LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
Đề tài : Chiến lược phát triển Tổng
công ty cảng hàng không Miền Bắc đến
năm 2020
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hàng không là một ngành công nghiệp đòi hỏi chuyên môn hóa, đồng bộ hóa
cao. Sự phát triển công nghiệp hàng không là sự phát triển của tất cả các bộ phận
vực có tần suất bay dân dụng cao nhất thế giới. Hiện nay, nhiều đường bay quốc tế
bay qua vùng không phận do Việt Nam quản lý và điều hành. Đây chính là những
thuận lợi cơ bản cho sự phát triển của ngành hàng không Việt Nam mà không phải
quốc gia nào cũng có. Song đồng thời đó cũng là một thách thức không nhỏ đối với
ngành hàng không Việt Nam trong giai đoạn phát triển mới.
Hệ thống cảng hàng không, sân bay Việt Nam có vị trí rất quan trọng, nằm giữa
nhiều sân bay quốc tế lớn của khu vực. Việt Nam đang nổi lên như một trung tâm
quốc tế, một trung tâm trung chuyển (HUB) vận tải hàng không của khu vực và thế
giới. Tổng công ty Cảng hàng không Miền Bắc là đơn vị quản lý, điều hành một
loạt các cảng hàng không, sân bay nằm ở khu vực phía Bắc Việt Nam, nơi có thủ đô
Hà Nội, trái tim của cả nước. Trước những vận hội và thử thách mới, cùng với xu
thế phát triển và do điểm xuất phát thấp so với các sân bay quốc tế trong khu vực
như: Changi, Hongkong, Bangkok, Kansai, Bắc Kinh…nhiều nhiệm vụ mới trong
việc xây dựng và phát triển các cảng hàng không của Tổng công ty Cảng hàng
không Miền Bắc đang được đặt ra. Nâng cao trình độ ngang tầm quốc tế, hội nhập
với cộng đồng hàng không quốc tế, nhanh chóng đưa các cảng hàng không của phía
Bắc Việt Nam, đặc biệt là sân bay quốc tế Nội Bài thành trung tâm hàng không của
khu vực, xứng đáng với vai trò là trung tâm kinh tế, chính trị, văn hóa của Việt Nam
là một chiến lược rất quan trọng đang đặt ra cho Tổng công ty cảng hàng không
Miền Bắc.
Mục tiêu của luận văn này là phải xây dựng chiến lược phát triển trên cơ sở
phân tích, đánh giá thực trạng sự phát triển của Tổng công ty cảng hàng không
3
Miền Bắc trong những năm qua, từ đó đề ra những giải pháp khả thi để thực hiện
thành công chiến lược đó.
Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu: “Chiến lược phát triển Tổng
công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Ø Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược.
Miền Bắc đến năm 2020.
5
Chương 1
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược.
Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược của các nhà kinh
tế học nổi tiếng trên thế giới tùy theo cách tiếp cận khác nhau của mỗi tác giả.
Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài
hạn. (Fred R.David, 2006, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê).
[8]
Theo Michael Porter, chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao
mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm tăng thế lực
cho doanh nghiệp. (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006, Chiến lược và
chính sách kinh doanh, NXB Thống kê)
[16]
. Tác giả nhận thấy đây là định nghĩa khá
đầy đủ và bao quát các định nghĩa được trình bày trên.
Theo quan điểm của Fred R.David, quản trị chiến lược được thể hiện ở hình 1.1
như sau: 7
Thông tin phản
hồi
Xác
định lại
mục
tiêu
kinh
doanh
Phân phối
các nguồn
lực
Đo lường và
đánh giá việc
thực hiện
chiến lược
Kiểm soát nội
bộ để nhận
chiến
lược
Đánh
giá
chiến
lược Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R.David, 27
[8]
Với mô hình trên, Fred R.David đã chỉ rõ các công việc cần thực hiện của từng
giai đoạn trong quá trình quản trị chiến lược. 8
1.2. Các cấp chiến lược và các loại chiến lược
1.2.1. Các cấp chiến lược
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược công ty là loại chiến lược mang tính dài hạn liên quan đến sứ mệnh
và mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý
chí của các ông chủ, của các nhà quản trị cao cấp trong tổ chức. Đây là loại hình
chiến lược có tầm nhìn xa, bao quát và chi phối tất cả các chiến lược khác đồng thời
quyết định doanh nghiệp kinh doanh cái gì, sẽ bỏ ngành nghề nào và sẽ kinh doanh
vào lĩnh vực nào.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hoạch định nhằm mục đích làm thế nào
để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường tại một khoảng
dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
• Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến
hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.
