1/29
ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NAM SÀI GÒN
C
C
H
H
I
I
Ế
Ế
N
NL
L
Ư
Ư
Ợ
Ợ
C

NN
N
Ă
Ă
M
M2
2
0
0
2
2
4
4V
V
À
ÀK
K
Ế

TK
K
I
I
N
N
H
HD
D
O
O
A
A
N
N
H
H5
5N

8
)
) TP.HCM, THÁNG 12-2013

2/29
MỤC LỤC
CHƯƠNG I: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CÔNG TY
GIAI ĐOẠN 2009 – 2013 2
1. Giới thiệu chung 2
2. Chức năng kinh doanh chính 2
3. Quá trình hình thành và phát triển 2
4. Thành tựu 3

2.5 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 18
3. Các nhóm giải pháp: 18
3.1 Tái cơ cấu công ty 18
3.2 Quản trị rủi ro 18
3.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy nhân sự 18
3.4 Nhóm giải pháp về quản trị 19
3.5 Giải pháp về dự án, sản phẩm và tiếp thị 19
3.6 Giải pháp tài chính 20
CHƯƠNG IV: KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH (2014 – 2018) 22
1. Kế hoạch triển khai các dự án 23
2. Kế hoạch vốn 24
3. Kế hoạch doanh thu – lợi nhuận 24
CHƯƠNG V: THAY LỜI KẾT 25
Ế
N
NL
L
Ư
Ư
Ợ
Ợ
C
CP
P
H
H
Á
Á
T
TT
T
R
R
I


N
N
Ă
Ă
M
M2
2
0
0
2
2
4
4V
V
À
ÀK
K
Ế
Ế



K
K
I
I
N
N
H
HD
D
O
O
A
A
N
N
H
H2
2
0
0
1
1
4

N
G
GT
T
Y
YC
C
P
P
P
P
T
TN
N
A
A
M
MS

- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động của công ty giai đoạn 2009 –
2013 nhận định các điểm mạnh, điểm yếu của công ty.
- Phân tích những yếu tố tác động của môi trường bên ngoài, nhận định các cơ
hội và thách thức.
- Phân tích chiến lược trên mô hình SWOT và “Chiến lược phổ quát” của
Michael Porter, xác định mục tiêu dài hạn, đề xuất chiến lược phát triển công ty
trong 10 năm tới (2014 – 2024) và phương hướng kế hoạch 05 năm (2014 – 2018)
trước mắt.
- Lộ trình và các giải pháp thực hiện.
Phương pháp nguyên cứu:
- Vận dụng những cơ sở lý luận về chiến lược và các nghiên cứu trước đây.
- Thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp qua các báo cáo của công ty.
- Thu thập dữ liệu bên ngoài thông qua báo chí, internet, ….
- Báo cáo, thảo luận, xin ý kiến chỉ đạo và đóng góp ý kiến của Ban Tổng
giám, Giám đốc các Phòng, Ban, các chuyên gia, chuyên viên và toàn thể cổ đông.
DỰ THẢO
5/29
CHƯƠNG I.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NAM SÀI GÒN
(GIAI ĐOẠN 2009 – 2013)
1. Giới thiệu chung:
 Tên Công ty Công ty Cổ phần Phát triển Nam Sài Gòn
 Tên tiếng Anh SOUTH SAIGON DEVELOPMENT
CORPORATION
 Tên viết tắt SADECO
 Biểu tượng của Công ty
 Chức năng kinh doanh chính Xây dựng công nghiệp, dân dụng, cơ sở hạ
tầng. Tư vấn lập dự án đầu tư. Kinh doanh bất
động sản. Sàn giao dịch bất động sản. Kinh

