4/19/2014
1
LOGO
PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG
QUẢN TRỊ
ThS. Nguyễn Hoàng Diễm Hương
GIỚI THIỆU MÔN HỌC,
PHƯƠNG PHÁP HỌC
TẬP VÀ NỘI QUY LỚP
HỌC
Phân bổ thời lượng môn học
• 03 tín chỉ (45 tiết) Số tín chỉ
• 25 tiết Lý thuyết
• 20 tiết
• Bài tập tình huống & thảo
luận
Thực hành
3
Tài liệu tham khảo
 Sách, giáo trình chính
- TS. Nguyễn Quốc Tuấn – Ths. Nguyễn Thị Loan
– Phát triển kỹ năng quản trị. NXB Đại học Kinh
Tế Đà Nẵng
 Sách tham khảo
- Sinh viên có thể tham khảo bất cứ tài liệu (tiếng
Anh, tiếng Việt) về Phát triển kỹ năng quản trị, kể
cả những tư liệu trên Internet.
- Bài giảng của giảng viên

Đánh giá kết quả học tập
Điểm quá

(1 điểm)
4. Tính hấp dẫn: Nhàm chán (0 điểm); Bình thường (1
điểm); Hấp dẫn (2 điểm)
5. Kỹ thuật, âm thanh: Khơng tốt (0 điểm); Ổn (1 điểm)
6. Giấy nộp: Đủ các phần (1 điểm); Phân cơng nhiệm vụ
hợp lý (1 điểm)
Đánh giá điểm giữa kỳ
Tuần học thứ 7 nộp bài
Hình thức nộp: Đĩa CD có chép file clip + giấy in (tên
nhóm, tên các thanh viên, theo thứ tự ABC, MSSV,
Phân cơng nhiệm vụ, Lý thuyết, ý tưởng phần thực tế)
u cầu: Diễn viên là người trong nhóm; kiểm tra kỹ
trước khi nộp bài; khơng sử dụng các phần mềm đặc
biệt để lưu clip
Tuần cuối – tuần 8 sẽ trình chiếu clip trước lớp theo
thứ tự bốc thăm
Các nhóm tự đem theo laptop để trình chiếu Lịch học
 Buổi 1: Giới thiệu mơn học + chương 1 +
chương 2
 Buổi 2: Chương 3 (cơ Thủy)
 Buổi 3: Chương 4
 Buổi 4: Chương 5
 Buổi 5: Chương 6
 Buổi 6: Chương 7
 Buổi 7: Chương 8 + thảo luận bài giữa kỳ
 Buổi 8: Thi giữa kỳ + ơn tập (3 tiết)
NỘI DUNG

năng về trí tuệ cảm xúc (EQ) bao gồm khả năng tự
nhận thức quan trọng gấp 2 lần chỉ số IQ trong
việc tạo ra những sự hiểu biết rộng
 Messinger đã nhắn nhủ với chúng ta “Chúng ta sẽ
quản lý những người khác nhưng điều đầu tiên mà
chúng ta thực hiện đó là quản lý chính mình”
4/19/2014
3
1.2. ĐIỀU THẦM KÍN CỦA TỰ NHẬN THỨC
1.2.1. Điều thầm kín của tự nhận thức
 Những cá nhân mà càng nhận thức rõ về chính bản
thân mình bao nhiêu thì họ càng cảm thấy khoẻ
hơn, thực hiện tốt hơn trong vai trò quản trị, vai
trò lãnh đạo và hiệu quả hơn trong công việc

 Tuy nhiên, theo Maslow thì: “Chúng ta có khuynh
hướng e ngại một số thông tin về chính chúng ta
vì nó sẽ là nguyên nhân khiến chúng ta trở nên
xem thường chính mình hoặc làm chúng ta thấy
thua kém, yếu đi, ngại ngùng hơn, ghê tởm chính
mình. Chúng ta bảo vệ chính chúng ta và những
sự ngăn chặn cùng với những biểu hiện khác, cách
mà chúng ta sử dụng là để trốn tránh những cái có
nguy cơ làm hại ta và gây nguy hiểm cho chính
chúng ta”
 Do đó, Freud cũng đã khẳng định rằng “Chúng ta
nên chân thật với chính mình là cách tốt nhất để
chấp nhận những điều của chính chúng ta bởi vì
chỉ có lòng chân thật của chính mình mới có thể
đạt được và tìm được nhiều hơn những thông tin

