1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hàng không là một ngành công nghiệp đòi hỏi chuyên môn hóa, đồng bộ hóa
cao. Sự phát triển công nghiệp hàng không là sự phát triển của tất cả các bộ phận
trong hệ thống kết cấu hạ tầng của ngành hàng không bao gồm: Hãng hàng không -
Cảng hàng không, sân bay – Quản lý hoạt động bay. Trong đó, cảng hàng không,
sân bay được coi là mắt xích quan trọng cần được ưu tiên phát triển nhằm tạo tiền
đề cho sự phát triển ngành hàng không trong tương lai. Công cuộc đổi mới đất nước
với những thành tựu nổi bật trên các lĩnh vực kinh tế, xã hội và tiến trình hội nhập
quốc tế đã và đang tạo ra cơ hội lớn cho sự phát triển của ngành hàng không. Cảng
hàng không là yếu tố hàng đầu để đáp ứng nhu cầu vận tải hàng không trong nền
kinh tế. Là một trong những đơn vị kinh tế kỹ thuật quan trọng thuộc hệ thống
doanh nghiệp Nhà nước, Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc luôn được sự
quan tâm của Nhà nước trong đầu tư cơ bản, kiện toàn cơ chế quản lý, tháo gỡ
vướng mắc, tạo điều kiện để tăng năng lực cạnh tranh trong hội nhập quốc tế.
Những diễn biến của tình hình quốc tế cũng luôn tác động mạnh mẽ đến hoạt động
của Tổng công ty, bởi đây là lĩnh vực rất nhạy cảm. Việt Nam trở thành một trong
những quốc gia an toàn và an ninh nhất trong khu vực và trên thế giới, có mức tăng
trưởng kinh tế cao và liên tục. Đó chính là điều kiện thuận lợi để phát triển hàng
không nói chung cũng như phát triển cảng hàng không nói riêng. Vận hội luôn mở
ra cùng thách thức. Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc cũng trong xu thế
chung bởi trong nền kinh tế hội nhập mang tính toàn cầu không có ốc đảo an toàn
riêng lẻ. Là cửa ngõ lớn nhất của toàn Miền Bắc, với sân bay quốc tế Nội Bài, Tổng
công ty đang từng bước khẳng định mình trong khu vực cũng như trên thế giới,
hướng đến xây dựng cảng hàng không không chỉ là nơi cất/hạ cánh của máy bay mà
còn trở thành những trung tâm hoạt động công thương nghiệp phồn thịnh.
2
Miền Bắc trong những năm qua, từ đó đề ra những giải pháp khả thi để thực hiện
thành công chiến lược đó.
Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu: “Chiến lược phát triển Tổng
công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Ø Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược.
Ø Phân tích, đánh giá thực trạng sự phát triển của Tổng công ty cảng hàng
không Miền Bắc trong những năm qua.
Ø Xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược
phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020.
3. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu quá trình quản trị chiến lược mà trọng tâm là giai đoạn
hoạch định chiến lược và thực trạng phát triển của Tổng công ty cảng hàng không
Miền Bắc.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu được xác định trong phạm vi hoạt động kinh doanh dịch vụ
của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc trong giai đoạn 2006-2010. Qua đó,
tác giả xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển
của Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Ø Phương pháp hệ thống: Thu thập, hệ thống, phân tích và tổng hợp các dữ liệu
thông tin của các đối tượng khác nhau, có mối liên hệ qua lại với nhau cùng tác
động đến một thực thể là doanh nghiệp đang nghiên cứu.
Ø Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp
những số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như trong việc lựa chọn
phương án, giải pháp chiến lược.
4
Ø Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến để nhận định những yếu tố tác
động và mức độ tác động của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp.
tế học nổi tiếng trên thế giới tùy theo cách tiếp cận khác nhau của mỗi tác giả.
Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài
hạn. (Fred R.David, 2006, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê).
[8]
Theo Michael Porter, chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao
gồm sự khác biệt hóa (differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập
trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp. (M.E.