năm sau công ty thực hiện chức năng kinh doanh bất động sản và đầu tư tài chính.
Công ty hiện là chủ đầu tư của nhiều dự án với tổng diện tích trên 100ha, tham gia
góp vốn cổ phần vào một công ty hoạt động trong lĩnh vực hạ tầng khu công nghiệp.
- Công ty thực hiện Sứ mệnh đem lại “chất lượng cuộc sống” cho khách hàng
không chỉ nơi ở mà còn là nơi tạo dựng cuộc sống tương lai thân thiện với môi
trường, gần gũi với thiên nhiên và gắn bó với cộng đồng.
4. Thành tựu:
Các phần thưởng mà công ty đã đạt được:
- Huân chương lao động hạng III;
- Nhiều Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ, Bộ Xây dựng;
- Các danh hiệu Sao vàng đất Việt các năm 2008, 2009, 2010;
- Top 1.000 Doanh nghiệp đóng thuế thu nhập lớn nhất 2010 (xếp 445), Top
200 Doanh nghiệp Nhà nước đóng thuế thu nhập lớn nhất 2010, …
5. Hệ thống tổ chức hoạt động của công ty:
5.1 Cơ cấu tổ chức công ty: TRỤ SỞ CHÍNH


6. Nhân sự công ty:
Yếu tố
Số lượng
Tỷ lệ (%)
Phân theo trình độ chuyên môn - Đại học và trên Đại học
43/58
74,1
- Trình độ Trung cấp và Cao đẳng
04/58
6,9
- Lao động phổ thông
11/58
19

7. Cơ cấu cổ đông của công ty: (Cơ cấu cổ đông tại ngày 31/12/2013)
Stt
Cổ đông

HĐQT

PHÒNG
TÀI VỤ
KẾ
TOÁN

PHÒNG
KINH
DOANH -
TT

TỔ
THI
CÔNG
XÂY
DỰNG PHÒNG
KỸ
THUẬT

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
THƯỜNG TRỰC
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÓ TỔNG GIÁM
ĐỐC
PHÒNG
KẾ

8.1 Dự án Công ty làm chủ đầu tư:

Stt
Dự án
Diện
tích
(ha)
Vốn đầu
tư
(tỷ VNĐ)
Tình hình thực hiện
1
Khu định cư Tân
Quy Đông
18,36
78
Đã hoàn thành hạ tầng và bàn giao cho
các cơ quan chuyên ngành.
2
Khu biệt thự Sông
Ông Lớn
4,93
70
Đã hoàn thành hạ tầng và bàn giao cho
các cơ quan chuyên ngành.
3
Khu dân cư Phước
Kiển – Giai đoạn 1
22,25
208

quyết định phê duyệt quy hoạch 1/500
đang trình UBND TP xin chấp thuận
đầu tư.
7
Khu dân cư
SADECO – Phước
Kiển
17,10
950
Bồi thường giải phóng mặt bằng đạt
khoảng 82% toàn dự án. Dự án đã
được UBND TP chấp thuận địa điểm
đầu tư, đang lập quy hoạch 1/500.
8
Ký túc xá công nhân
Tân Thuận.
1,50
100
Đã đưa vào khai thác sử dụng 3 đơn
nguyên thuộc sở hữu công ty
9
Khu số II (thuộc
Khu dân cư Ven
Sông)
1,90
1.300
Bồi thường giải phóng mặt bằng đạt
86% toàn dự án; đã thi công san lấp
trên diện tích bồi thường.


8.3 Dự án Công ty góp vốn cổ phần:
Stt
Tên công ty
VĐL
(tỷ
VNĐ)
Tỷ lệ
sở hữu
Tình hình thực hiện
1
Công ty Cổ phần
Long Hậu
260
10%
Công ty đã được niêm yết trên sàn HOSE
từ ngày 23/03/2010 với mã LHG.

9. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty:
(Bảng kết quả kinh doanh 2009 – 2013)
Đvt: Triệu đồng
Chỉ tiêu
Năm 2009
Năm 2010
Năm 2011
Năm 2012
Năm 2013
Doanh thu thuần
398.751
280.379
142.987

18%
18%

(Bảng tính các chỉ tiêu tài chính giai đoạn 2009 – 2013)

Các chỉ tiêu
Đvt
Năm
2009
Năm
2010
Năm
2011
Năm
2012
Năm
2013
Tổng tài sản
Tr.đ
456.779
436.530
531.240
470.650
429.309
Vốn điều lệ
Tr.đ
100.000
100.000
100.000
100.000

Chỉ tiêu về cơ cấu vốn
Hệ số Nợ/Tổng tài sản
lần
0,59
0,56
0,41
0,38
0,31
Hệ số Nợ/Vốn chủ sở hữu
lần
1,42
1,25
0,69
0,61
0,69
Chỉ tiêu về khả năng sinh lời
Hệ số LNST/Doanh thu thuần
(ROS)

5.171
14.250
2.210
2.514
Giá trị sổ sách của một cổ phần
(BV)
đ/cp
18.415
19.262
30.786
29.319
29.714
(Số liệu SXKD và tài chính năm 2013 là số liệu báo cáo của công ty chưa kiểm toán)

10. Đánh giá chung về thực trạng hoạt động:
Sau gần 20 năm xây dựng và phát triển, công ty tạo thương hiệu, uy tín, vị thế
tiên phong phát triển khu Nam Sài Gòn:
- Quy mô trung bình, sản xuất kinh doanh hiệu quả, tỷ suất lợi nhuận khá cao
so với mặt bằng chung của toàn ngành.
- Tài chính lành mạnh không vay mượn ngân hàng hoặc vay mượn ít, nhiều tài
sản được tích lũy, giá trị cao hơn sổ sách. Có sản phẩm để kinh doanh.
- Nhiều dự án tiềm năng, dự trữ nhiều đất đai được bồi thường với giá rẻ từ
nhiều năm trước.
- Tổ chức ổn định với đội ngũ nhân viên gắn bó với công ty.
Tuy nhiên công ty đang đứng trước thách thức:
- Quy mô nhỏ dễ bị tổn thương nếu thị trường địa ốc tiếp tục suy thoái.
- Các dự án của công ty đã bỏ vốn đầu tư nhiều năm đều có vướng mắc, nếu
không tính toán cẩn trọng cân đối khôn ngoan dòng tiền, triển khai quyết liệt trọng
điểm tạo ra sản phẩm mới theo yêu cầu khách hàng thì công ty dễ rơi vào vòng xoáy
khủng hoảng, nợ vay ngân hàng, đầu tư tràn lan, sản phẩm dở dang không bán được

kho nhiều, đầu tư dở dang và nợ xấu rất lớn. Tuy Nhà nước có chính sách hỗ trợ
nhưng phải mất nhiều thời gian mới hồi phục.
- Tiếp tục chính sách thắt chặt tín dụng nên dòng tiền đầu tư đổ vào thị trường
bất động sản còn hạn chế.
- Chính sách về đất đai, xây dựng vẫn đang được tiếp tục hoàn chỉnh, ảnh
hưởng nhiều đến thời gian làm các thủ tục xây dựng.
- Công ty không còn lợi thế như được giao dự án, bồi thường đất đai giá rẻ như
trước đây, càng khó khăn hơn khi phải cạnh tranh với nhiều công ty, tập đoàn lớn kể
cả các công ty nước ngoài có vốn lớn đang thâu tóm đất đai, dự án để chi phối thị
trường.
12/29
2. Phân tích các yếu tố nội tại của công ty (SWOT):
2.1 Phân tích những điểm mạnh - yếu (Strengths-Weaknesses)
Mạnh
Yếu
2.1 Tổ chức và nhân sự
- Công ty cổ phần có: 74% vốn Nhà
nước và 23% vốn các cổ đông thuộc tổ
chức Đảng, TNXP, …và một số doanh
nghiệp có phần vốn Nhà nước.
- Được sự hỗ trợ của công ty mẹ (IPC)
và hỗ trợ của thành phố trong vay vốn,
giao đất.
- Bộ máy tổ chức ổn định, HĐQT, Ban
Tổng giám đốc tâm huyết, có tầm nhìn
chiến lược, năng lực hoàn thành nhiệm
vụ.
- Cổ đông có trách nhiệm, gắn bó với
công ty.