nhà quản trị. Vì vậy, muốn hiệu quả làm việc của
nhóm được nâng cao thì cần phải nắm rõ và chấp
nhận những sự khác nhau đó.
 Sự tự hiểu biết mình và so với người khác sẽ cho
phép chúng ta nhận ra những điểm đặc biệt và
những điểm mạnh trong chúng ta để từ đó ta có
thể sử dụng nó cùng với những năng lực vốn có
của chúng ta
 Phán đoán được những điểm khác nhau cơ bản ở
những người khác nhau được xem là một phần quan
trọng để cấu thành nên một nhà quản trị hiệu quả
 Sự giống nhau, hợp nhau để chúng ta có thể tác
động, giao tiếp một cách dễ dàng hơn. Tuy nhiên,
để có thể tạo ra những sáng tạo, giải quyết được
những vấn đề phức tạp thì buộc chúng ta phải chấp
nhận sự khác nhau đó. Ngoài ra, đây cũng là chìa
khoá giúp chúng ta thu thập những ý kiến, những ý
tưởng khác nhau từ những người khác nhau
1.4. CÁC YẾU TỐ CỐT LÕI CỦA TỰ NHẬN THỨC
Gía trị
Giá trị mục tiêu cuối
cùng và giá trị phương
tiện
Thái độ đối với sự
thay đổi
Xác định khả năng thích
nghi và sự chịu trách
nhiệm
Phong cách học
Xác định việc thu thập

4/19/2014
5
NHỮNG GIÁ TRỊ QUAN TRỌNG NHẤT TRONG XÃ HỘI HOA KỲ
NHỮNG GIÁ TRỊ MỤC ĐÍCH
NHỮNG GIÁ TRỊ PHƯƠNG TIỆN
- Một cuộc sống tiện nghi
- Tham vọng
- Một cuộc sống thú vị
- Cao thượng
- Một ý thức về sự hoàn thành nhiệm vụ
- Khả năng
- Một thế giới hoà bình
- Đấu tranh
- Một thế giới xinh đẹp
- Sạch sẽ
- Công bằng
- Cam đản
- Một gia đình an toàn
- Khoan dung
- Tự do (độc lập, tự do lựa chọn)
- Giúp đỡ (làm việc vì hạnh phúc người
khác)
- Hạnh phúc
- Trung thực
- Cân đối bên trong
- Giàu trí tưởng tượng
- Một tình yêu thật sự
- Độc lập
- An ninh quốc gia
- Trí tuệ

những lợi ích bản thân và điều gì
là công bằng và không thiên vị
đối với người khác
Phân loại các giai đoạn phát triển của đạo đức
B. Cấp độ tuân thủ
Giá trị đạo đức tập trung vào trách
nhiệm, bổn phận, duy trì một sự liên
kết xã hội và đảm bảo các cam kết

3. Những kỳ vọng trưởng thành cá
nhân, các mối quan hệ và sự thuân
theo
Điều đúng được tập trung vào cảm
nhận của người khác và duy trì sự
trung thực bằng những kỳ vọng và
những cam kết. Những quy tắc xử sự
đúng mực là hợp lý
4. Hệ thống xã hội và giữ gìn lương
tâm
Điều đúng là thực hiện trách nhiệm xã
hội và ủng hộ quy tắc thứ bậc xã hội.

C. Giá trị được nguyên tắc hoá
Các giá trị đạo đức hàm chứa trong
cam kết lựa chọn một cách tự do về
các tiêu chuẩn, quyền lợi và nghĩa vụ
5. Sự hợp lý ưu tiên và cam kết xã hội
hoặc tính thiết thực
Điều đúng ủng hộ sự hợp lẽ phải,
những giá trị và cam kết với người

 Phong cách học nhằm ám chỉ đến những định
hướng của mỗi người chúng ta trong việc lĩnh hội,
làm sáng tỏ và đáp lại những thông tin một cách
chắc chắn
 Phong cách học có 2 thước đo chính:
• Cách mà bạn thu thập thông tin
• Cách mà bạn đánh giá và sử dụng những thông
tin cần thiết

