Luận văn
Chiến lược phát triển Tổng công
ty cảng Hàng không Miền Bắc
đến năm 2020
1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Hàng không là một ngành công nghiệp đòi hỏi chuyên môn hóa, đồng bộ hóa
cao. Sự phát triển công nghiệp hàng không là sự phát triển của tất cả các bộ phận
trong hệ thống kết cấu hạ tầng của ngành hàng không bao gồm: Hãng hàng không -
Cảng hàng không, sân bay – Quản lý hoạt động bay. Trong đó, cảng hàng không,
sân bay được coi là mắt xích quan trọng cần được ưu tiên phát triển nhằm tạo tiền
đề cho sự phát triển ngành hàng không trong tương lai. Công cuộc đổi mới đất nước
với những thành tựu nổi bật trên các lĩnh vực kinh tế, xã hội và tiến trình hội nhập
quốc tế đã và đang tạo ra cơ hội lớn cho sự phát triển của ngành hàng không. Cảng
hàng không là yếu tố hàng đầu để đáp ứng nhu cầu vận tải hàng không trong nền
kinh tế. Là một trong những đơn vị kinh tế kỹ thuật quan trọng thuộc hệ thống
doanh nghiệp Nhà nước, Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc luôn được sự
quan tâm của Nhà nước trong đầu tư cơ bản, kiện toàn cơ chế quản lý, tháo gỡ
vướng mắc, tạo điều kiện để tăng năng lực cạnh tranh trong hội nhập quốc tế.
Những diễn biến của tình hình quốc tế cũng luôn tác động mạnh mẽ đến hoạt động
của Tổng công ty, bởi đây là lĩnh vực rất nhạy cảm. Việt Nam trở thành một trong
những quốc gia an toàn và an ninh nhất trong khu vực và trên thế giới, có mức tăng
trưởng kinh tế cao và liên tục. Đó chính là điều kiện thuận lợi để phát triển hàng
không nói chung cũng như phát triển cảng hàng không nói riêng. Vận hội luôn mở
ra cùng thách thức. Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc cũng trong xu thế

khu vực, xứng đáng với vai trò là trung tâm kinh tế, chính trị, văn hóa của Việt Nam
là một chiến lược rất quan trọng đang đặt ra cho Tổng công ty cảng hàng không
Miền Bắc.
Mục tiêu của luận văn này là phải xây dựng chiến lược phát triển trên cơ sở
phân tích, đánh giá thực trạng sự phát triển của Tổng công ty cảng hàng không
3

Miền Bắc trong những năm qua, từ đó đề ra những giải pháp khả thi để thực hiện
thành công chiến lược đó.
Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu: “Chiến lược phát triển Tổng
công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Ø Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược.
Ø Phân tích, đánh giá thực trạng sự phát triển của Tổng công ty cảng hàng
không Miền Bắc trong những năm qua.
Ø Xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược
phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020.
3. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu quá trình quản trị chiến lược mà trọng tâm là giai đoạn
hoạch định chiến lược và thực trạng phát triển của Tổng công ty cảng hàng không
Miền Bắc.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu được xác định trong phạm vi hoạt động kinh doanh dịch vụ
của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc trong giai đoạn 2006-2010. Qua đó,
tác giả xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển
của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Ø Phương pháp hệ thống: Thu thập, hệ thống, phân tích và tổng hợp các dữ liệu
thông tin của các đối tượng khác nhau, có mối liên hệ qua lại với nhau cùng tác
động đến một thực thể là doanh nghiệp đang nghiên cứu.