- Chưa có sự tham gia của các cổ đông
chiến lược ngoài xã hội và cổ đông
CBNV chiếm tỷ lệ thấp (dưới 3%).
- Thiếu linh hoạt trong xác định tầm
nhìn và hoạch định chiến lược. - Thiếu linh hoạt, đôi khi các quyết định
về SXKD, tăng vốn phải xin ý kiến qua
nhiều tầng lớp nên chậm trễ, bỏ lỡ cơ
hội kinh doanh, chức năng cốt lõi là
quản lý và phát triển dự án.
- Quản trị IT chưa chuyên nghiệp, thiếu
hệ thống. Còn các lỗ hổng trong phân
công trách nhiệm và quản lý hồ sơ.

- Một số nhân viên bị động với công
việc, thiếu năng động sáng tạo. - Phân công trách nhiệm công việc đôi
khi còn chồng chéo hoặc bỏ quên.


chuyển nhượng dự án và kinh doanh nền
đất có hạ tầng cơ sở.
- Từng bước nâng cao tính chuyên
nghiệp đầu tư dự án từ các khâu: chuẩn
bị đất sạch (land developer), xây dựng
và quản lý dự án (contruction and
management), kinh doanh - hậu mãi
(marketing - trading).
2.3 Tài sản tài chính công ty:
- Tài chính lành mạnh, vay nợ ít và được
kiểm soát tốt. - Tài sản bao gồm đất đai được bồi
thường giá rẻ trước đây và bất động sản
đã được đánh giá cao hơn giá sổ sách.
Có sản phẩm kinh doanh gối đầu, có các
phương án lựa chọn huy động vốn nên
vẫn duy trì được hoạt động công ty
trong lúc khó khăn suy thoái hiện nay.
bị thu hồi.
- Lợi nhuận cao chủ yếu thu được từ
kinh doanh chuyển nhượng dự án, vốn
góp và kinh doanh nền, chưa có nhiều
sản phẩm đa dạng, hoàn chỉnh.
- Thực hiện toàn bộ các chức năng của
dự án từ khâu chuẩn bị đất, đến tư vấn
thủ tục xây dựng, quản lý thi công xây
lắp, hoàn chỉnh kinh doanh hậu mãi…
Nhưng tính chuyên nghiệp và phối hợp

1/ Môi trường pháp lý điều tiết ngành
ngày càng được hoàn thiện.
2/ Địa bàn kinh doanh truyền thống của
công ty là khu Nam với vị trí địa lý
thuận lợi và hạ tầng ngày càng hoàn
chỉnh.

3/ Nhu cầu thực về nhà ở là có thực và
ngày càng tăng. Tiềm năng phát triển
của ngành bất động sản còn rất lớn.
phẩm mới để bán.
- Việc thẩm định quy hoạch dự án của
các cơ quan chức năng còn khó khăn và
kéo dài ảnh hưởng đến tiến độ thực hiện
dự án.
- Vốn ít, bị chôn trong các dự án dở
dang, dễ bị tổn thương, mất giá nếu suy
thoái kéo dài.
- Khả năng dự báo, đối phó và thích ứng
của công ty còn hạn chế. Công ty phải
có những điều chỉnh, thay đổi kịp thời
về tổ chức, đầu tư, kinh doanh để đáp
ứng yêu cầu cạnh tranh và quản trị rủi ro
hiện nay.
15/29
Cơ hội
Thách thức
- Năng lực điều hành của lãnh đạo và
khả năng của nhân viên được nâng cao.
Có sự hỗ trợ của công ty mẹ (IPC), mối
quan hệ truyền thống với các công ty
bạn và địa phương.
2.3 Phân tích ma trận SWOT:
Phân tích các điểm Mạnh – Yếu – Cơ hội – Thách thức theo mô hình ma trận
để tìm ra những chiến lược cụ thể:

