LUẬN VĂN
MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
Tên đề tài: PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG ÁP DỤNG
SIX SIGMA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA
THIẾU NIÊN TIỀN PHONG

TP. Hồ Chí Minh
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Phụ lục
PHỤ LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 5
Chương 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ SIX-SIGMA 6
1.1 Định nghĩa 6 Sigma: 6
1.2 Ý nghĩa và lợi ích của 6 Sigma 7
1.2.1 Ý nghĩa 7
1.2.2 Lợi ích 7
1.3. ISO 9001 10
1.3.1. Mục tiêu của ISO 9001 10
1.3.2. So sánh với 6-Sigma 10
1.3.3. Kết hợp 6-Sigma với ISO 11
1.4. Quản trị chất lượng toàn diện (TQM) 11
1.4.1. Mục tiêu của TQM là một hệ thống có cấu trúc giúp thoả mãn các khách hàng bên ngoài lẫn bên
trong và nhà cung cấp bằng cách hợp nhất môi trường kinh doanh, việc cải tiến liên tục và những đột
phá trong việc phát triển, cải tiến và duy trì các chu trình trong khi thay đổi văn hoá của tổ chức. TQM
nhắm đến những nguyên tắc chất lượng được áp dụng rộng rãi và xuyên suốt một tổ chức hay một
nhóm các quy trình kinh doanh. 11
1.4.2 .So sánh với 6-Sigma 11
1.4.3. .Kết hợp TQM với 6-Sigma 12
1.5. Lean Manufacturing (Hệ Thống Sản Xuất Tiết Kiệm) 12
1.5.1.Mục tiêu của Lean : Hệ thống Lean nhắm đến mục tiêu giảm thời gian từ lúc có đơn đặt hàng cho
đến quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm bằng cách loại bỏ các hoạt động không mang lại giá trị
(non-value added) và những lãng phí trong quá trình sản xuất. Mô hình lý tưởng mà hệ thống Lean

LỜI
MỞ
ĐẦU
Tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa sử dụng nguồn lực nhằm quản lý sản xuất hiệu quả,
đảm bảo chất
lượng
sản phẩm hay dịch vụ cung cấp luôn là mục tiêu phấn đấu
của
các
doanh nghiệp.
Tuy nhiên, việc vận dụng các mô hình quản lý khác nhau để đạt được các mục
tiêu này thường chưa cho kết quả như mong đợi. Trong nhiều trường hợp, tiết kiệm chi phí
và sử dụng nguồn lực hiệu quả có thể đạt được, nhưng chất lượng sản phẩm hay dịch vụ
cung cấp lại chưa đáp ứng được mong đợi từ khách hàng. Một mô hình quản lý đáp ứng
được cùng lúc các mục tiêu như vậy sẽ giúp doanh nghiệp vừa giảm chi phí
sản xuất,vừa
làm hài lòng khách hàng, thực sự cần thiết.
Vào đầu những năm 1980, trong nỗ lực nâng cao chất lượng cao nhất cho các sản
phẩm của mình, công ty Motorola của Mỹ đã khởi xướng mô hình quản lý chặt chẽ các quá
trình sản xuất và bắt đầu đưa ra khái niệm 6 Sigma. Sự thành công của mô hình quản lý
này tại Motorola đã tạo nên một phong trào triển khai rộng rãi tại hàng loạt các công ty
hàng đầu như IBM, DEC, Allied Signal, GE… Cho đến nay, mô hình này không những
được triển khai rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất. Lĩnh vực dịch vụ cũng nâng cao dần
chất lượng phục vụ với cách thức kiểm soát chặt chẽ các khâu, các quá trình cung cấp theo
mô hình 6 Sigma. Có thể kể tên hàng loạt các công ty đã và đang triển khai thành công
như Bombardier, Raytheon, Siemens, Nokia, Navistar, WIPRO, Kodak, Sony, Siebe, 3M,
Polaroid, Citibank, ABB, Dupont, Lomega, Amex, Seagate, Black & Decker.
Vậy six sigma là gì? Tại sao nó lại mang lại hiệu quả cao đến vậy? Liệu các doanh
nghiệp Việt Nam có thể áp dụng thành công mô hình quản lý trên hay không?
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 1: Một số vấn đề…