1.2.2.3. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển những ngành
hàng mới, gồm các chiến lược:
• Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách
thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm, dịch vụ hiện có để
cung cấp cho khách hàng hiện tại.
• Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Là chiến lược tăng doanh thu
bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và
dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.
10
• Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối: Là chiến lược tăng doanh thu bằng
cách thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới không có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ
hiện có để cung cấp cho khách hàng mới.
1.2.2.4. Nhóm chiến lược khác
• Liên doanh là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay
nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các công ty mẹ) nhằm
mục đích khai thác một cơ hội nào đó.
• Thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại, củng cố hoạt động
thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận
đang bị sụt giảm.
• Cắt bỏ bớt hoạt động là bán đi một bộ phận/một chi nhánh/ một phần công
ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với các
hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác
• Thanh lý là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị
thực của chúng . Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, tuy nhiên, ngừng hoạt
động vẫn còn tốt hơn khi phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn.
động kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm những thông tin về môi trường vĩ mô
và môi trường vi mô.
• Môi trường vĩ mô bao gồm:
Ø Yếu tố kinh tế: Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi
trường vĩ mô, bao gồm: giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung tiền, GDP, tỷ lệ
lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính tiền tệ, cán cân thanh toán, thu
nhập bình quân đầu người,…
12
Ø Yếu tố xã hội, văn hóa, địa lý: sự thay đổi về quan điểm sống, mức sống,
thói quen tiêu dùng, ước vọng nghề nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân
số, truyền thống, phong tục tập quán … nhằm giúp hiểu rõ được các đặc tính, qui
mô tiêu dùng tại thị trường đối với các loại sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang
kinh doanh.
Ø Yếu tố công nghệ: nhằm tìm hiểu về khả năng công nghệ tại nơi mà doanh
nghiệp đang hoặc sẽ kinh doanh.
Ø Yếu tố chính trị, pháp lý: sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến
pháp, các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi.
Từ đó doanh nghiệp xem xét và có quyết định thích hợp cho hoạt động kinh doanh
của mình.
Ø Yếu tố tự nhiên: sự ô nhiễm môi trường, những hạn chế về nguồn năng
lượng, tài nguyên thiên nhiên, thiên tai, địch họa…
Ø Yếu tố môi trường toàn cầu: Đây là yếu tố cực kỳ quan trọng trong thời đại
toàn cầu hóa, nhất là đối những ngành mang tính quốc tế cao. Tình hình kinh tế,
chính trị xã hội trên thế giới, chính sách của chính phủ các quốc gia có liên quan là
những vấn đề mà bất cứ nhà quản trị nào của các doanh nghiệp có liên quan tới yếu
tố nước ngoài đều phải quan tâm.
• Môi trường vi mô
Ø Môi trường ngành: các ngành đang hoạt động như thế nào, hỗ trợ cho doanh
nghiệp hoặc ảnh hưởng không tốt cho doanh nghiệp?
Ø Quy trình kinh doanh, kiểm soát nội bộ: hiểu rõ các quy chế, quy trình kinh
doanh và kiểm soát nội bộ.
Ø Hệ thống thông tin quản lý (MIS): hiểu được hệ thống thông tin quản lý của
doanh nghiệp.
14
Ø Nguồn lực về công nghệ: khả năng công nghệ của doanh nghiệp.
Ø Nguồn lực con người: trình độ và kỹ năng của đội ngũ cán bộ và công nhân
viên của doanh nghiệp.
Ø Nguồn lực tài chính: khả năng tài chính của doanh nghiệp.
• Ma trận các yếu tố nội bộ (Ma trận IFE):
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (The Internal Evaluation Factor Matrix- IFE)
là công cụ cho phép đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và quan trọng trong các bộ phận
chức năng của doanh nghiệp, từ đó xây dựng các chiến lược trên cơ sở phát huy
những năng lực cốt lõi mà doanh nghiệp có được.
Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt. Việc phân tích
môi trường bên ngoài để xác lập ra các cơ hội, nguy cơ; phân tích môi trường bên
trong xác lập các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp rõ ràng là những vấn đề
cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược.
