BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
TRẦN NHẬT LINH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ
VIỄN THÔNG DI ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG
HÀ NỘI (HANOITELECOM) TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP
KINH TẾ QUỐC TẾ - THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

Chuyên ngành : Thƣơng mại
Mã số : 60.34.10

LUẬN VĂN THẠC SỸ THƢƠNG MẠI NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. Đỗ Thị Loan

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH VÀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DỊCH
VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG 6
1.1 Khái quát chung về chiến lƣợc kinh doanh 6
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 6
1.1.2 Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh 9
1.1.2.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược 9
1.1.2.2 Phân loại theo căn cứ xây dựng chiến lược: 12
1.1.2.3 Phân loại theo nội dung của chiến lược 12
1.1.2.4 Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị: 13
1.1.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh 14
1.1.3.1 Các căn cứ để xây dựng chiến lược 14
1.1.3.2 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh 16
1.1.4 Quản trị chiến lược kinh doanh 17
1.1.4.1 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh đối với hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp 17
1.1.4.2 Quy trình xây dựng và quản trị chiến lược kinh doanh cho
doanh nghiệp 18
1.2 Chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động 19
1.2.1 Các khái niệm về dịch vụ và dịch vụ viễn thông di động 19
1.2.2 Đặc điểm của dịch vụ viễn thông di động và ảnh hưởng của chúng
đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông. 20
1.2.2.1 Tính phi vật chất của sản phẩm dịch vụ viễn thông di động . 20
1.2.2.2 Quá trình cung cấp dịch vụ viễn thông di động mang tính dây
truyền 21

2.2.1.3 Các nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp 52 2.2.2 Các chiến lược kinh doanh mà công ty đã lựa chọn trong thực tiễn 53
2.2.2.1 Chiến lược tổng quát 53
2.2.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh 55
2.2.2.3 Các chiến lược cấp chức năng 61
2.2.3 Đánh giá chung 74
2.2.3.1 Những kết quả đạt được: 74
2.2.3.2 Những hạn chế: 76
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG HÀ NỘI NHẰM ĐÁP ỨNG NHU CẦU
HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ 80
3.1 Căn cứ đề xuất các giải pháp. 80
3.1.1 Mục tiêu chiến lược phát triển của Hanoi Telecom đến năm 2020
theo chủ trương của Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội. 80
3.1.2 Phân tích ma trận SWOT 80
3.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm dịch vụ
viễn thông di động của Hanoi Telecom 83
3.2.1 Về chiến lược tổng quát: 83
3.2.2 Về chiến lược cấp kinh doanh 85
3.2.3 Về chiến lược cấp chức năng 87
3.2.4 Các giải pháp khác 96
3.3 Kiến nghị 97
3.3.1 Đối với nhà nước 97
3.3.2 Kiến nghị đối với cán bộ quản lý của công ty 97
KẾT LUẬN 99

PSTN Publish System Telephone Network – Mạng điện thoại công cộng.
Peak Giờ cao điểm
Normal Giờ bình thường
CallCenter Trung tâm giải đáp, hỗ trợ khách hàng
Agent Nhân viên trực tổng đài giải đáp khách hàng
Hotline: Đường dây nóng
IVR: Interactive Voice Response – Hệ thống chuyển mạch trả lời tự động
ACD Automatic Call Distributor - Tự động phân phối cuộc gọi
GPRS General Package Radio Service – Dịch vụ chuyển mạch gói vô tuyến.
SWOT Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities
(thời cơ) và Threats (nguy cơ)
WTO World Trade Organization – Tổ chức thương mại thế giới
KDDV Kinh doanh dịch vụ
CP Cổ phần
GDP Tổng sản phẩm nội địa
TB Thuê bao
ĐTV Điện thoại viên DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp 18
Bảng 2.1: Tổng sản phẩm trong nước hàng năm theo giá thực tế 41
Bảng 2.2: Dân số Việt Nam qua các năm và dự báo dân số Việt Nam năm
2010 45
Bảng 2.3: So sánh giá trị của các thẻ nạp của các nhà cung cấp 57
Bảng 2.4: Bảng tổng hợp so sánh dịch vụ sau khi hòa mạng của các đối thủ: 59
Bảng 2.4: Số lượng các thành phần của kênh : 63
Bảng 2.5: Chiết khấu thương mại cho các đại lý bộ Kit trả trước: 65