cơ hội. Nếu đạt tới mức 6 Sigma, con số này chỉ còn là 3,4 lỗi trên một triệu cơ hội. Điều
này cho phép đáp ứng được sự mong đợi ngày càng tăng của khách hàng cũng như sự
phức tạp của các sản phẩm và quy trình công nghệ mới ngày nay.
Các cấp độ trong 6 – Sigma:
Mức sigma Lỗi phần triệu Chi phí kém chất
lƣ
ợng
2 308.537 Không có công ty nào quá tệ hơn 2 sigma
3 66.807 25-40% doanh số
4 6.210 15-25% doanh số
5 233 5-15% doanh số
6 3.4 < 1% doanh số
Như vậy, 6 Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO
9001, hay một hệ thống chứng nhận chất lượng. Thay vào đó, đây là một hệ phương
pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình. Đối với đa số các
doanh nghiệp Việt Nam, điều này có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề xuất chất
lượng vốn ưu tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập trung được chuyển
sang cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra.
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 1: Một số vấn đề…
1.2 Ý nghĩa và lợi ích của 6 Sigma
1.2.1 Ý nghĩa
 Ý nghĩa thứ nhất:
6 Sigma bao gồm các phương pháp thực hành kinh doanh tốt nhất và các kỹ năng
giúp doanh nghiệp thành công và phát triển, đem lại các lợi ích lớn nhất cho doanh
nghiệp, 6 Sigma không chỉ là các phương pháp phân tích thống kê cơ bản và chi tiết.
 Ý nghĩa thứ hai:
Có nhiều cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu 6 Sigma. Chúng ta không cần
sao chép
những


Ví dụ, nếu một công ty có tỷ lệ hàng khuyết tật không thể tái chế là 6%, chi phí
nguyên vật liệu là 60%, chi phí nhân công là 10% của doanh thu, lãi gộp là 20%, một
phân tích đơn giản có thể cho thấy hiệu quả từ việc giảm khuyết tật có tác động cải thiện
đáng kể cho chỉ số lãi gộp như sau:
Thứ hai, 6 Sigma giúp giảm chi phí quản lý.
Khi tỷ lệ khuyết tật giảm và sẽ không còn tái diễn trong tương lai, doanh nghiệp
sẽ tiết kiệm được thời gian cho các hoạt động mang lại giá trị cao hơn.
Thứ ba, 6 Sgima góp phần làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
Phần lớn doanh nghiệp tư nhân Việt Nam gặp phải những vấn đề tái diễn liên
quan đến sản phẩm không đáp ứng được các yêu cầu khách hàng khiến khách hàng
không hài lòng và có khi hủy bỏ đơn đặt
hàng.

Vì
thế, thông qua việc giảm đáng kể tỷ lệ
lỗi từ công cụ 6 Sigma, doanh nghiệp sẽ luôn cung cấp đến khách hàng những sản phẩm
tốt nhất họ yêu cầu và làm tăng sự hài lòng nơi họ.
Thứ tư, 6 Sgima làm giảm thời gian chu trình.
Càng mất nhiều thời gian để xử lý nguyên vật liệu và thành phẩm trong quy trình
sản xuất thì chi
phí

sản
xuất càng cao. Tuy nhiên, với 6 Sigma, có ít vấn đề nảy sinh hơn
trong quá trình sản xuất, có nghĩa là quy trình luôn được hoàn tất nhanh hơn, vì vậy, chi
phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nhân công trên từng đơn vị sản phẩm làm ra sẽ thấp hơn.
Thứ năm, 6 Sigma giúp doanh nghiệp giao hàng đúng hẹn.
Một vấn đề thường gặp với nhiều doanh nghiệp sản xuất tư nhân Việt Nam là tỷ
lệ giao hàng trễ
rấ