1.3.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.3.3.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với
những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điểm được đánh giá của các
đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Ma trận có các bước thực hiện như sau:
Ø Bước 1: Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan
trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0.
Ø Bước 2: cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của doanh
nghiệp. Trong đó, điểm 4 - phản ứng tốt nhất, điểm 3 - phản ứng trên mức trung
bình, điểm 2-phản ứng ở mức trung bình, điểm 1 - kém phản ứng.
Ø Bước 3: lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng doanh nghiệp nhân với
16 SWOT
Môi
trường
bên
trong
Môi trư
ờ
ng
bên ngoài
SW
+
OO
+
W
thực hiện.
1.3.3.3. Ma trận hoạch định chiến lược - QSPM
Ma trận QSPM tổng hợp các kết quả phân tích các ma trận EFE, IFE, ma trận
hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, giúp nhà hoạch định lựa chọn quyết định một
cách khách quan.
Ma trận hoạch định chiến lược QSPM thực hiện với các bước:
Ø Bước 1/. Liệt kê các cơ hội, nguy cơ lớn bên ngoài và các điểm yếu, điểm
mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của của ma trận QSPM. Các thông tin lấy
O
O1 O2 O3
T
T1 T2 T3
S
1
S
2
S
3
S + O
O
+ S
T
càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
Bảng 1.1. Ma trận QSPM
Các yếu tố ảnh hưởng
quan trọng tới các chiến
lược
Mức ảnh
hưởng
CÁC CHIẾN LƯỢC KHẢ THI
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
AS TAS AS TAS AS TAS
1.
Các yếu tố bên trong
- ….
2. Các yếu tố bên ngoài
- ….
Tổng số điểm hấp dẫn
18 1.3.3.4. Lựa chọn chiến lược
Chiến lược của công ty phải được lựa chọn theo các nguyên tắc:
Ø Thực hiện được mục tiêu chính của doanh nghiệp.
Ø Phải có tính khả thi.
Ø Phải khai thác được điểm mạnh, khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp
đồng thời tận dụng các cơ hội, tránh được nguy cơ từ môi trường bên ngoài
Chiến lược có số điểm hấp dẫn cao nhất theo ma trận QSPM thường là chiến
Tổng cục hàng không Việt Nam.
Năm 1993, Cục trưởng Cục hàng không dân dụng Việt Nam đã ra Quyết định
số 204/CAAV ngày 02/4/1993 thành lập Cụm cảng hàng không sân bay miền Bắc là
đơn vị sự nghiệp trực thuộc Cục hàng không thực hiện chức năng quản lý nhà nước
tại các cảng hàng không trực thuộc và cung ứng các dịch vụ theo sự phân công của
Cục hàng không dân dụng Việt Nam.
Năm 1998, Cụm cảng được chuyển đổi từ đơn vị sự nghiệp có thu sang doanh
nghiệp nhà nước hoạt động công ích theo Quyết định số 113/1998 ngày 06/7/1998
của Thủ tướng Chính phủ và chính thức mang tên Cụm cảng hàng không miền Bắc,
hoạt động theo Nghị định số 56/CP ngày 02/10/1995 của Chính phủ về doanh
nghiệp nhà nước hoạt động công ích.
Ngày 19/6/2008 Tổng công ty Cảng hàng không miền Bắc được thành lập theo
Quyết định 1788/QĐ-BGTVT của Bộ trưởng Bộ giao thông vận tải chính thức
chuyển đổi mô hình Doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích sang mô hình
Doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo Luật Doanh nghiệp.
20
2.1.1.2. Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu
ü Quản lý, đầu tư, tổ chức khai thác và kinh doanh các cảng hàng không khu
vực miền Bắc, cung cấp các dịch vụ hàng không và các dịch vụ công cộng khác để
phục vụ hoạt động bay của các Hãng hàng không được an toàn và hiệu quả;
ü Thực hiện nhiệm vụ quản lý điều hành tại các cảng hàng không trực thuộc;
ü Bảo toàn, phát triển và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn, đất đai và các
nguồn lực khác do nhà nước giao phù hợp với chính sách và luật pháp của Nhà
nước;
ü Tổ chức, quản lý công tác nghiên cứu, ứng dụng tiến bộ khoa học công
nghệ;
ü Phát triển nguồn nhân lực.