non trẻ vì vậy việc kinh doanh dịch vụ này của Công ty CP viễn thông Hà Nội
có nguy cơ gặp nhiều khó khăn do có sự hiện diện của nhiều đối thủ cạnh
tranh trong và ngoài nước. Các mạng di động đã ra đời lâu năm và có vị thế
nhất định trên thị trường như VNPT, Viettel, Sfone cũng như các mạng di
động mới ra đời như EVN, Beeline đã đặt Công ty CP viễn thông Hà Nội 2
trước những thách thức to lớn do nguy cơ không chiếm nổi thị phần. Sự cạnh
tranh quyết liệt từ các nhà khai thác cũ và mới với những ưu thế về công nghệ,
quy mô hợp lý, sự năng động nhạy bén trong kinh doanh và khả năng cung cấp
dịch vụ có nhiều ưu điểm hơn thì việc xây dựng một chiến lược kinh doanh
sản phẩm cho dịch vụ này là rất cần thiết. Đặc biệt, trong điều kiện hiện nay
khi mà công nghệ không còn là vấn đề phải bàn, khi chất lượng vùng phủ sóng
của các nhà cung cấp đều đảm bảo, khi giá cước đã được người tiêu dùng chấp
nhận và nằm trong mặt bằng chung, thì việc tìm ra chiến lược kinh doanh mới
trở thành nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu. Do đó hoạch định chiến lược kinh
doanh sản phẩm cho dịch vụ viễn thông di động có ý nghĩa rất quan trọng đối
với một nhà cung cấp non trẻ như Công ty CP viễn thông Hà Nội.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP viễn thông Hà Nội
đối với dịch vụ điện thoại di động, nắm bắt và khai thác triệt để các cơ hội,
thâm nhập thị trường với tốc độ tăng trưởng cao, phát triển bền vững tác giả
chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ Viễn thông di động
của Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom) trong bối cảnh hội
nhập kinh tế Quốc tế - thực trạng và giải pháp” làm đề tài nghiên cứu cho
luận văn thạc sỹ của mình.
2. Tình hình nghiên cứu
Dịch vụ viễn thông di động là một ngành nghề mới mẻ tuy nhiên nó
mang lại lợi nhuận cao, do đó nhiều công ty, tổ chức rất quan tâm nghiên cứu
về vấn đề kinh doanh sản phẩm viễn thông di động. Cho đến nay việc nghiên

3. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh
doanh và tổng quan về công nghệ di động của dịch vụ điện thoại di động đề
tài sẽ phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ Viễn
thông di động của Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom) từ đó 4
đề xuất các giải pháp phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ
nhằm gia tăng lượng khách hàng sử dụng dịch vụ điện thoại di động trong
nước của Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom) trong bối cảnh
hội nhập kinh tế Quốc tế.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu trên, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài là:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và tìm hiểu các
hình thức đặc thù của chiến lược kinh doanh sản phẩm viễn thông di động.
- Tìm hiểu về Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom), cơ
cấu tổ chức, bộ máy hoạt động và các cách thức kinh doanh sản phẩm của
công ty.
- Đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm viễn thông di
động tại Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom).
- Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển chiến lược kinh
doanh sản phẩm viễn thông di động tại Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội
(Hanoitelecom).

5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn
đề thực tiễn và lý luận liên quan đến chiến lược kinh doanh và chiến lược
kinh doanh sản phẩm viễn thông di động, thực trạng chiến lược kinh doanh
sản phẩm dịch vụ của Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom).

CHƢƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH VÀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ
VIỄN THÔNG DI ĐỘNG

1.1 Khái quát chung về chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Nền kinh tế thị trường luôn biến động, doanh nghiệp muốn tồn tại phát
triển đòi hỏi phải luôn thích ứng với những biến động đó. Các nhà kinh doanh
hiện đại cho rằng một doanh nghiệp không thể thích ứng được với những thay
đổi của thị trường nếu như doanh nghiệp đó không có một chiến lược kinh
doanh phát triển. Nếu thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn doanh
nghiệp không thể sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được, thậm chí
trong nhiều trường hợp còn dẫn đến sự phá sản, đóng cửa sản xuất của doanh
nghiệp. Trên thế giới có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh
doanh:
- Quan niệm cổ điển: Quan điểm này cho rằng người ta có thể kế hoạch
hoá được các lợi thế cạnh tranh dài hạn.
- Quan điểm tiến hoá: Doanh nghiệp là một cơ thể sống, biết tự điều
chỉnh, đấu tranh sinh tồn để thích nghi và tồn tại trong môi trường cạnh tranh.
- Quan điểm quá trình: Nhấn mạnh sự tồn tại và sự phát triển của doanh
nghiệp là cả một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, đấu tranh bằng mọi biện
pháp để phát triển, trong đó có các thủ đoạn, mưu mẹo. Tuy nhiên, để tồn tại
lâu dài doanh nghiệp chỉ sử dụng các mưu mẹo trong trường hợp thật cần thiết.
- Quan điểm hệ thống: Để có thành công lâu dài, doanh nghiệp phải
kinh doanh một cách có hệ thống và trong một quá trình lâu dài, từ đó phải có
quản trị chiến lược[5]. 7