Chương 1
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược.
Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược của các nhà kinh
tế học nổi tiếng trên thế giới tùy theo cách tiếp cận khác nhau của mỗi tác giả.
Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài
hạn. (Fred R.David, 2006, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê).
[8]

Theo Michael Porter, chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao
gồm sự khác biệt hóa (differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập
trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp. (M.E.
Porter, Nov-Dec 1996, What is Stratergy, Harvard Business Review).
[4]

Theo Johnson G. và Scholes K, chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và
thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan. (Johnson G. và Scholes K, Exploring
Corporate Stratergy,1999, 5th Ed. Prentice Hall Europe ).
[2]

Tóm lại, theo tác giả, chiến lược là một hệ thống các biện pháp, phương thức,
lộ trình đồng nhất trong kế hoạch dài hạn nhằm sử dụng hiệu quả nhất các nguồn
lực của doanh nghiệp, từ đó tạo được những ưu thế khác biệt rõ ràng so với các đối
thủ cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra.
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược.
7

Thông tin phản
hồi
Nghiên cứu
môi trường
bên ngoài để
xác định cơ
hội và nguy cơ

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Thiết
lập
mục
tiêu
hàng
năm

thực hiện
chiến lược
Kiểm soát nội
bộ để nhận
diện những
điểm mạnh,
điểm yếu Xây
dựng,
lựa chọn
chiến
lược
thực
hiện

Đề ra
các
chính
sách


1.2. Các cấp chiến lược và các loại chiến lược
1.2.1. Các cấp chiến lược
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược công ty là loại chiến lược mang tính dài hạn liên quan đến sứ mệnh
và mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý
chí của các ông chủ, của các nhà quản trị cao cấp trong tổ chức. Đây là loại hình
chiến lược có tầm nhìn xa, bao quát và chi phối tất cả các chiến lược khác đồng thời
quyết định doanh nghiệp kinh doanh cái gì, sẽ bỏ ngành nghề nào và sẽ kinh doanh
vào lĩnh vực nào.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hoạch định nhằm mục đích làm thế nào
để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường tại một khoảng
thời gian cụ thể, bằng việc đưa ra các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm,
đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và
tạo ra các cơ hội mới.
Chiến lược cấp chức năng.
Chiến lược cấp chức năng là chiến lược tác nghiệp liên quan đến việc từng bộ
phận trong doanh nghiệp và chiến lược công ty. Nó xác định ra nhiệm vụ, công việc
cụ thể cho từng bộ phận chức năng. Chiến lược cấp bộ phận chức năng thường là
các chiến lược ngắn hạn, được xây dựng với mức độ cụ thể, chi tiết cao và phù hợp
với những mục tiêu vạch ra ở cấp độ chiến lược kinh doanh.
1.2.2. Các loại chiến lược
Theo Fred R.David, có 14 chiến lược được phân thành 4 nhóm:
[8]
1.2.2.1. Nhóm chiến lược kết hợp:
Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một công ty có được sự kiểm soát đối
với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh.
9


1.2.2.4. Nhóm chiến lược khác
• Liên doanh là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay
nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các công ty mẹ) nhằm
mục đích khai thác một cơ hội nào đó.
• Thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại, củng cố hoạt động
thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận
đang bị sụt giảm.
• Cắt bỏ bớt hoạt động là bán đi một bộ phận/một chi nhánh/ một phần công
ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với các
hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác
• Thanh lý là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị
thực của chúng . Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, tuy nhiên, ngừng hoạt
động vẫn còn tốt hơn khi phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn.
• Chiến lược hỗn hợp: Doanh nghiệp theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng
lúc. Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thể nào cần áp dụng
kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể, là bài toán không đơn giản.
1.3. Qui trình xây dựng chiến lược
1.3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của tổ chức
Tầm nhìn là hướng đi, là bức tranh hấp dẫn nhưng có thể đạt được trong tương
lai. Mỗi tổ chức có tầm nhìn và đạt được tầm nhìn ấy là rất quan trọng. Tầm nhìn
không chỉ là một lời tuyên bố ghi trong một tấm thẻ mà hơn thế, nó có thể đưa tổ
chức đến những hướng đi mới.
11

Sứ mạng của tổ chức là mục đích của tổ chức, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và
tồn tại của tổ chức. Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn sẽ tạo cơ
sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng các mục tiêu và các chiến lược của tổ chức.
Mục tiêu của tổ chức là đích nhắm đến hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn
phấn đấu đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Có 2 loại mục tiêu, đó là
mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.