Porter, Nov-Dec 1996, What is Stratergy, Harvard Business Review).
[4]
Theo Johnson G. và Scholes K, chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và
thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan. (Johnson G. và Scholes K, Exploring
Corporate Stratergy,1999, 5th Ed. Prentice Hall Europe ).
[2]
Tóm lại, theo tác giả, chiến lược là một hệ thống các biện pháp, phương thức,
lộ trình đồng nhất trong kế hoạch dài hạn nhằm sử dụng hiệu quả nhất các nguồn
lực của doanh nghiệp, từ đó tạo được những ưu thế khác biệt rõ ràng so với các đối
thủ cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra.
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược.
Theo Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Bobby G. Bizzell, quản trị chiến
lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu
dài của công ty. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành
động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu
6
của tổ chức. (Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Bobby G. Bizzell (2007), Chiến
Thông tin phản
hồi Nghiên cứu
môi trường
bên ngoài để
xác định cơ
hội và nguy cơ
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Thiết
lập
mục
tiêu
hàng
năm
Xác định
tầm nhìn,
sứ mạng,
mục tiêu
chiến
lược
thực
hiện
Đề ra
các
chính
sách
Thông tin phản
hồi
Hoạch định
chiến lược
Thực
hiện
chiến
lược
Đánh
giá
chiến
lược
với những mục tiêu vạch ra ở cấp độ chiến lược kinh doanh.
1.2.2. Các loại chiến lược
Theo Fred R.David, có 14 chiến lược được phân thành 4 nhóm:
[8]
1.2.2.1. Nhóm chiến lược kết hợp:
Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một công ty có được sự kiểm soát đối
với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh.
9
• Chiến lược kết hợp về phía trước: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu
hoặc kiểm soát đối với các công ty mua hàng, các nhà phân phối, người bán lẻ…
• Chiến lược kết hợp về phía sau: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu
hoặc kiểm soát đến các nhà cung cấp.
• Chiến lược kết hợp theo chiều ngang làm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm
soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh hoặc sát nhập, liên kết để khống chế
thị trường.
1.2.2.2. Nhóm chiến lược chuyên sâu
Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải
thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có.
• Chiến lược thâm nhập thị trường làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch
vụ hiện có tại các thi trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn.
• Chiến lược phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm,
dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
• Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến
hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.
1.2.2.3. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển những ngành
hàng mới, gồm các chiến lược:
• Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách
thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm, dịch vụ hiện có để
chức đến những hướng đi mới.
11
Sứ mạng của tổ chức là mục đích của tổ chức, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và
tồn tại của tổ chức. Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn sẽ tạo cơ
sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng các mục tiêu và các chiến lược của tổ chức.
Mục tiêu của tổ chức là đích nhắm đến hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn
phấn đấu đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Có 2 loại mục tiêu, đó là
mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
- Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà tổ chức dự định đạt được trong
chu kỳ quyết định (chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn
vẹn một quyết định).
- Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời
gian tương đối dài, thường dài hơn một chu kỳ quyết định.
1.3.2. Phân tích các yếu tố môi trường
Môi trường là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến hoạt động và
kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích môi trường nhằm xác định những cơ
hội và nguy cơ của doanh nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp bao gồm: Môi
trường vĩ mô, môi trường vi mô thuộc môi trường bên ngoài và môi trưởng nội bộ.
1.3.2.1. Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài – Ma trận các yếu tố môi
trường bên ngoài (EFE – External Factor Evaluation Matrix)
Những nhân tố từ bên ngoài gây ra những tác động có thể ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm những thông tin về môi trường vĩ mô
và môi trường vi mô.