 Khía cạnh thu thập thông tin:
 Nhiều người có khuynh hướng thiên về việc nắm bắt
thông tin trực tiếp thông qua những kinh nghiệm mà
họ gặp phải
 Một số người cho rằng việc học của họ có hiệu quả
nhất khi họ có cơ hội đọc được những ý tưởng, lý
thuyết rồi sau đó có cơ hội để suy nghĩ và phân tích về
chúng một cách có hệ thống, có logic
 Khía cạnh đánh giá và sử dụng những thông tin cần thiết
 Sự khác biệt thể hiện thông qua những cách thức để
giải quyết vấn đề.
 Có 4 nhóm chính của người học:
• Sự phân kỳ: phong cách học phân kỳ được thể hiện ở những
cá nhân có điểm số thước đo về mặt kinh nghiệm thực tế và
sự quan sát có suy nghĩ.
• Sự đồng hoá: những người thuộc phong cách học đồng hoá là
những người đạt số điểm ưu thế đối với thước đo về sự quan
sát có suy nghĩ và sự nhận thức trừu tượng.

• Sự hội tụ: Những người có phong cách học hội tụ là
những người có một sự nổi trội về điểm số đối với

làm chủ số phận của mỗi chúng ta
 Nhận thức về nơi kiểm soát hay bên ngoài sẽ giúp chúng ta
sẽ nhận biết được điểm mạnh, điểm yếu của mỗi chúng ta sẽ
giúp chúng ta trong công việc
1.4.4. Định hướng giao tiếp giữa các cá nhân
 Định hướng giao tiếp giữa các cá nhân với
nhau được xuất hiện từ nhu cầu cơ bản của mỗi
cá nhân để tạo mối quan hệ với những người
khác
 Một nghiên cứu của Schutz, có 3 nhu cầu giao
tiếp cá nhân: nhu cầu cho sự kết hợp, nhu cầu
cho sự kiểm soát, nhu cầu về sự thân thiện
o Nhu cầu cho sự kết hợp: mọi người đều cần duy trì một
mối quan hệ với người khác để tương tác những hoạt
động của chính mình với hoạt động của những người
khác.
o Nhu cầu cho sự kiểm soát: là nhu cầu để duy trì một sự
cân đối thoả đáng về quyền lực và uy tín trong các mối
quan hệ.
o Nhu cầu về sự thân thiện: nhu cầu thiết lập một mối quan
hệ thân thiết với người khác. Nhu cầu này bao gồm những
thuộc tính: sự nhiệt tình, sự quen thân, sự đồng thuận…
-> Xác định khuynh hướng giao tiếp của mỗi cá nhân
CHƯƠNG 2: QUẢN TRỊ STRESS CÁ NHÂN

2.1. KHÁI NIỆM STRESS
Stress hay còn gọi là sang chấn tâm lý
• Là cảm xúc do các sự việc, hoàn cảnh tác động
tâm lý gây ra mà phần lớn là tiêu cực như sợ hãi,
lo lắng, buồn phiền, tức giận, ghen tuông, thất

 Những kỳ vọng không được thỏa mãn
 Kết quả: Lo sợ

2.3. Quản trị stress

LOẠI STRESS
CHIẾN LƯỢC HẠN CHẾ
Thời gian
- Quản lý thời gian hữu hiệu
- Quản lý thời gian hiệu quả
- Phân quyền
Đối đầu
- Công tác và xây dựng đội
nhóm
- Trí tuệ cảm xúc
Hoàn cảnh
- Thiết kế lại công việc
Lường trước
- Sắp xếp ưu tiên các mục tiêu
- Chiến thắng nhỏ
2.3.1. Quản trị stress bằng quản lý thời gian
2.3.1.1. Quản lý thời gian hữu hiệu (sắp xếp sử dụng
thời gian theo những nguyên tắc cốt lõi)
 Thời gian là tài sản quý giá:
 Thời gian đi qua là không thể lấy lại được
 Thời gian là vàng bạc, không thể định giá được
 Mỗi ngày chỉ có 24h