pháp, các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi.
Từ đó doanh nghiệp xem xét và có quyết định thích hợp cho hoạt động kinh doanh
của mình.
Ø Yếu tố tự nhiên: sự ô nhiễm môi trường, những hạn chế về nguồn năng
lượng, tài nguyên thiên nhiên, thiên tai, địch họa…
Ø Yếu tố môi trường toàn cầu: Đây là yếu tố cực kỳ quan trọng trong thời đại
toàn cầu hóa, nhất là đối những ngành mang tính quốc tế cao. Tình hình kinh tế,
chính trị xã hội trên thế giới, chính sách của chính phủ các quốc gia có liên quan là
những vấn đề mà bất cứ nhà quản trị nào của các doanh nghiệp có liên quan tới yếu
tố nước ngoài đều phải quan tâm.
• Môi trường vi mô
Ø Môi trường ngành: các ngành đang hoạt động như thế nào, hỗ trợ cho doanh
nghiệp hoặc ảnh hưởng không tốt cho doanh nghiệp?
Ø Nhà cung cấp: giúp hiểu rõ về các nhà cung cấp như khả năng, uy tín, tiềm
lực… nhằm có phương án kinh doanh hiệu quả.
Ø Môi trường dịch vụ và cơ sở hạ tầng tại thị trường mà tổ chức đang hoạt
động: nắm rõ tình hình cơ sở hạ tầng, kỹ thuật, dịch vụ tài chính tại nơi kinh doanh.
Ø Xu hướng tiêu dùng của khách hàng: hiểu rõ xu hướng tiêu dùng của khách
hàng để hoạch định chiến lược sản phẩm phù hợp.
13

Ø Các đối thủ cạnh tranh, chiến lược và ma trận SWOT của đối thủ cạnh
tranh; hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh chính, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, khả năng
tài chính, nhân lực, cơ cấu tổ chức, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của
các đối thủ; các chiến lược mà các đối thủ đang và sẽ áp dụng.
• Ma trận các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE):
Ma trận các yếu tố bên ngoài dùng để đánh giá mức độ thích nghi với môi
trường bên ngoài của doanh nghiệp, nói các khác là khả năng tồn tại của doanh
nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài (The
External Factor Evaluation Matrix - EFE), nhằm nhận diện những yếu tố quan trọng

trong xác lập các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp rõ ràng là những vấn đề
cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược.
1.3.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.3.3.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với
những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điểm được đánh giá của các
đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Ma trận có các bước thực hiện như sau:
Ø Bước 1: Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan
trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0.
Ø Bước 2: cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của doanh
nghiệp. Trong đó, điểm 4 - phản ứng tốt nhất, điểm 3 - phản ứng trên mức trung
bình, điểm 2-phản ứng ở mức trung bình, điểm 1 - kém phản ứng.
Ø Bước 3: lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng doanh nghiệp nhân với
hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.
15

Ø Bước 4: đánh giá kết quả. Doanh nghiệp nào có tổng số điểm cao nhất là có
năng lực cạnh tranh cao nhất so với các doanh nghiệp khác trong ngành.
Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của doanh nghiệp so với
các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của
các yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.3.3.2. Ma trận SWOT - Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ
Việc phân tích đánh giá các ma trận yếu tố bên ngoài và ma trận các yếu tố bên
trong nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, đe dọa, thách thức để từ đó xác
định ra ma trận SWOT và các giải pháp tận dụng cơ hội, phát huy điểm mạnh, khắc
phục điểm yếu, kiểm soát thách thức. Một ma trận SWOT được minh họa bằng 9 ô
như sau:
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:
[8]
W

+
OO

+
WT + W
WW
1
W
2
W
3

1
S
2
S
3

S + O
O

+ S

T

+
SS

+
TW + T

17

trực tiếp từ các ma trận EFE, IFE nên có tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng
bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Ø Bước 2/. Phân loại cho mội yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên


Tổng số điểm hấp dẫn

18 1.3.3.4. Lựa chọn chiến lược
Chiến lược của công ty phải được lựa chọn theo các nguyên tắc:
Ø Thực hiện được mục tiêu chính của doanh nghiệp.
Ø Phải có tính khả thi.
Ø Phải khai thác được điểm mạnh, khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp
đồng thời tận dụng các cơ hội, tránh được nguy cơ từ môi trường bên ngoài
Chiến lược có số điểm hấp dẫn cao nhất theo ma trận QSPM thường là chiến
lược đáp ứng được những yêu cầu trên.
Kết luận chương 1
Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn. Hoạch định
chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược kinh doanh
được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bao gồm:
ü Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường
bên trong và môi trường bên ngoài.
ü Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn.
ü Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn.
Việc xây dựng chiến lược dựa trên việc phân tích môi trường và mục tiêu của doanh
nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận QSPM
Tóm lại, toàn bộ chương 1 đã hệ thống và hình thành các bước để xây dựng
chiến lược phát triển doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, tác giả đi sâu vào nghiên cứu,
đánh giá thực trạng phát triển của Tổng công ty cảng Hàng không Miền Bắc ở
chương tiếp theo.

2.1.1.2. Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu
ü Quản lý, đầu tư, tổ chức khai thác và kinh doanh các cảng hàng không khu
vực miền Bắc, cung cấp các dịch vụ hàng không và các dịch vụ công cộng khác để
phục vụ hoạt động bay của các Hãng hàng không được an toàn và hiệu quả;
ü Thực hiện nhiệm vụ quản lý điều hành tại các cảng hàng không trực thuộc;
ü Bảo toàn, phát triển và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn, đất đai và các
nguồn lực khác do nhà nước giao phù hợp với chính sách và luật pháp của Nhà
nước;
ü Tổ chức, quản lý công tác nghiên cứu, ứng dụng tiến bộ khoa học công
nghệ;
ü Phát triển nguồn nhân lực.
Bên cạnh các dịch vụ hàng không, Tổng công ty đang chú trọng mở rộng các
dịch vụ phi hàng không như bán hàng chịu thuế và miễn thuế, dịch vụ y tế, cho thuê
mặt bằng kinh doanh, mặt bằng quảng cáo, cung cấp điện nước trong toàn cảng.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Tổng công ty Cảng hàng không Miền Bắc, bao gồm:
Ø 1 công ty TNHH nhà nước 1 thành viên: Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Hàng
không Nội Bài.
Ø 3 công ty cổ phần: Công ty Dịch vụ Hàng không, Công ty Dịch vụ mặt đất
Nội Bài, Công ty Dịch vụ hàng hoá Nội Bài.
Ø Các công ty hạch toán phụ thuộc: Công ty Khai thác khu bay Nội Bài, Công
ty Khai Thác ga Nội Bài, Công ty An ninh Hàng không Nội Bài, các công ty cảng
hàng không địa phương: Cát bi, Vinh, Nà sản, Điện Biên, Đồng hới và Gia lâm.
Ø 06 phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ có chức năng tham mưu, giúp Tổng
giám đốc TCT quản lý, điều hành công việc là: Văn phòng TCT, Phòng Kế hoạch,
Phòng Tài chính kế toán, Phòng Tổ chức cán bộ và lao động, Phòng Kỹ thuật công
21

nghệ và Văn phòng Đảng đoàn. Ngoài ra còn có ba ban quản lý dự án là Ban quản
lý dự án nhà ga T1, T2 và Ban quản lý dự án 431, thực hiện chức năng quản lý dự

ổ

chuyên viên
HĐQT

Ban TGĐ
Phòng
K
ế

ho
ạ
ch

Văn phòng
TCT

Văn phòng
Đ
ả
ng Đoàn

Phòng
K
ỹ

thu
ậ
t


Công ty TNHH nhà
nước 1 thành viên

- Công ty Dịch vụ Kỹ
thuật Hàng không Nội
Bài
Các ban quản lý
dự án
- Ban quản lý dự án nhà
ga T1
- Ban quản lý dự án nhà
ga T2
- Ban quản lý dự án 431