• Môi trường vĩ mô bao gồm:
Ø Yếu tố kinh tế: Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi
trường vĩ mô, bao gồm: giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung tiền, GDP, tỷ lệ
lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính tiền tệ, cán cân thanh toán, thu
nhập bình quân đầu người,…
12
Ø Các đối thủ cạnh tranh, chiến lược và ma trận SWOT của đối thủ cạnh
tranh; hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh chính, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, khả năng
tài chính, nhân lực, cơ cấu tổ chức, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của
các đối thủ; các chiến lược mà các đối thủ đang và sẽ áp dụng.
• Ma trận các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE):
Ma trận các yếu tố bên ngoài dùng để đánh giá mức độ thích nghi với môi
trường bên ngoài của doanh nghiệp, nói các khác là khả năng tồn tại của doanh
nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài (The
External Factor Evaluation Matrix - EFE), nhằm nhận diện những yếu tố quan trọng
có ảnh hưởng tới doanh nghiệp:
Ø Những cơ hội có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.
Ø Những thách thức, đe dọa từ môi trường mà doanh nghiệp nên tránh.
Đây là một danh mục có giới hạn, không phải bao gồm đầy đủ các yếu tố có thể
tác động đến doanh nghiệp. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có thể giúp các
nhà chiến lược đánh giá môi trường. Tuy nhiên, công cụ này cần phải đi kèm với sự
phán đoán tốt bằng trực giác.
1.3.2.2. Phân tích yếu tố môi trường bên trong – Ma trận các yếu tố nội
bộ (IFE - Internal Factor Evaluation Matrix)
Những nhân tố có tác động đến doanh nghiệp xuất phát từ nội bộ doanh nghiệp,
bao gồm:
Ø Cấu trúc và mô hình quản trị của tổ chức: xác định rõ cấu trúc quản trị của
doanh nghiệp.
Ø Quy trình kinh doanh, kiểm soát nội bộ: hiểu rõ các quy chế, quy trình kinh
doanh và kiểm soát nội bộ.
Ø Hệ thống thông tin quản lý (MIS): hiểu được hệ thống thông tin quản lý của
doanh nghiệp.
14
Ø Nguồn lực về công nghệ: khả năng công nghệ của doanh nghiệp.
Ø Nguồn lực con người: trình độ và kỹ năng của đội ngũ cán bộ và công nhân
các yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.3.3.2. Ma trận SWOT - Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ
Việc phân tích đánh giá các ma trận yếu tố bên ngoài và ma trận các yếu tố bên
trong nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, đe dọa, thách thức để từ đó xác
định ra ma trận SWOT và các giải pháp tận dụng cơ hội, phát huy điểm mạnh, khắc
phục điểm yếu, kiểm soát thách thức. Một ma trận SWOT được minh họa bằng 9 ô
như sau:
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:
[8]
Ø Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài Công ty ;
Ø Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài Công ty;
Ø Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty;
Ø Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong Công ty;
Ø Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;
Ø Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WO;
Ø Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược ST;
Ø Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WT.
16 SWOT
Môi
trường
bên
Ma trận hoạch định chiến lược QSPM thực hiện với các bước:
Ø Bước 1/. Liệt kê các cơ hội, nguy cơ lớn bên ngoài và các điểm yếu, điểm
mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của của ma trận QSPM. Các thông tin lấy
O
O1 O2 O3
T
T1 T2 T3
S1 S2 S3
S + O
O + S
T + S
S + T
W + T
17
trực tiếp từ các ma trận EFE, IFE nên có tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng
bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Ø Bước 2/. Phân loại cho mội yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài trên cơ sở cột phân loại ở EFE, IFE kết hợp lại.
Ø Bước 3/. Nghiên cứu ma trận SWOT, xác định các chiến lược có thể thay thế
mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược này lên đầu các
cột dọc của ma trận QSPM.
Ø Bước 4/. Xác định số điểm hấp dẫn (AS), đó là giá trị biểu thị tính hấp dẫn
tương đối của chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Số điểm
hấp dẫn phân thành: 1= không hấp dẫn, 2= có hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4=
rất hấp dẫn.