Thực chất của chiến lược kinh doanh là tạo lợi thế cạnh tranh, tăng
cường sức mạnh của doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh. Nếu không có
người cạnh tranh thì không cần chiến lược. Để đạt được mục tiêu duy nhất
này cần kế hoạch hoá chiến lược. Công ty cần phải đạt được một sự sắc nét
xác đáng hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Vậy chiến lược kinh doanh là tập hợp một cách thống nhất các mục
tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh
trong chiến lược tổng thể nhất định. Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt
động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu, chính sách
và các biện pháp, phương tiện sử dụng phù hợp với xu thế biến động của môi
trường, phối hợp tối ưu các nguồn lực để giành thắng lợi trong cạnh tranh và
đạt được các mục tiêu đề ra [5].
Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt
được các mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận là một điều hết
sức quan trọng và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh
doanh là “Dự kiến tương lai trong hiện tại”. Dựa vào chiến lược kinh doanh
nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho các năm kế tiếp nhau. Tuy nhiên
quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi.
Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng quản lý, điều hành linh
hoạt, sử dụng các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng với
từng bước đi [5].
Một chiến lược kinh doanh tốt là chiến lược trong đó một công ty có
thể chiếm được lợi thế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh với chi phí có thể
chấp nhận được [5]. 9
Tìm kiếm một cách thức hành động - đó là nhiệm vụ cụ thể của nhà
chiến lược. Làm thế nào để chuẩn bị hành động nhằm giành thắng lợi trong
cạnh tranh? Phương pháp thông thường mà các công ty chuẩn bị chiến lược

thu hẹp hay chiến lược kết hợp
- Chiến lược ổn định là chiến lược mà đặc trưng của nó không có sự
thay đổi nào đáng kể, nghĩa là: Doanh nghiệp trước đây như thế nào thì hiện
tại và tương lai nó vẫn vậy, vẫn tiếp tục phục vụ cho những nhóm khách trước
đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, bảo tồn thị phần
và duy trì mức lãi xuất và mức thu hồi vốn trong quá khứ.
- Chiến lược tăng trưởng là chiến lược đi tìm kiếm sự tăng trưởng trong
hoạt động doanh nghiệp, bao gồm: việc tăng doanh thu, tăng nhân lực, tăng
thị phần. Đây là chiến lược mà nhiều nhà doanh nghiệp theo đuổi.
Chiến lược tổng quát bao gồm các nội dung sau (còn gọi là các mục tiêu
chiến lược):
 Tăng khả năng sinh lợi.
 Tạo thế lực trên thị trường.
 Bảo đảm an toàn trong kinh doanh.
- Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận: Trong trường hợp không có đối
thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối
đa hoá lợi nhuận với chi phí bỏ thêm cho nó càng ít càng tốt. Mục tiêu tỷ lệ
sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng
quát của mọi doanh nghiệp.
- Tạo thế lực trên thị trường: Tuy nhiên, vào những thời kỳ nhất định,
doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều vốn và tỷ lệ sinh lợi thấp nếu nó bỏ
qua mục tiêu nóng bỏng đầu tiên để đạt được mục tiêu thứ hai: tạo thế lực trên
thị trường. Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vị trí tốt, được nhiều người 11
tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì có thể phải bỏ thêm nhiều chi phí để đổi
lấy tiếng tăm đó mà chưa chắc lợi nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ. Chẳng hạn, bỏ
nhiều vốn đầu tư để đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc
nghiên cứu sản phẩm mới nhưng khi tung sản phẩm ra thị trường lại bán giá

lược nói trên cho một khoảng thời gian. Cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong
ba mục tiêu đó.
b. Chiến lược bộ phận:
Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát có thể vạch ra và tổ chức
thực hiện các chiến lược bộ phận. Chiến lược bộ phận lại bao gồm rất nhiều
loại như chiến lược dựa vào bản thân doanh nghiệp, hay khách hàng để đạt
mục tiêu tổng quát, hoặc chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến
lược nguồn nhân lực. Đây thực chất là tìm kiếm cách thức hành động, mà mỗi
doanh nghiệp đều phải hoạch định để đạt mục tiêu đã định.
Tóm lại: Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với
nhau để tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh, nếu chỉ có một
trong hai bộ phận trên thì không thể nói là chiến lược kinh doanh.
1.1.2.2 Phân loại theo căn cứ xây dựng chiến lược:
- Chiến lược dựa vào khách hàng;
- Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh;
- Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty;
1.1.2.3 Phân loại theo nội dung của chiến lược (phân loại theo hướng tiếp cận):
- Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt: Tư tưởng chủ đạo
của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, mà tập
trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lược phát huy ưu thế tương đối: với tư tưởng chủ đạo bắt đầu từ
việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình với đối thủ cạnh tranh, 13
tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của mình từ đó đưa ra phương hướng chiến lược
tránh điểm mạnh và đánh vào những điểm yếu của đối thủ. Nói cách khác, từ
việc tìm ra ưu thế tương đối của mình doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây
dựng chiến lược kinh doanh.

với chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng [4].
1.1.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải chú ý các điểm sau: Chiến
lược kinh doanh phải gắn với thị trường; cần xem xét kỹ đến các vùng an toàn
trong kinh doanh, hạn chế độ rủi ro ở mức tối thiểu; cần xác định mục tiêu
then chốt, vùng kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được
mục tiêu đó; chiến lược kinh doanh chung và chiến lược kinh doanh bộ phận;
chiến lược phải thể hiện mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu
quả tối đa trong sản xuất kinh doanh.
1.1.3.1 Các căn cứ để xây dựng chiến lược
a. Căn cứ vào khách hàng:
Khách hàng là đối tượng phục vụ mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều
nhằm tới, vì thế khách hàng là căn cứ cơ sở của chiến lược kinh doanh. Với
sự hiện đại hoá của xã hội nhu cầu sử dụng hàng hoá của những nhóm người
này khác nhóm người kia vì thế tạo nên những thị trường hiện đại hoá không
đồng nhất. Do đó, doanh nghiệp phải cần nắm được và biết phân loại thị
trường, phân loại khách hàng cho phù hợp với những nhóm khách hàng riêng
biệt để phục vụ tốt hơn. Có hai cách phân chia thị trường:
- Phân chia mục tiêu: Phân khách hàng theo mục đích của khách hàng trong
việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Ví dụ: Họ sử
dụng để kinh doanh, bán lẻ hay tiêu dùng.
- Phân theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: Cách này dựa vào khả năng
và nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường từ
đó sẽ giúp doanh nghiệp chọn được thị phần phù hợp nhất với khả năng và 15
nguồn lực của mình. Có như vậy thì chiến lược kinh doanh mới có tính khả
thi cao [5].
b. Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp

lợi nhuận, thị trường tiêu thụ, loại sản phẩm, hiệu quả sử dụng vốn Chương
trình hành động vạch ra hướng đi cho hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu
quả. Còn kế hoạch đặt ra cụ thể các chỉ tiêu và biện pháp phải thực hiện để
đạt mục đích đó.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng trên những
căn cứ khác nhau nhưng đều bao gồm hai bộ phận: Chiến lược tổng quát và
chiến lược bộ phận.
 Nội dung xây dựng chiến lược tổng quát: Trước hết phải đề xuất chiến
lược tổng quát, tức là vạch ra mục tiêu chiến lược tổng quát. Chiến lược tổng
quát có nhiệm vụ xác định cách đi và hướng đi tới những mục tiêu chủ yếu
như nhịp độ tăng trưởng của sản phẩm, lợi nhuận, thị phần, công nghệ có thể
chia mục tiêu trên thành 3 loại:
- Khả năng sinh lời: Với mục đích tối đa hoá lợi nhuận do vậy khả năng
sinh lời của đồng vốn hoặc tổng chi phí và tổng lợi nhuận trong thời gian nhất
định phải là mục tiêu chủ yếu của chiến lược kinh doanh.
- Thế lực trên thị trường: Trong thị trường cạnh tranh thì thế lực của
doanh nghiệp được đo bằng thị phần mà doanh nghiệp chiếm được hay tỷ
trọng hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng hàng hoá, dịch vụ cùng
loại được cung cấp trên thị trường, uy tín của doanh nghiệp, mức độ phụ
thuộc của doanh nghiệp khác.
- An toàn trong kinh doanh: Để thu được lợi nhuận cao doanh nghiệp có
thể xây dựng những chiến lược kinh doanh hết sức táo bạo, chiến lược kinh 17
doanh càng táo bạo thì mức độ rủi ro càng cao. Rất nhiều nguyên nhân dẫn
đến rủi ro như: Thiếu thông tin cần thiết, không đủ khả năng phân tích thông
tin, vội vã tiến hành khi chưa đến thời cơ Khi xây dựng chiến lược kinh
doanh chúng ta luôn phải chú ý đến những biện pháp phòng ngừa. Có 3 biện
pháp phòng ngừa đó là: Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ; mua bảo hiểm;