ổn
định và tốt nhất ngay từ đầu.
- Khảo sát biến số: Tiến hành nghiên cứu để xác định những biến số hay tác
nhân
gây nên dao động và cách thức các biến tương tác lẫn nhau.
- Phân tích và lý luận: Sử dụng các dữ kiện và số liệu để tìm ra căn nguyên của
dao
động thay vì dựa vào những võ đoán hay trực giác.
- Tập trung vào cải tiến quy trình: Tập trung vào cải tiến quy trình được xem
là
định hướng then chốt để đạt được sự vượt trội trong chất lượng.
- Tinh thần tiên phong: Khuyến khích nhân viên trở nên chủ động và đầy trách
nhiệm trong việc ngăn ngừa những vấn đề tiềm tàng thay vì chờ đợi để đối phó
với các vấn đề đã xảy ra.
- Tham gia sâu rộng trong việc giải quyết vấn đề: Thu hút nhiều người hơn
tham
gia vào việc tìm ra các tác nhân và giải pháp cho các vấn đề.
- Chia xẻ kiến thức: Học hỏi và chia xẻ kiến thức dưới hình thức những ứng dụng
tốt nhất (best practice) đã được kiểm chứng để gia tăng tốc độ cải tiến toàn diện.
- Thiết lập mục tiêu: Nhắm đến những mục tiêu vượt bậc, chứ không phải những
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 1: Một số vấn đề…
chỉ tiêu “vừa
khả

năng”,
vì thế công ty không ngừng nổ lực cải tiến.
- Các nhà cung cấp: Giá cả không là tiêu chí duy nhất để đánh giá và chọn lựa nhà
cung cấp mà năng lực tương đối của họ trong việc cung cấp một cách ổn định
nguyên vật liệu có chất lượng trong thời gian ngắn nhất cũng được xem xét.
- Ra quyết định dựa trên dữ liệu: các quyết định được đưa ra dựa trên phân tích

điều này.
1.3.3. Kết hợp 6-Sigma với ISO
6-Sigma cung cấp một hệ phương pháp đáp ứng những mục tiêu cụ thể mà ISO đề ra:
 Ngăn ngừa khuyết tật ở tất cả các công đoạn từ thiết kế đến dịch vụ;
 Các kỹ thuật thống kê cần thiết để thiết lập, kiểm soát, kiểm chứng năng lực của quy
trình và đặc tính của sản phẩm;
 Khảo sát nguyên nhân gây lỗi cho sản phẩm, quy trình và hệ thống chất lượng;
 Cải tiến liên lục chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
6-Sigma hỗ trợ ISO và giúp tổ chức đáp ứng được các yêu cầu của ISO. Hơn nữa, ISO
là một phương tiện tuyệt vời giúp cung cấp tư liệu và duy trì hệ thống quản lý quy trình trong
đó có 6-Sigma Bên cạnh đó, việc đào tạo bài bản là cần thiết đối với cả hai hệ thống nhằm
đảm bảo cho việc triển khai thành công.
1.4. Quản trị chất lượng toàn diện (TQM)
1.4.1. Mục tiêu của TQM là một hệ thống có cấu trúc giúp thoả mãn các khách hàng bên
ngoài lẫn bên trong và nhà cung cấp bằng cách hợp nhất môi trường kinh doanh, việc
cải tiến liên tục và những đột phá trong việc phát triển, cải tiến và duy trì các chu trình
trong khi thay đổi văn hoá của tổ chức. TQM nhắm đến những nguyên tắc chất lượng
được áp dụng rộng rãi và xuyên suốt một tổ chức hay một nhóm các quy trình kinh
doanh.
1.4.2 .So sánh với 6-Sigma
TQM và 6-Sigma có một số điểm chung như sau:
 Một định hướng và tập trung vào khách hàng
 Một cách nhìn về công việc theo tổ chức quy trình
 Một tinh thần cải tiến liên tục
 Một mục tiêu cải tiến mọi mặt và mọi chức năng của tổ chức
 Ra quyết định dựa trên dữ liệu
 Lợi ích mang lại tùy thuộc vào tính hiệu quả của công tác triển khai.
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 1: Một số vấn đề…
Sự khác biệt chính giữa TQM và 6-Sigma đó là 6-Sigma tập trung vào việc ưu tiên giải quyết
những vấn đề cụ thể được chọn lựa theo mức độ ưu tiên có tính chiến lược của công ty và