Bên cạnh các dịch vụ hàng không, Tổng công ty đang chú trọng mở rộng các
dịch vụ phi hàng không như bán hàng chịu thuế và miễn thuế, dịch vụ y tế, cho thuê
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức NAC (Nguồn: Phòng Tổ chức – NAC
[21]
)
2.1.3. Các cảng hàng không thành viên
Các cảng hàng không trực thuộc NAC gồm Cảng hàng không quốc tế Nội Bài
và 6 cảng hàng không địa phương (Cát Bi, Vinh, Điện Biên Phủ, Nà Sản, Đồng Hới,
Gia Lâm). Trong đó cảng hàng không Nà Sản và Đồng Hới đang trong quá trình
nâng cấp, xây dựng mới. Ngoài ra các cảng hàng không Quảng Ninh, Lào Cai và
Gia Lâm đang được lập quy hoạch xác định vị trí để xây dựng khi có nhu cầu.
HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ
Ban kiểm soát
T
ổ
chuyên viên
HĐQT
Ban TGĐ
Phòng
K
ế
ho
ạ
ch
- Cty khai thác khu bay NB
- Cty khai thác ga NB
- Cty ANHK NB
- CHK Cát Bi
- CHK Vinh
- CHK Nà Sản
- CHK Đồng Hới
- CHK Điện Biên
- CHK Gia Lâm
Các Công ty cổ phần
- Cty dịch vụ hàng không
- Cty dịch vụ mặt đất NB
- Cty dịch vụ hàng hóa NBCông ty TNHH nhà
nước 1 thành viên
- Công ty Dịch vụ Kỹ
thuật Hàng không Nội
Bài
Các ban quản lý
dự án
- Ban quản lý dự án nhà
ga T1
- Ban quản lý dự án nhà
ga T2
- Ban quản lý dự án 431
phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế.
23 2) Cảng hàng không Cát Bi
Ø Đặc điểm và chức năng: Cảng hàng không Cát Bi nằm cách trung tâm thành
phố Hải Phòng 8km về phía Đông Nam, là cảng hàng không có vai trò và vị trí đặc
biệt về cả an ninh quốc phòng và phát triển kinh tế xã hội của thành phố Hải Phòng.
Cảng hàng không Cát Bi rất thuận lợi cho việc thu hút hành khách, tạo điều kiện
cho việc phát triển các hoạt động bay nội địa giữa khu vực Đông Bắc Bộ với Trung
Bộ và Nam Bộ cũng như các đường bay quốc tế giữa các điểm trong khu vực.
Ø Quy mô và năng lực khai thác: Hiện là cảng hàng không đạt cấp 4C theo tiêu
chuẩn ICAO. Nhà ga hành khách có diện tích 2.650m2, công suất khai thác đạt
350.000 hành khách/năm. Cảng hàng không có đường cất hạ cánh 07/25 với kích
thước 2.400x50m đảm bảo tiếp nhận tàu bay A320 hoặc tương đương, sân đỗ tàu
bay đảm bảo 3 vị trí đỗ, đã được trang bị các trang thiết bị chuyên ngành như hệ
thống đèn tín hiệu, hệ thống quan trắc khí tượng tự động, hệ thống hỗ trợ tiếp cận
(VOR/DME),… và có chức năng là cảng hàng không dự bị cho Cảng hàng không
quốc tế Nội Bài và được xác định là CHKQT miền duyên hải.
3) Cảng hàng không Điện Biên Phủ
Ø Đặc điểm và chức năng: Cảng hàng không Điện Biên Phủ nằm cạnh thành
phố Điện Biên Phủ giáp các đường quốc lộ lớn và cách cửa khẩu Tây Trang sang
Lào 30km. Từ đây tới có thể tới các địa phương khác trong khu vực miền Bắc và
sang các nước trong khu vực như Lào, Myanmar bằng đường bộ. Cảng hàng không
Điện Biên Phủ chủ yếu phục vụ các hoạt động bay nội vùng phía Tây Bắc.
Ø Quy mô và năng lực khai thác: Hiện là cảng hàng không đạt cấp 3C theo tiêu
chuẩn ICAO, nhà ga hành khách được xây dựng mới năm 2004 với tổng diện tích
2.450m2, đáp ứng khai thác 150 hành khách/giờ cao điểm; đường cất hạ cánh 16/34
có kích thước 1.830x30m đảm bảo tiếp nhận tàu bay ATR72 hoặc tương đương.
Ngoài ra, các hệ thống trang thiết bị tại nhà ga được trang bị tương đối hiện đại và
Copyright: Tài liệu đại học ©