trong ngày
3. Quy tắc 3: Có không gian cho mọi việc và giữ
mọi việc trong không gian đó
4. Quy tắc 4: Ưu tiên công việc
5. Quy tắc 5: Thực hiện công việc quan trọng tại
một thời điểm nhưng có thể một số công việc
thông thường cùng một lúc
6. Quy tắc 6: Làm một danh sách các công việc mất
từ 5 – 10 phút thực hiện theo ý thích
7. Quy tắc 7: Chia nhỏ các dự án lớn
8. Quy tắc 8: Xác định 20% công việc trọng yếu
9. Quy tắc 9: Dành thời gian tốt nhất của bạn cho
những công việc quan trọng
10. Quy tắc 10: Bạn phải chiến đấu và dành một số
thời gian trong ngày khi những công việc khác
không cần nữa
11. Quy tắc 11: Đừng chần chừ
12. Quy tắc 12: Kiểm soát dòng thời gian sử dụng
13. Quy tắc 13: Thiết đặt thời hạn cuối
14. Quy tắc 14: Thực hiệc các công việc phát sinh
trong khi đợi
15. Quy tắc 15: Làm công việc bề bộn vào một lúc
nào đó trong ngày
16. Quy tắc 16: Cố gắng hoàn tất hay sắp hoàn tất ít
nhất một công việc mỗi ngày
17. Quy tắc 17: Lập thời biểu cá nhân
18. Quy tắc 18: Đừng có lo lắng liên tục về một vấn đề
gì đó
19. Quy tăc 19: Viết ra các mục tiêu dài hạn
20. Quy tắc 20: Cải tiến liên tục cách quản lý thời gian

 Phối hợp các nhiệm vụ
 Nhận diện để thiết lập những đơn vị làm việc
 Thiết lập mối quan hệ với khách hàng
 Gia tăng quyền ra các quyết định
 Kênh phản hồi mở
2.3.4. Quản trị stress lường trước
 Thiết lập mục tiêu
Thiết đặt mục tiêu
1. Thiết đặt mục tiêu
2. Chỉ rõ các hành
động và yêu cầu về
hành vi
4. Xác định các tiêu
chí cho sự thành công
và phần thưởng
3. Tạo ra sự tường
trình và các cơ chế
báo cáo
4/19/2014
11
 Chiến lược chiến thắng nhỏ
- Nhận diện một vài điều nằm dưới sự kiểm soát
của bạn
- Thay đổi nó theo cách mà dẫn bạn đến mục tiêu
mong muốn
- Tìm thấy điều gì đó nhỏ để thay đổi
- Duy trì đường đi của những thay đổi mà bạn
đang thực hiện
- Duy trì những thắng lợi nhỏ mà bạn đã có được
2.4. CÁC KỸ THUẬT LÀM GIẢM STRESS TẠM THỜI

- Phát triển các mối quan hệ xã hội thân thiện.
Những mối quan hệ xã hội cảm thông cung cấp
các cơ hội chia sẻ những tâm trạng thất bại và
buồn chán của ai đó để nhận những lời khuyên và
khích lệ
4/19/2014
12
CHƯƠNG 3. KỸ NĂNG XỬ LÝ VÀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
3.1. Giải quyết vấn đề, sáng tạo và đổi mới
Khái niệm: Vấn đề là một trạng thái ở đó có sự
mâu thuẫn hay là có khoảng cách giữa thực tế và
mong muốn; vấn đề là tình huống mà người ta đặt
cho mình mục đích cần đạt được, nhưng đạt được
bằng cách nào thì ta chưa tìm ra giải pháp
 Giải quyết vấn đề là một quá trình xác định, phân
tích nguyên nhân, lựa chọn giải pháp tối ưu, triển
khai và đánh giá giải pháp nhằm loại bỏ mâu
thuẫn giữa thực tế và mong muốn; hay là tìm ra
giải pháp tối ưu để đạt được mục đích đề ra
Tiến trình giải quyết vấn đề theo kiểu phân tích
B1: Xác định vấn đề:
- Các thông tin khác nhau nếu quan điểm và suy đoán khác
nhau
- Tìm nguyên nhân của các khác biệt đó
- Thu thập thông tin từ mọi người liên quan
- Nhận diện các tiêu chuẩn bị vi phạm
- Nhận diện toàn bộ vấn đề
- Tránh việc xem 1 giải pháp không rõ ràng là một vấn đề

 Khả năng xác định tốt vấn đề bảo đảm các yêu cầu sau:

- Khuyến khích việc phản hồi thông tin
- Cố gắng đạt được sự tán thành từ những người bị ảnh
hưởng bởi phương án
- Thiết lập hệ thống kiểm tra tiến độ
- Đánh giá dựa vào việc giải quyết vấn đề
HẠN CHẾ CỦA MÔ HÌNH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
THEO KIỂU PHÂN TÍCH
 Xác định vấn đề
• Ít có sự thống nhất khi xác định vấn đề
• Không chắc chắn định nghĩa vấn đề của ai sẽ được
chấp nhận
• Vấn đề chỉ được xác định khi phương án đã được
tiến hành
• Nhầm lẫn giữa những triệu chứng với vấn đề thực tế
 Tập hợp giải pháp
• Các phương án thường được đánh giá ngay khi
nó được đưa ra
• Có quá ít phương án khả dĩ
• Giải pháp đầu tiên thường được chấp nhận
• Các giải pháp xuất hiện dựa trên mức độ thành
công trong quá khứ
 Đánh giá và lựa chọn phương án
• Các phương án có sẵn thường thiếu thông tin
• Việc tìm kiếm thông tin thường diễn ra tại những nơi quá dễ tiếp
cận
• Khó phân biệt thông tin dựa trên các yếu tố: quá khứ hay hiện tại,
liên quan hay tập trung vào vấn đề, mong muốn hay bất ngờ, tương
quan hay chỉ là kết quả
• Tốn nhiều chi phí
• Không dành ưu tiên cho phương án tốt nhất

 Giai đoạn làm sáng tỏ: là nhận ra các giải pháp một
cách sáng tạo
 Giai đoạn kiểm tra: đánh giá các giải pháp trong mối
quan hệ với các tiêu chuẩn để chấp nhận giải pháp
3.3.2. Các phương pháp cải thiện việc xác định vấn đề
 Làm cho điều xa lạ trở nên quen thuộc và những
điều quen thuộc trở nên xa lạ
• Đầu tiên làm cho những điều xa lạ trở thành quen
thuộc. Sau đó cố gắng làm cho định nghĩa mờ nhạt,
méo mó và hoán vị theo một cách khác (làm cho
những vấn đề quen thuộc trở thành xa lạ)

 Trau chuốt định nghĩa
• Một cách thức cải tiến bản thân là tập hợp ít
nhất 2 phương án giả thiết cho mọi vấn đề
• Một cách khác là sử dụng một danh sách các
câu hỏi. Nó cung cấp một danh sách các câu
hỏi để giúp các cá nhân suy nghĩ các phương án

 Lật ngược lại định nghĩa
• Đó là việc lật ngửa, lật úp hay xem xét từ sau ra
trước các mặt của vấn đề
• Việc lật ngược lại định nghĩa đã được chấp nhận
để nhằm mở rộng khả năng xem xét vấn đề
3.3.3. Cách thức để thu thập nhiều phương án
 Trì hoãn nhận xét: thường sử dụng phương pháp tấn
công não. Có 4 nguyên tắc chính của tấn công não:
• Không đánh giá trong khi tập hợp phương án
• Khuyến khích phát triển ý tưởng
• Quan tâm đến số lượng hơn là chất lượng các

sớm
3.5. THÚC ĐẨY ĐỔI MỚI
 Tách rời các cá nhân và nhóm gộp các cá nhân
• Tách rời các cá nhân tạo điều kiện cho các cá
nhân có tư duy sáng tạo
• Ngược lại, việc nhóm gộp cá nhân lại luôn có
tác động làm tăng năng suất. Những nhóm trên
có thể có các ý tưởng bất đồng khi tranh cãi sẽ
nẩy sinh ý tưởng mới
• Có thể hình thành nhóm làm việc cạnh tranh,
một nhóm tốt cho sự phát triển các ý tưởng mới
là nhóm có các đặc tính: không đồng nhất, cạnh
tranh, tương tác
 Giám sát và kích động
• Một hệ thống giám sát có thể tạo những kích
thích nhân viên sáng tạo
• Một trong những kỹ thuật kích động là thu thập
thông tin từ khách hàng
 Vai trò của phần thưởng
 Có 4 nhân vật chính trong quá trình đổi mới:
• Nhà vô địch về ý tưởng
• Nhà tài trợ
• Nhạc trưởng
• Người phá băng
 Khi thiết kế hệ thống phần thưởng phải quan tâm đến
đầy đủ 4 nhân vật này
MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
Phương pháp công não (Brainstorming):
Mục đích của phương pháp này là “kết nối các bộ
óc vĩ đại lại với nhau” tạo ra các ý tưởng hay giải