Ø Bước 5/. Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) cho mỗi yếu tố cho từng phương
án chiến lược, là tích số của điểm phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn trong mỗi
hàng ở bước 4.
Ø Bước 6/. Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn. Cộng tất cả các yếu tố bên trong,
Kết luận chương 1
Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn. Hoạch định
chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược kinh doanh
được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bao gồm:
ü Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường
bên trong và môi trường bên ngoài.
ü Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn.
ü Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn.
Việc xây dựng chiến lược dựa trên việc phân tích môi trường và mục tiêu của doanh
nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận QSPM
Tóm lại, toàn bộ chương 1 đã hệ thống và hình thành các bước để xây dựng
chiến lược phát triển doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, tác giả đi sâu vào nghiên cứu,
đánh giá thực trạng phát triển của Tổng công ty cảng Hàng không Miền Bắc ở
chương tiếp theo.
19
Chương 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY
CẢNG HÀNG KHÔNG MIỀN BẮC TRONG NHỮNG NĂM QUA
2.1. Giới thiệu khái quát về Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc
2.1.1. Đặc điểm và cơ cấu tổ chức
2.1.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển
Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc (tên giao dịch quốc tế : Northern
Airports Corporation - NAC) được hình thành trên cơ sở chính là sân bay quốc tế
Nội Bài theo Quyết định số 239/QĐ-TC ngày 28/02/1977 của Tổng cục trưởng
Tổng cục hàng không Việt Nam.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Tổng công ty Cảng hàng không Miền Bắc, bao gồm:
Ø 1 công ty TNHH nhà nước 1 thành viên: Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Hàng
không Nội Bài.
Ø 3 công ty cổ phần: Công ty Dịch vụ Hàng không, Công ty Dịch vụ mặt đất
Nội Bài, Công ty Dịch vụ hàng hoá Nội Bài.
Ø Các công ty hạch toán phụ thuộc: Công ty Khai thác khu bay Nội Bài, Công
ty Khai Thác ga Nội Bài, Công ty An ninh Hàng không Nội Bài, các công ty cảng
hàng không địa phương: Cát bi, Vinh, Nà sản, Điện Biên, Đồng hới và Gia lâm.
Ø 06 phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ có chức năng tham mưu, giúp Tổng
giám đốc TCT quản lý, điều hành công việc là: Văn phòng TCT, Phòng Kế hoạch,
Phòng Tài chính kế toán, Phòng Tổ chức cán bộ và lao động, Phòng Kỹ thuật công
21
nghệ và Văn phòng Đảng đoàn. Ngoài ra còn có ba ban quản lý dự án là Ban quản
lý dự án nhà ga T1, T2 và Ban quản lý dự án 431, thực hiện chức năng quản lý dự
án nhà ga hành khách T1, T2 và dự án cải tạo, mở rộng cảng hàng không quốc tế
Nội Bài (gọi tắt là 431).
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC NAC
Các đơn vị hạch toán
phụ thuộc
- Cty khai thác khu bay NB
- Cty khai thác ga NB
- Cty ANHK NB
- CHK Cát Bi
- CHK Vinh
- CHK Nà Sản
- CHK Đồng Hới
- CHK Điện Biên
- CHK Gia Lâm
Các Công ty cổ phần
- Cty dịch vụ hàng không
- Cty dịch vụ mặt đất NB
- Cty dịch vụ hàng hóa NB
Công ty TNHH nhà
nước 1 thành viên
- Công ty Dịch vụ Kỹ
thuật Hàng không Nội
Bài
Các ban quản lý
dự án
- Ban quản lý dự án nhà
ga T1
- Ban quản lý dự án nhà
ga T2
- Ban quản lý dự án 431
23 2) Cảng hàng không Cát Bi
Ø Đặc điểm và chức năng: Cảng hàng không Cát Bi nằm cách trung tâm thành
phố Hải Phòng 8km về phía Đông Nam, là cảng hàng không có vai trò và vị trí đặc
biệt về cả an ninh quốc phòng và phát triển kinh tế xã hội của thành phố Hải Phòng.