giảm chi phí và chế tạo ra sản phẩm mang tính đột phá trở nên quan trọng hơn nhằm tăng lợi
nhuận. Vòng đời của sản phẩm cũng được rút ngắn hơn so với thời kỳ sản xuất sản phẩm
hàng loạt.
Nếu nhìn vào cơ cấu giá thành của sản phẩm giữa 2 mô hình sản xuất này, hàng loạt
và đa dạng, có thể thấy sự thayđổi cơ bản về cách tính giá bán. Chính điều này đòi hỏi nhà
sản xuất phải có các chiến lược tiếp cận thị trường cho phù hợp theo từng giai đoạn.
Ở thời kỳ sản xuất hàng loạt, đặc điểm sản xuất là sản phẩm có mẫu mã đơn chiếc,
nhưng được sản xuất ra nhiều, lấy số lượng làm mục tiêu. Công thức tính giá bán được xác
định như sau:
GIÁBÁN = CHI PHÍ + LỢI NHUẬN
Nhà sản xuất quyết định giá bán sau khi đã tính toán về chi phí phải bỏ ra và cân nhắc
về lợi nhuận muốn có.
Khi chuyển sang mô hình sản xuất đa dạng hóa sản phẩm, công thức trên được thay
đổi như sau:
GIÁBÁN – CHI PHÍ = LỢI NHUẬN
Rõ ràng có sự khác biệt cơ bản về cách xác định lợi nhuận. Trong mô hình này, sự
cạnh tranh giữa các nhà sản xuấtcó cùng loại sản phẩm cung cấp đã được tính toán để doanh
nghiệp có được mộtgiá bán mang tính cạnh tranh nhất. Lúc này, thị trường quyết định giá
bán, vànếu nhà sản xuất muốn đạt được lợi nhuận cao nhất, chỉ còn cách giảm được
càngnhiều chi phí càng tốt. Chính vì thế, các mô hình quản lý sản xuất hướng tớiviệc giảm
tối đa chi phí trong sản xuất. Mô hình sản xuất tinh gọn (LEAN) ra đời nhằm đáp ứng các
yêu cầu này. Một ví dụ về sự thành công của mô hình này chínhlà công ty Toyota, với mô
hình mang tên của công ty Toyota Production System(Hệ thống sản xuất Toyota). Công ty
Toyota đã thành công tại thị trường vô cùngcạnh tranh ở Mỹ, và triết lý của người Nhật trong
quản trị sản xuất đã khiếncác công ty của Mỹ phải học tập. Từ những năm 1995, mô hình
Lean đã được nghiêncứu sâu rộng ở Mỹ, tại các trường đại học hàng đầu như Viện Công
nghệMat-sa-chu-set (MIT).
Mô hình sản xuất tinh gọn tập trungvào 3 yếu tố chính là Con người – Quá trình –
Công nghệ. Mô hình hướng tới sựtham gia của mọi người, với tư duy Lean (tinh gọn) luôn
thường trực trong mỗingười khi tham gia vào các quá trình sản xuất/dịch vụ. Các quá trình tổ

được đề nghị. Trái lại, để cải thiện những vấn đề vốn chưa có giải pháp thì 6-Sigma nên
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 1: Một số vấn đề…
được vận dụng. Vì hệ thống cải tiến toàn diện bao gồm cả những dự án với giải pháp biết
trước hoặc chưa biết, cả 6-Sigma và Lean sẽ đều có chỗ đứng trong hệ thống.
Ngôi nhà Lean – 6 Sigma được mô tả như trong hình dướiđây, là mô hình tích hợp của 2
phương pháp quản lý này.

1.6. Tiến trình DMAIC
Tiến trình DMAIC là trọng tâm của các dự án cải tiến qui trình Six Sigma. Các bước sau đây
giới thiệu qui trình giải quyết vấn đề mà trong đó các công cụ chuyên biệt được vận dụng để
chuyển một vấn đề thực tế sang dạng thức thống kê, xây dựng một giải pháp trên mô hình
thống kê rồi sau đó chuyển đổi nó sang giải pháp thực tế.
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 1: Một số vấn đề…
Hình 3: 5 giai đoạn DMAIC
Define (D): Xác định
Xác định mục tiêu của các hoạt động cải tiến. Ở tầm vĩ mô trong các công ty, các mục
tiêu này chính là mục tiêu chiến lược, chẳng hạn như tăng lợi nhuận trên vốn đầu tư
(ROI) hay tăng thị phần. Ở quy mô phòng ban chức năng, các mục tiêu này có thể là năng
suất hay hiệu quả hoạt động. Của một bộ phận sản xuất. Còn ở quy mô tác nghiệp cụ thể thì
đó có thể là mục tiêu giảm tỷ lệ khuyết tật hoặc tăng số sản phẩm đầu ra đạt chất lượng…Để
xác định các mục tiêu cho hoạt động cải tiến có thể dùng phương pháp phân tích dữ liệu
thống kê để tìm kiếm các cơ hội có thể cải tiến.
Measure (M): đo lường
Đo lường hệ thống hiện hành. Cần thiết lập một hệ thống có đủ độ tin cậy cần thiết để
giám sát hoạt động cải tiến đang được tiến hành để tiến tới mục tiêu. Bắt đầu bằng việc xác
định vị trí hiện tại có thể sử dụng các phương pháp phân tích và mô tả dữ liệu nhằm dễ dàng
nắm bắt vấn đề. Bước này gồm:
• Xác định các yêu cầu được thực hiện có liên quan đến các đặc tính chất lượng thiết
yếu.
• Lập các sơ đồ qui trình liên quan đến các yếu tố đầu vào và đầu ra được xác định mà