Yếu tố bên ngoài
Cơ hội
(Opportunities)
1. Pháp lý hoàn

trường Khu
Nam/ Hiệp
Phước/ Long
Hậu
- Tìm kiếm
nguồn vốn từ thị
trường tài chính.
- Hợp tác đầu tư

- Lợi thế cạnh
tranh về giá

- Phát triển dòng
sản phẩm mới
Điểm yếu
(Weaknesses)
1. Nguồn vốn hạn
chế
2. Dự án dở dang,
dàn trải
3. Dịch vụ khách
hàng thấp
4. Quản lý
5. Cơ chế
Tìm kiếm đối
tác chiến lược
trong/ ngoài
nước có tiềm
lực tài chính/
kinh nghiệm

- Trước thách thức về quỹ đất trên địa bàn khu Nam ngày càng hạn hẹp, việc
công ty nắm giữ quỹ đất đã bồi thường với giá thấp là một lợi thế trong kinh doanh
cũng như trong mời gọi hợp tác đầu tư.
- Ngoài ra, công ty cần nghiên cứu phát triển các dòng sản phẩm mới, phù hợp
với nhu cầu thực tế của khách hàng (nhà/ căn hộ cho thuê, nhà/ căn hộ diện tích nhỏ
dành cho những người mới tự lập …), phát triển các dòng sản phẩm dịch vụ khách
hàng tại dự án (xây nhà, sửa chữa nhà, cây xanh, …)
- Trước thách thức từ các đối thủ cũ và đối thủ mới, công ty lựa chọn chiến
lược hợp tác đầu tư.
d) Kết hợp giữa yếu tố Yếu và Thách thức: tìm kiếm những chiến lược nhằm giảm
thiểu những mặt yếu của công ty.
- Thách thức về đối thủ cạnh tranh có tiềm lực, kinh nghiệm trong lĩnh vực
khách hàng, công ty tìm kiếm nhà đầu tư chiến lược có kinh nghiệm.
- Khắc phục điểm yếu của công ty trong khả năng nguồn lực cho phép: tăng
vốn điều lệ theo lộ trình, tập trung nguồn vốn đầu tư tại các dự án trọng tâm sớm
có sản phẩm đầu ra …
- Phát triển chính sách tập trung vào khách hàng.
- Phát triển nguồn nhân lực: đào tạo nguồn nhân lực hiện có, thu hút người tài
về làm việc cho công ty. 17/29
3. Chiến lược phổ quát của Michael Porter (Generic Strategy):
Nguyên lý của Porter: Chiến lược là tổng hợp các lựa chọn các cách thức tạo
ra ưu thế trong cạnh tranh. Phát triển trên điểm mạnh của công ty là điều tốt, nhưng
điểm mạnh thật sự là những gì công ty làm được có thể tốt hơn so với các đối thủ
cạnh tranh khác. Từ những chiến lược mang tính phổ quát: Chi phí thấp (cost
leadership), khác biệt hóa (differentiation) và tập trung (focus), liên hệ với công ty để
có chiến lược cụ thể về lợi thế giá, tạo sự khác biệt trong chất lượng sản phẩm, dịch
vụ và trên hai yếu tố đó tập trung vào thị trường phân khúc có trọng điểm hiện nay.
18/29
CHƯƠNG III.
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY ĐẾN NĂM 2024
1. Định hướng mục tiêu phát triển công ty đến năm 2024:
- Tập trung ứng phó trước tình hình suy thoái kinh tế và thị trường đóng băng
hiện nay trong 02 năm 2014 và 2015; duy trì ổn định công ty; chuẩn bị các điều kiện
cơ sở vật chất để thị trường bật dậy, dự đoán từ năm 2016 trở đi.
- Đảm bảo tốc độ tăng trưởng của Công ty trên các chỉ tiêu:
+ Doanh thu tăng trưởng bình quân (5 năm): từ 15%/năm.
+ Lợi nhuận sau thuế tăng trưởng bình quân (5 năm): từ 10%/năm.
+ Tỷ lệ chia cổ tức hàng năm phấn đấu: từ 12%. trở lên
- Tiếp tục khẳng định vai trò là nhà đầu tư tiên phong, SADECO phấn đấu trở
thành một trong những công ty bất động sản hàng đầu trên địa bàn khu Nam Sài Gòn.
- Xây dựng công ty phát triển toàn diện, trên cơ sở lĩnh vực kinh doanh chủ yếu
là đầu tư kinh doanh bất động sản và xây dựng dân dụng, không ngừng phát triển,
khẳng định thương hiệu góp phần đáp ứng nhu cầu nhà ở của khách hàng. Đa dạng
hóa các dòng sản phẩm nhắm đến nhiều đối tượng khách hàng, từ khách hàng cao
cấp, bình dân đến đối tượng nhà ở xã hội, phục vụ tốt với khẩu hiệu “Địa dồi dào -
Ốc thanh tao”. Từng bước chuyển dịch cơ cấu doanh thu, tạo nguồn thu ổn định
thường xuyên từ xây lắp, kinh doanh, các loại nhà cho thuê và các dịch vụ khác.
- Trở thành công ty đại chúng, có cơ cấu cổ đông hợp lý, niêm yết trên thị
trường chứng khoán, có thương hiệu uy tín, hệ thống quản trị tiên tiến, có cổ phiếu giá
trị và cổ tức cao. Nâng cao trình độ chuyên nghiệp quản lý tài chính, quản lý kinh
doanh và chất lượng phục vụ thông qua xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có
trình độ chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp.
- Vững mạnh về tổ chức, phát huy cao độ mọi nguồn lực để nâng cao năng lực
cạnh tranh và không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động.
Công ty chọn lựa chiến lược tăng trưởng tập trung, phát triển sản phẩm,