Cảng hàng không Cát Bi rất thuận lợi cho việc thu hút hành khách, tạo điều kiện
cho việc phát triển các hoạt động bay nội địa giữa khu vực Đông Bắc Bộ với Trung
Bộ và Nam Bộ cũng như các đường bay quốc tế giữa các điểm trong khu vực.
Ø Quy mô và năng lực khai thác: Hiện là cảng hàng không đạt cấp 4C theo tiêu
chuẩn ICAO. Nhà ga hành khách có diện tích 2.650m2, công suất khai thác đạt
350.000 hành khách/năm. Cảng hàng không có đường cất hạ cánh 07/25 với kích
thước 2.400x50m đảm bảo tiếp nhận tàu bay A320 hoặc tương đương, sân đỗ tàu
bay đảm bảo 3 vị trí đỗ, đã được trang bị các trang thiết bị chuyên ngành như hệ
thống đèn tín hiệu, hệ thống quan trắc khí tượng tự động, hệ thống hỗ trợ tiếp cận
(VOR/DME),… và có chức năng là cảng hàng không dự bị cho Cảng hàng không
quốc tế Nội Bài và được xác định là CHKQT miền duyên hải.
3) Cảng hàng không Điện Biên Phủ
Ø Đặc điểm và chức năng: Cảng hàng không Điện Biên Phủ nằm cạnh thành
phố Điện Biên Phủ giáp các đường quốc lộ lớn và cách cửa khẩu Tây Trang sang
Lào 30km. Từ đây tới có thể tới các địa phương khác trong khu vực miền Bắc và
sang các nước trong khu vực như Lào, Myanmar bằng đường bộ. Cảng hàng không
Điện Biên Phủ chủ yếu phục vụ các hoạt động bay nội vùng phía Tây Bắc.
Ø Quy mô và năng lực khai thác: Hiện là cảng hàng không đạt cấp 3C theo tiêu
chuẩn ICAO, nhà ga hành khách được xây dựng mới năm 2004 với tổng diện tích
2.450m2, đáp ứng khai thác 150 hành khách/giờ cao điểm; đường cất hạ cánh 16/34
có kích thước 1.830x30m đảm bảo tiếp nhận tàu bay ATR72 hoặc tương đương.
Ngoài ra, các hệ thống trang thiết bị tại nhà ga được trang bị tương đối hiện đại và
24
cầu khai thác, vận chuyển đến năm 2015. Hiện chỉ có 03 đường lăn nối, không có
đường lăn song song.
2.2. Phân tích thực trạng hoạt động và phát triển của Tổng công ty cảng
hàng không Miền Bắc trong giai đoạn 2006 - 2010
2.2.1. Sản lượng và tài chính
Giai đoạn 2006 - 2010 được coi là giai đoạn phát triển bản lề của NAC để hoàn
chỉnh hệ thống cơ sở vật chất, kỹ thuật công nghệ và chất lượng các dịch vụ cung
cấp đáp ứng nhu cầu của hành khách tiến tới nâng cao khả năng cạnh tranh và chất
lượng doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu phát triển của ngành hàng không dân dụng
Việt Nam trong thời kỳ mới.
2.2.1.1. Kết quả về sản lượng
Bảng 2.1. Sản lượng hành khách & hàng hóa giai đoạn 2006-2010
Năm/Giai đoạn 2006 2007 2008 2009 2010 2006-2010
Sản
lượng
hành
khách
(Đv tính:
khách)
Quốc tế 2.534.549 3.054.132 3.232.601 3.701.476 4.230.633
% tăng
trưởng
20,6 20,5 5,8 14,5 14,3 10,8
Nội địa 2.887.659 3.511.393 3.386.787 3.726.164 4.051.457
% tăng
trưởng
17,9 21,6 -3,5 10,0 8,7 7,0
Copyright: Tài liệu đại học ©