thay đổi các vấn đề về lương thưởng, chính sách, các quy trình công việc, việc hoạch định
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 1: Một số vấn đề…
dẫn nguồn lực ngân quỹ, hướng công việc và các vấn đề quản lý khác. Ở giai đoạn này
chúng ta cần giải quyết các vấn đề:
• Hoàn thiện hệ thống đo lường.
• Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình.
• Triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các vấn
đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám soát những quy trình có liên quan.
Nhìn chung, phương pháp DMAIC là quá trình làm dự án 6-Sigma là quá trình sàn lọc
các biến số, cải tiến các biến số đầu vào để đạt được kết quả đầu ra. Hay còn gọi là quá trình
cải tiến 6-Sigma là quá trình tối ưu hóa.
1.7. Các công cụ chủ yều triển khai 6 sigma
STT Công cụ Mục đích của ứng dụng
1
Kiểm soát quá trình bằng kỹ thuật
thống kê (SPC) và biểu đồ kiểm soát
Phát hiện vấn đề, phát hiện điểm yếu
trong khâu sản xuất kinh doanh.
2
Phân tích sai phạm (sử biến động)
ANOVA (Analyis of Variation)
Xác định vấn đề và các nguyên nhân gốc
rễ
3
Phân tích hồi quy ( Regession and
correlation analyis)
Phân tích các nguyên nhân gốc rễ và dự
đoán kết quả
4
Thiết kế thông qua thử nghiệm DOE

Trong tình hình đó, với những yêu cầu cấp thiết cho quá trình phát triển nền kinh tế xã
hội Việt Nam với mục tiêu đưa nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp theo hướng
hiện đại vào năm 2020 theo chủ trương của chính phủ đã có tác động rất lớn đến tầm quan
trọng của yếu tố chất lượng. Nhờ vào những động thái tích cực của các tổ chức, các chuyên
gia tư vấn trong và ngoài nước cùng sự giúp đỡ của chính phủ, đã giúp hình thành nên các tổ
chức chất lượng, câu lạc bộ chất lượng hoạt động nhằm hỗ trợ doanh nghiệp tại những vùng
miền kinh tế trọng điểm của khắp cả nước, từng bước đưa Việt Nam trở thành nước có nền
công nghiệp phát triển theo mục tiêu đã đề ra.
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 2: Phân tích khả
năng…
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG
2.1 Sơ
lược
về công ty cổ phần nhựa thiếu niên Tiền Phong:
2.2.1 Giới thiệu công ty:
 Công ty CP Nhựa Thiếu niên Tiền Phong tiền thân là Nhà máy Nhựa Thiếu niên
Tiền phong, được thành lập từ năm 1960 với quy mô gồm 4 nhà xưởng chính: Phân xưởng
cơ khí, phân xưởng nhựa trong (polystyrol) và phân xưởng bóng bàn, đồ chơi. Ngày
19/05/1960, Nhà máy Nhựa Thiếu niên Tiền phong chính thức khánh thành đi vào hoạt
động với nhiệm vụ chủ yếu: Chuyên sản xuất các mặt hàng phục vụ thiếu niên nhi dồng.
Với ý nghĩa lịch sử thiêng liêng đó, 50 năm qua, tập thể CBCNV Công ty đã từng bước nỗ
lực hết mình, phát huy tinh thần chủ động, sáng tạo, dám nghĩ dám làm, đưa Công ty từng
bước phát triển vững mạnh đảm bảo hoàn thành xuất xắc các nhiệm vụ mà Đảng, Nhà
nước và nhân dân giao phó.
 Với phương châm “Chất lượng là trên hết, đảm bảo quyền lợi chính đáng cho người
tiêu dùng” thương hiệu Nhựa Tiền Phong đã được khẳng định trên thị trường có sức lan
tỏa mạnh mẽ. Tiếp tục duy trì hệ thống kiểm soát chất lượng một cách chặt chẽ, đồng thời
lựa chọn đa phương thức phục vụ nhằm tối đa nhu cầu khách hàng. Vì vậy trong những