 Mũ vàng: Mang tính tích cực và xây dựng. Hãy hình dung
viễn cảnh tốt đẹp mà mình mong muốn nhất, đồng thời nhận
rõ những ưu thế của mình (các mặt tích cực)
 Mũ xanh lá: Thể hiện khía cạnh sáng tạo, dùng phương pháp
công não để có càng nhiều giải pháp càng tốt (sáng tạo, các
cách giải quyết)
 Mũ xanh dương: Bình tâm xem xét lại tất cả để lựa chọn giải
pháp tốt nhất (tổng kết những thứ đạt được)
Sử dụng sáu mũ tư duy khi:
 Có cái nhìn toàn cục về một vấn đề
 Liệt kê tất cả các dữ liệu trước khi ra quyết đònh
 Đánh giá một sự kiện/một vấn đề
Nguyên tắc
 Chỉ sử dụng một lần một mũ
 Không tranh cãi hay phê bình
 Đòi hỏi sự nỗ lực

SƠ ĐỒ XƯƠNG CÁ
CHƯƠNG 4. HUẤN LUYỆN, TƯ VẤN VÀ
TRUYỀN THƠNG HỖ TRỢ
4.1. TẦM QUAN TRỌNG CỦA TRUYỀN THƠNG
HIỆU QUẢ
 Ngày nay phương tiện được sử dụng phổ biến nhất
để gửi thơng tin đến người khác là thơng qua cơng
nghệ thơng tin. Những tồn tại của cơng nghệ truyền
thơng điện tử:
• Thơng tin khổng lồ nên con người khơng thể tiếp
nhận tất cả
• Nhiều thơng tin khơng có ý nghĩa
• Hiểu đúng nghĩa và sử dụng thơng tin phụ thuộc

4.3. HUẤN LUYỆN VÀ TƯ VẤN
 Trong huấn luyện các nhà quản trị đưa ra lời khuyên và
thông tin hoặc thiết lập các tiêu chuẩn để giúp cấp dưới
cải thiện khả năng làm việc của họ. Trong tư vấn, các
nhà quản lý giúp cấp dưới tổ chức lại và giải quyết
những vấn đề liên quan đến tình trạng tinh thần, tình
cảm hay các vấn đề cá nhân của họ.
 Huấn luyện và tư vấn quan trọng trong tình huống:
thưởng cho những công việc hiệu quả và điều chỉnh
những hành vi hay thái độ chưa thích hợp
4.3.1. Các vấn đề về huấn luyện và tư vấn
Các vấn đề huấn luyện thường do tình trạng thiếu
khả năng, không đủ thông tin và kiến thức hoặc
không có năng lực của cấp dưới

4.3.2. Sự phòng thủ và chống đối
 Sự phòng thủ: là một trạng thái tình cảm và thân
thể trong đó người bị kích động xa lánh, cảm thấy
hỗn loạn và có xu hướng sẽ tấn công trở lại
 Sự chống đối: xảy ra khi một trong các bên
truyền thông cảm thấy bị hạ thấp, thấy không hiệu
quả hoặc không có ý nghĩa do truyền thông
4/19/2014
18
Hai rào cản chính đối với truyền thông cá nhân hiệu quả
 Phòng thủ:
• Một cá nhân cảm thấy bị đe doạ hay tấn công
do cuộc trao đổi
• Tâm lý tự vệ trở nên chiếm lĩnh
• Năng lực dành cho việc xây dựng một khả năng

 Khi huấn luyện và tư vấn cấp dưới những câu nói
chân thật luôn tốt hơn những câu nói không chân
thật, giả tạo
 Sự phù hợp cũng liên quan đến việc kết hợp nội
dung của lời nói với cử chỉ và âm lượng của người
truyền thông
3. Truyền thông hỗ trợ là mô tả, không phải là đánh giá
 Truyền thông đánh giá: đưa ra lời đánh giá hoặc một
nhận xét đối với những cá nhân khác hoặc đánh giá về
hành vi của họ.
 Đánh giá làm người khác cảm thấy bị tấn công và họ
sẽ phản ứng theo hướng phòng thủ.
 Nhận xét người khác dẫn đến người đó sẽ nhận xét bạn
-> điều đó làm bạn trở nên phòng thủ. Khi bạn phòng
thủ và người khác cũng phòng thủ dẫn đến việc truyền
thông không hiệu quả