hậu mãi.
Cần tập trung hình thành và phát triển Đội xây dựng vững mạnh tiến tới
thành lập Công ty cổ phần Xây dựng, đáp ứng nhu cầu phụ trợ cho hoạt động sản
xuất kinh doanh chính của công ty, tiết kiệm giá thành. Tuy nhiên, để hoạt động xây
dựng phát huy được hiệu quả thì cần một khoảng thời gian nhất định. Do vậy trong
thời gian trước mắt, chiến lược lợi thế về giá xây dựng không phải là chiến lược trọng
tâm của công ty, nhưng công ty có thể tận dụng được lợi thế về giá đất để tạo ra sản
phẩm đất nền có sức cạnh tranh cao.
b) Cạnh tranh về sự khác biệt:
b.1 Tạo sự khác biệt về chất lượng sản phẩm:
- Khác biệt về sản phẩm đòi hỏi công ty phải có bộ phận nguyên cứu và phát
triển (R&D) mạnh, qua đó luôn tạo ra những dòng sản phẩm mới, khác biệt so với đối
thủ cạnh tranh.
- Trong điều kiện hiện nay, sự khác biệt của công ty về dòng sản phẩm chưa có
gì mới so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, với chính sách chất lượng hiện nay
của công ty và qua những nét đặc trưng tại các dự án đã triển khai, công ty luôn nhấn
mạnh đến yếu tố “môi trường sống”, do vậy công ty cần phải tiếp tục duy trì và phát
huy:
 Quy hoạch gia tăng mật độ cây xanh, chú trọng cảnh quan đô thị và môi
trường sinh thái.
20/29
 Thiết kế hài hòa, đảm bảo mỹ quan và môi trường sống.
 Xây dựng hạ tầng kỹ thuật và hạ tầng xã hội đảm bảo chất lượng, tiện
ích.
 Sử dụng vật liệu mới, thân thiện với môi trường.
- Ngoài ra, qua những dự án công ty đã triển khai, từ hình tượng những hàng
dương xanh ngát và vươn cao, công ty nên sáng tạo phát triển thành những hình
tượng tiêu biểu xanh-sạch-đẹp cho các dự án của SADECO.
b.2 Tạo sự khác biệt về chất lượng dịch vụ:
Quan tâm đến sự thỏa mãn khách hàng qua chất lượng dịch vụ: việc chăm

2.5 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực:
Nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển lớn mạnh của công ty, yêu cầu phát triển
nguồn nhân lực là cực kỳ cần thiết. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cần tập
trung vào chất lượng, không ngừng đào tạo/đào tạo lại lực lượng tại chỗ, xây dựng đội
ngũ kế thừa xứng tầm. Công ty cần có nhiều chính sách (ESOP, lương, thưởng, nhà,
căn hộ …) nhằm thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao về làm việc cho công ty. Bố
trí công việc đúng người, đúng việc nhằm khai thác tối đa khả năng sáng tạo của của
từng người lao động. Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp nhưng không thiếu
phần thân thiện, tập trung phát triển văn hóa doanh nghiệp.
3 . Các nhóm giải pháp :
3.1 Tái cơ cấu công ty: Thực hiện chủ trương tái cơ cấu các doanh nghiệp Nhà
nước hiện nay, xác định nội dung tái cơ cấu của công ty bao gồm :
- Tái cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ cấu cổ đông, nâng cao năng lực lãnh đạo
điều hành và trình độ chuyên môn của nhân viên.
- Tái cơ cấu đầu tư, danh mục các dự án đầu tư, xác định các dự án trọng
điểm, các dự án chưa cần làm ngay hoặc dự án không hiệu quả cần loại bỏ, các dự
án cần tìm kiếm.
- Tái cơ cấu về tài chính, xác định khả năng phân tích dự báo thị trường,
phân tích tài chính và phương thức sử dụng hiệu quả nguồn lực của công ty, lựa
chọn các hình thức huy động vốn và xác định các chi phí bảo đảm hiệu quả. Tính
toán hiệu quả của từng dự án để xác định phương thức mức độ đầu tư hoặc thoái
vốn. Tính toán các phương thức kinh doanh sản phẩm, thời điểm kinh doanh thích
hợp để có lợi nhuận tốt nhất.
3.2 Quản trị rủi ro:
Mục đích nhằm hạn chế thấp nhất những tác động tiêu cực của suy thoái
kinh tế và thị trường địa ốc đóng băng hiện nay. Các rủi ro từ tính thanh khoản
thấp, sản phẩm không bán được hoặc bán lỗ, đầu tư dở dang, dự án kéo dài không
tiếp cận được nguồn vốn để tiếp tục thực hiện, giá trị tài sản hoặc giá trị cổ phiếu
xuống thấp hơn giá thị trường.
Nội dung của quản trị rủi ro bao gồm: nâng cao khả năng dự phòng, cẩn

- Hoàn chỉnh và thực hiện tốt điều lệ và quy chế quản trị công ty, đáp ứng
những yêu cầu nghiêm ngặt như đối với công ty niêm yết.
- Hoàn chỉnh các quy chế hoạt động quản lý, kiểm tra, giám sát nội bộ. Thiết
lập hệ thống quản lý công nghệ thông tin IT hiện đại, nâng cao hiệu quả quản lý
của công ty.
- Luôn luôn cập nhật, bổ sung, vận hành nghiêm túc quy trình quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008.
- Phát triển website phục vụ cho công tác quảng bá thương hiệu, sản phẩm
và công bố thông tin doanh nghiệp.
- Thành lập xí nghiệp xây lắp để nhận thầu công trình của công ty nhằm
nâng cao chất lượng và tiết kiệm chi phí.
3.5 Nhóm giải pháp về dự án, sản phẩm và tiếp thị:
- Đẩy nhanh việc thực hiện các quy trình, thủ tục pháp lý của các dự án công
ty đang thực hiện đầu tư, tập trung tháo gỡ những nút thắt, đưa các dự án trọng
điểm: Khu Phước Kiển giai đoạn 2, 3, Khu Nghỉ ngơi giải trí Tân Phong thực hiện
theo đúng tiến tiến độ.
- Đa dạng hóa các phương thức kinh doanh (chuyển nhượng, bán sỉ, bán lẻ,
bán trả góp, cho thuê, hợp tác, liên kết, )
23/29
- Đa dạng hóa các sản phẩm kinh doanh (nhà ở cao cấp, bình dân, nhà ở cho
người thu nhập thấp, nhà ở xã hội, )
- Nghiên cứu phân khúc thị trường để chọn lựa sản xuất các sản phẩm theo
yêu cầu của thị trường cho từng đối tượng khách hàng trong từng thời điểm, để
tính toán thiết kế các loại nhà có diện tích và giá cả phù hợp với từng đối tượng
như: CBCNV, người thu nhập thấp, vợ chồng mới lập nghiệp, cho đến những căn
nhà, biệt thự cao cấp thỏa mãn cho đối tượng có yêu cầu cao.
- Tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm kinh doanh của công ty, mang dấu ấn
SADECO để thu hút khách hàng (thiết kế, mẫu mã, trang trí nội thất, môi trường
sinh thái, chất lượng phục vụ, ). Xây dựng một số khu dân cư như: Khu Phước
Kiển giai đoạn 2, Khu Sadeco – Phước Kiển trở thành hình mẫu về quy hoạch thiết

trình một phần hoặc toàn bộ dự án, đến việc thành lập công ty liên doanh để huy
động vốn. Cần coi đây là giải pháp quan trọng để hạn chế vay ngân hàng, đẩy
24/29
nhanh dự án, giảm thiểu rủi ro. Công ty cần phải chuẩn bị tốt các dự án và hình
thức kêu gọi đầu tư, tổ chức các hội nghị khách hàng.
- Vay ngân hàng.
b) Tiết kiệm chi phí, tăng cường quản trị rủi ro có thể gây ra do nợ xấu, lãi
suất ngân hàng, Dự phòng nguồn vốn để công ty ổn định hoạt động trong bất kỳ
hoàn cảnh nào.
Tính toán hiệu quả của từng công việc, dự án để điều chỉnh kịp thời việc đầu
tư kinh doanh, bảo đảm hiệu quả tốt nhất.
c) Cân đối dòng tiền: Lập bảng cân đối, kế hoạch hóa thu – chi cho từng dự
án, từng quý, từng năm, bảo đảm chủ động hiệu quả và tránh được những rủi ro bất
trắc của biến động thị trường.


- Tiềm lực về tài chính, tài sản và các sản phẩm sẵn có của công ty hiện nay
có thể bảo đảm duy trì hoạt động kinh doanh trong 03 năm tới.
- Các dự án trọng điểm của công ty như khu Phước Kiển giai đoạn 2 và khu
Sadeco Phước Kiển phải đạt được mục tiêu tạo ra sản phẩm kinh doanh vào
năm 2015 và 2016.
- Trong trường hợp thị trường bất động sản vẫn kéo dài suy thoái, công ty
vẫn cố gắng duy trì sản xuất, đầu tư và kinh doanh sản phẩm một cách cẩn trọng,
bảo đảm lợi nhuận cần thiết và cổ tức cho cổ đông, xem xét điều chỉnh mức dộ
tăng trưởng cho thích hợp.
- Công ty xây dựng kế hoạch 05 năm chi tiết đến từng con số để có cơ sở
xem xét với quan điểm là tính toán đầu tư cần thiết nhất và giá bán sản phẩm bảo
đảm chấp nhận được trong thị trường hiện nay. Tuy nhiên, kế hoạch sẽ luôn được
điều chỉnh để thích ứng với tình hình nhằm đạt mục tiêu cao nhất là hiệu quả của
công ty.
- Kế hoạch sản xuất kinh doanh 05 năm này chỉ là một trong những kịch bản
nhằm minh họa cho các bước triển khai chiến lược công ty, qua đó nêu lên tính khả
thi của chiến lược đề ra. Ngoài ra, tùy vào tình hình thực tế sẽ điều chỉnh kế hoạch
từng năm sao cho vừa phù hợp với tình hình chung, vừa đảm bảo định hướng chiến
lược công ty.