đó, Phòng kinh doanh
trả lời yêu cầu khách hàng và tiến hành nhận đơn đặt hàng từ khách hàng.
Phòng công nghệ sau khi có yêu cầu về chủng loại, màu sắc sản phẩm từ Phòng
kinh doanh sẽ gửi đến Phòng QC các tiêu chuẩn để đo lường kiểm tra chất lượng. Phòng
QC ra các tiêu chuẩn cho Phòng sản xuất và tham gia vào công tác kiểm tra chất lượng
hàng hóa trong quá trình sản xuất.
Phòng kế hoạch gửi Phòng sản xuất về loại nguyên liệu cần cho đơn hàng và loại
máy sử dụng nào là phù hợp.
Sau khi có được kế hoạch sản xuất và tiêu chuẩn, Phòng sản xuất bắt đầu tiến
hành sản xuất từ kho
nguyên

phụ
liệu, đến trộn – thổi – cắt và ra thành phẩm nhập
kho thành
phẩm.
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 2: Phân tích khả
năng…
Phòng sản xuất liên hệ với Phòng Cung ứng để nhập và mua các nguyên phụ liệu,
máy móc thiết bị cần thiết.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức công ty và Phòng quản lý chất lượng
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức Công ty
Phân tích khả năng áp dụng Six sigma tại CTCP Nhựa TNTP Chương 2: Phân tích khả
năng…
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức phòng QLCL Công ty
2.2 Phân tích khả năng áp dung 6 Sigma tại công ty cổ phần nhựa thiếu niên Tiền
Phong.
Để xác định khả năng áp dụng 6 sigma tại công ty, chúng tôi cần phải tìm hiểu
và phân tích các điều kiện áp dụng Six – sigma như sau :
 Công ty phải có vấn đề gặp phải và dữ liệu cho các vấn đề này phải thu thập

Bảng 2.1: Dữ liệu thống kê đến 31/12/2012
Qua bảng trên chúng tôi nhận thấy thời gian giao hàng trễ hẹn khá cao chiếm 11.4%
và tỉ lệ phế phẩm 11.5% đang là các vấn đề quan tâm của lãnh đạo công ty.
STT
Tháng
07/2012
Tháng
08/2012
Tháng
09/2012
Tháng
10/2012
Tháng
11/2012
Tháng
12/2012
Sai công thức 10 8 13 12 9 14
Lấy nhằm
nguyên liệu 11 13 9 10 12 13
Lẫn hạt màu 13 12 10 11 9 12
Hạt bị ẩm 7 5 4 6 5 6
Trộn không đều
18
17
13
14
15
16
Thời gian
chuẩn bị trộn


Stt
Vấn đề Ý kiến
1
Chất lượng có là mối quan tâm hàng đầu và là chiến lược quan
trọng của công ty?
Là mối quan
tâm hàng đầu
2
Tình hình chất lượng hiện tại của công ty có đáp ứng được
nhu cầu phát triển trong 3-4 năm tới?
Không đáp
ứng được
3 Tỷ lệ phế phẩm hiện tại của công ty 11.4% đã là mức giới hạn?
Phải giảm xuống
4%
4 Công ty cần phải cải thiện tình hình chất lượng trong 3 năm? Trong năm nay
5 Công ty đã có chính sách cho thực hiện cải tiến chưa? Đã có
6 Công ty đã có ban chuyên trách thực hiện các dự án cải tiến
Đã lập ban
chuyên trách
7
Công ty có tin tưởng áp dụng Six – sigma sẽ mang lại hiệu
quả như mong muốn
Six - sigma sẽ
là phương pháp
tốt cải tiến hiệu
quả hoạt động
của công ty
Bảng 2.3: Bảng phỏng vấn lãnh đạo Công ty