4/19/2014
19
 Truyền thông mô tả:
• Bước 1: Mô tả trực tiếp quan sát của bạn về sự kiện
xảy ra hay hành vi mà bạn cho là phải được điều
chỉnh.
• Bước 2: Tập trung vào hành vi và phản ứng của
bạn, không tập trung vào tính cách của người khác:
mô tả phản ứng và cảm giác của bạn, mô tả kết quả
khách quan đã hay sẽ đem lại kết quả.
• Bước 3: Tập trung vào giải pháp:
. Tránh bàn đến ai đúng ai sai
. Đề xuất một giải pháp có thể chấp nhận

tạo ấn tượng thờ ơ đối với cảm giác hay suy nghĩ của
người khác.
. Khác biệt là loại trừ người khác và đối xử như thể họ
không tồn tại
• Sự thờ ơ:
. Người truyền thông không biết đến cảm giác hay
ý kiến của người khác
. Thờ ơ nghĩa là bỏ qua hay không coi trọng cảm
giác hay suy nghĩ của người khác.
. Cách này nhằm loại trừ sự đồng cảm của người
khác vào cuộc đối thoại hay cho mối quan hệ và
làm cho người khác cảm thấy không chính đáng
hay không quan trọng
4/19/2014
20
• Truyền thông có tính tôn trọng, bình đẳng
• Sự linh hoạt trong truyền thông: là sự sẵn sàng của người
huấn luyện, tư vấn khi truyền thông một vấn đề mà cấp dưới
có thể đưa thêm dữ liệu và những phương án khác nhau.
• Truyền thông hai chiều
5. Truyền thông hỗ trợ là cụ thể, không chung chung
• Những câu nói cụ thể là hỗ trợ bởi vì chúng xác định
những điều có thể được hiểu và hành động một cách
dễ dàng.
• Câu nói càng cụ thể, nó càng có hiệu quả trong việc
thúc đẩy sự cải tiến

6. Truyền thông hỗ trợ là nối tiếp chứ không đứt đoạn
• Truyền thông nối tiếp: được kết nối với những thông
điệp trước theo một cách nào đó.

nội dung cho cuộc gặp
4/19/2014
21
 Cần có thời gian dành cho cuộc gặp
 Truyền thông hỗ trợ được sử dụng nhằm để cùng
giải quyết vấn đề và cải tiến để hoàn thành nhiệm
vụ, tăng cường các mối quan hệ
 Nội dung đầu tiên của cuộc gặp là tiếp tục bàn về
những vấn đề hành động rút ra từ cuộc gặp trước đó
 Đánh giá và động viên phải kết hợp với giải quyết
vấn đề
 Kiểm tra lại các hành động rút ra từ cuộc họp vào
cuối buổi phỏng vấn
Tình huống 1

Mình có 2 người bạn thân. Một tối nọ mình
mời 2 bạn về nhà chơi và ngủ lại. Đến sáng
hôm sau thì mình phát hiện mất một số tiền
không nhỏ trong bóp (tối hôm trước vẫn còn).
Mình nghi ngờ một trong 2 người bạn thân
của mình đã lấy cắp
Mình có nên bỏ qua để giữ tình bạn không?
Nếu nói ra mà họ không lấy cắp thì phải làm
sao?

Tình huống 2

Trong trường tớ có một anh học lớp trên tớ
một lớp, rất hay đứng ở cửa nhìn tớ. Cứ đến
giờ ra chơi là anh ấy chạy sang đứng công

hiệu quả của cá nhân. Đó là khả năng huy động
nguồn lực để hoàn thành công việc một cách có
hiệu quả
 Những nhà quản trị có quyền lực không chỉ có thể
hoàn thành công việc riêng của mình mà còn có
thể cung cấp được nhiều thông tin và nguồn lực
hơn cho cấp dưới của mình
4/19/2014
22
Một nhà quản lý có quyền lực có thể
• Đứng ra can thiệp cho những nhân viên đang gặp rắc rối
• Có thể bố trí được một vị trí công tác thuận lợi cho một cấp
dưới có năng lực
• Có thể được cấp trên thông qua cho những khoản chi vượt dự
toán
• Đưa vào hay gạt bỏ những vấn đề ra khỏi chương trình các
cuộc họp
• Nhanh chóng gặp tiếp xúc được với những người ra quyết
định cao nhất
• Duy trì được các mối liên hệ đều đặn thường xuyên với các
nhà lãnh đạo cao nhất
• Có những thông tin nhanh về các thay đổi trong quyết định và
chính sách
5.1.2. Lạm dụng quyền lực
 Sự lạm dụng quyền lực của nhà quản trị thường
xảy ra. Sự quá lạm dụng quyền lực sẽ dẫn đến thất
bại và kết cục bi đát.