22

Trong mạng CHK, đóng vai trò trung tâm là Cảng hàng không quốc tế Nội Bài, các
cảng hàng không địa phương vệ tinh xung quanh tạo thành một cụm cảng hàng
không tương đối hoàn chỉnh từ phía Đông Bắc Bộ sang Tây Bắc Bộ (giáp biên giới
Lào) và trải dài từ Bắc Bộ xuống tới khu vực Bắc Trung Bộ, đáp ứng nhu cầu vận
tải bằng đường hàng không và phục vụ các mục tiêu phát triển kinh tế xã hội của
từng vùng - nơi cảng hàng không được xây dựng.
Tổng diện tích đất các cảng hàng không là 2.029 ha, tổng công suất các cảng
hàng không đạt khoảng 7 triệu hành khách/năm. Nhìn chung trang thiết bị cũng như
cơ sở hạ tầng các cảng hàng không địa phương chưa được đầu tư hoàn chỉnh và toàn
diện, đa số chỉ có năng lực tiếp nhận các loại tàu bay loại nhỏ. Tần suất bay của
Hãng hàng không quốc gia Việt Nam đến các cảng hàng không này cũng rất hạn
chế, khoảng 1chuyến/1ngày, chưa tương xứng với quy mô hiện có. Hiện trạng cụ
thể các cảng hàng không như sau:
1) Cảng hàng không quốc tế Nội Bài

(VOR/DME),… và có chức năng là cảng hàng không dự bị cho Cảng hàng không
quốc tế Nội Bài và được xác định là CHKQT miền duyên hải.
3) Cảng hàng không Điện Biên Phủ
Ø Đặc điểm và chức năng: Cảng hàng không Điện Biên Phủ nằm cạnh thành
phố Điện Biên Phủ giáp các đường quốc lộ lớn và cách cửa khẩu Tây Trang sang
Lào 30km. Từ đây tới có thể tới các địa phương khác trong khu vực miền Bắc và
sang các nước trong khu vực như Lào, Myanmar bằng đường bộ. Cảng hàng không
Điện Biên Phủ chủ yếu phục vụ các hoạt động bay nội vùng phía Tây Bắc.
Ø Quy mô và năng lực khai thác: Hiện là cảng hàng không đạt cấp 3C theo tiêu
chuẩn ICAO, nhà ga hành khách được xây dựng mới năm 2004 với tổng diện tích
2.450m2, đáp ứng khai thác 150 hành khách/giờ cao điểm; đường cất hạ cánh 16/34
có kích thước 1.830x30m đảm bảo tiếp nhận tàu bay ATR72 hoặc tương đương.
Ngoài ra, các hệ thống trang thiết bị tại nhà ga được trang bị tương đối hiện đại và
24

hoàn chỉnh, đáp ứng nhu cầu vận chuyển bằng đường hàng không tại tỉnh Điện Biên
và Lai Châu trong hiện tại.
4) Cảng hàng không Đồng Hới
Ø Đặc điểm và chức năng: Được xây dựng tại thành phố Đồng Hới, tỉnh Quảng
Bình, có chức năng là cảng hàng không nội địa phục vụ các hoạt động bay liên vùng
giữa Bắc Bộ - Bắc Trung Bộ - Nam Bộ khai thác tiềm năng du lịch của vùng đất có
nhiều địa danh lịch sử, có di sản thiên nhiên đã được thế giới công nhận.
Ø Quy mô và năng lực khai thác: Cảng hàng không Đồng Hới đã được khởi
công xây dựng năm 2004 theo tiêu chuẩn sân bay cấp 4C của ICAO, đường cất hạ
cánh 11/29 có kích thước 2.400x45m và được đưa vào khai thác đầu năm 2008.
5) Cảng hàng không Nà Sản
Ø Đặc điểm và chức năng: Cảng hàng không Nà Sản nằm trên địa phận huyện
Mai Sơn, tỉnh Sơn La cách trung tâm thị xã Sơn La 20 km về phía Đông Nam và
cạnh quốc lộ 6, thuận lợi cho việc phát triển các hoạt động bay nội vùng khu vực
Tây Bắc và các hoạt động bay liên vùng từ Tây Bắc đến Trung Bộ và Nam Bộ.