Những đặc điểm không tốt đối với nghề nghiệp của
một nhà quản trị

 Nỗ lực

4/19/2014
23
Đặc điểm của một người được ưa thích
 Ủng hộ một mối quan hệ cởi mở, chân thành và lâu dài
 Có thái độ chân tình
 Có thái độ thiện cảm
 Chấp nhận hy sinh vài thứ nếu cần thiết cho mối quan hệ
 Luôn tỏ ra dễ mến, thông cảm
 Cam kết trong các trao đổi xã hội cần thiết để duy trì một
mối quan hệ
 Sự phù hợp với văn hoá tổ chức
 Các giá trị của tổ chức đóng vai trò quan trọng
trong tổ chức, nó mang lại sự hợp pháp và hướng
dẫn các hành vi của các cá nhân gắn kết với tổ
chức.
 Những hành động phù hợp với hệ thống giá trị
phổ biến thường được cho rằng đáng tin cậy và
thích hợp với quy định
 Các hành động thực tế chỉ có ý nghĩa khi mang
lại tính củng cố cho các giá trị cơ bản cốt lõi của
tổ chức
5.2.2. Đặc điểm vị trí tạo nên quyền lực
 Tính trung tâm và tính quan trọng
- Một trong những cách quan trọng để có quyền lực
trong một tổ chức là thiết lập một mạng lưới rộng với
các công việc và những mối quan hệ cá nhân
- Đầu tiên, phải trở thành nhân vật trung tâm trong
mạng lưới truyền thông rộng nhất

phục dựa trên sự
hợp lý
Khơi gợi các giá trị
cá nhân
Trình bày các sự
kiện
4/19/2014
24
 Chiến lược đe doạ: rằng sẽ thực hiện các trừng
phạt nếu ý muốn của nhà quản lý không được tuân
theo. Nhận thấy các thiệt hại có thể có, cấp dưới
thường nhượng bộ một cách miễn cưỡng

 Chiến lược trao đổi: thẳng thắn thương lượng, trong
đó lợi ích và các nhượng bộ được trao đổi. Cả hai bên
đều ý thức rõ về lợi ích, chi phí liên quan đến vụ việc và
họ tập trung vào việc đạt được thoả thuận làm hài lòng
cả đôi bên

 Chiến lược lý giải: dựa trên khả năng thuyết phục của
nhà quản trị. Nhà quản trị cho rằng sự nhượng bộ chỉ có
thể được đảm bảo nhờ vào tính hợp lý của lời đề nghị 5.4. TẠO QUYỀN LỰC CHO NGƯỜI KHÁC
o Hướng cấp dưới tham gia vào công việc
o Tạo môi trường làm việc tích cực hợp tác
o Khen thưởng và khuyến khích theo cách tập thể có thể
nhận biết được
o Bày tỏ sự tin tưởng

 Các giải pháp cho vấn đề thiếu khả năng:
 Cung cấp lại: tập trung vào những nhu cầu hỗ
trợ công việc, liên quan đến con người, ngân
sách và các chính sách
 Đào tạo lại: tiến hành đào tạo lại đội ngũ nhân
viên
 Điều chỉnh lại: những nhân viên thành tích kém
về nhiệm vụ đã được phân công cho họ
 Phân công lại cho những nhân viên kém hoặc
bố trí vị trí ít trách nhiệm, cần ít kiến thức
 Sa thải
6.3. NUÔI DƯỠNG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC THÚC ĐẨY
 Các nhà quản trị dành nhiều thời gian để tăng
cường thúc đẩy các nhân viên của họ
 Có mối quan hệ mật thiết giữa sự thoả mãn tinh
thần và hiệu suất công việc

6.4. NHỮNG NHÂN TỐ CỦA MỘT CHƯƠNG TRÌNH
THÚC ĐẨY HIỆU QUẢ

Sự thoả mãn -> Động cơ -> Sự thực hiện (hiệu suất)

Động cơ -> Sự thực hiện -> Sự thoả mãn

Động cơ -> Sự thực hiện -> Phần thưởng -> Sự thoả mãn

6.4.1. Thiết lập những kỳ vọng hiệu suất rõ ràng:
 Nền tảng của chương trình thúc đẩy hiệu quả là
việc thiết lập mục tiêu rõ ràng
 Những mục tiêu hiện hữu phải: