Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
Luận văn
Đề tài: “Chiến lược sản xuất kinh
doanh cho TDS Company LTD.”
SV: BÙI TRÚC LAM
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
MỤC LỤC
Luận văn 1
Đề tài: “Chiến lược sản xuất kinh doanh cho TDS Company LTD.” 1
MỤC LỤC 2
PHẦN MỞ ĐẦU 4
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu 4
2. Mục tiêu nghiên cứu 5
3. Tóm tắt nội dung nghiên cứu 5
4. Phương pháp nghiên cứu 5
5. Phạm vi giới hạn đề tài 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 6
1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 6
1.2 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 6
1.2.1 Mô hình quản trị chiến lược 6
1.2.2 Những mức độ của quản trị chiến lược 7
1.3 CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 9
1.3.1 Giai đoạn hình thành chiến lược 9
1.3.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược 10
1.3.3 Giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến lược 11
1.4 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 11
1.5 VAI TRÒ VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC.12
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
TDS COMPANY LTD 14

3.6 CÁC KIẾN NGHỊ 54
PHẦN KẾT LUẬN 56
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
SV: BÙI TRÚC LAM
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Gốm mỹ nghệ Việt Nam là sản phẩm mang đậm nét văn hóa của dân tộc.
Gốm mỹ nghệ Việt Nam từ lâu đã được thị trường nước ngoài ưa chuộng. Kim
ngạch xuất khẩu ngày càng tăng, thị trường xuất khẩu cũng không ngừng được
mở rộng. Việc đẩy mạnh xuất khẩu gốm mỹ nghệ không những thu được nhiều
ngoại tệ về cho đất nước mà còn tạo ra nhiều công ăn việc làm, góp phần nâng
cao đời sống cho người lao động đặc biệt là lao động khu vực nông thôn.
Mặc dù kim ngạch xuất khẩu đã tăng nhiều trong thời gian qua, tuy vậy gốm
mỹ nghệ Việt Nam hiện đang phải cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại được
sản xuất bởi các đối thủ cạnh tranh lớn ở các quốc gia như: Trung Quốc là nước
có kỹ thuật sản xuất cao và thương hiệu đã được khẳng định; Thái Lan,
Malaysia, Indonesia… cũng đều là những quốc gia có ngành sản xuất gốm phát
triển, họ đã thâm nhập và thiết lập được mối quan hệ thương mại rộng tại các thị
trường lớn như Châu Âu, Hoa Kỳ, Nhật Bản trước Việt Nam khá lâu.
TDS Company LTD - Một doanh nghiệp hoạt động đã lâu năm trong ngành
sản xuất gốm mỹ nghệ xuất khẩu cũng không tránh khỏi sự cạnh tranh gay gắt từ
các đối thủ trên. Việc lựa chọn và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đúng
đắn sẽ là yếu tố sống còn, quyết định sự thành công hay thất bại của không chỉ
riêng Doanh nghiệp mà còn của cả ngành gốm xuất khẩu Việt Nam.
Với mong muốn ứng dụng những kiến thức đã tiếp thu từ nhà Trường và
kinh nghiệm thực tế trong quá trình thực tập tại TDS Company LTD, tác giả
mạnh dạn chọn đề tài “Chiến lược sản xuất kinh doanh cho TDS Company

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN
LƯỢC
1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa
học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng
cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.
1.2 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.2.1 Mô hình quản trị chiến lược
SV: BÙI TRÚC LAM
Thực hiện việc
nghiên cứu môi
trường để xác
định các cơ hội và
đe dọa chủ yếu
Thiết lập
mục tiêu dài
hạn
Thiết lập
những
mục tiêu
ngắn hạn
Xác định sứ mạng
(mission)
Đo lường
và đánh
giá kết

Đánh giá
chiến lược
Thông tin phản hồi
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc
sử dụng một mô hình. Sơ đồ trên là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được
áp dụng rộng rãi. Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn
trong việc hình thành , thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lược.
Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở bất
kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong
một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó các hoạt động hình thành, thực thi
và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ ở vào một
thời điểm cố định. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc.
Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và
thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình. Các nhà quản trị không thực
hiện quá trình theo từng bước một. Nói chung có một sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các
cấp bậc trong tổ chức. Các mũi tên có nhiều hướng trong sơ đồ minh họa tầm
quan trọng của sự thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình
quản trị chiến lược.
1.2.2 Những mức độ của quản trị chiến lược
Chiến lược cấp Công ty:
Là một biểu mẫu của các quyết định trong một Công ty, nó xác định và vạch
rõ mục tiêu, các mục đích của Công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà
Công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục
tiêu của doanh nghiệp.
Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, “chiến lược Công ty”
thường áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp.
Chiến lược Công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong
đó doanh nghiệp sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động

- Kiểm soát
- PT môi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- PT/ chọn lựa chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát
- PT môi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- PT/ chọn lựa chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát
- PT môi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- PT/ chọn lựa chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát
- PT môi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- PT/ chọn lựa chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát
Cấp kinh doanh
Cấp chức năng
Cấp Công ty
Thông tin
Thông tin
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
1.3 CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Quản trị chiến lược là một quá trình bao gồm ba giai đoạn: hình thành chiến

tiêu chuẩn
→
Thực hiện
điều chỉnh
Sơ đồ 1.4: Các giai đoạn và các hoạt động
trong quá trình quản trị chiến lược
1.3.1 Giai đoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện
điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các cơ hội
nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn các chiến
lược thay thế. Điểm khác biệt giữa lập kế hoạch chiến lược và quản trị chiến
lược là quản trị chiến lược thì bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lược.
SV: BÙI TRÚC LAM
Sơ đồ 1.3: Các giai đoạn quản trị chiến lược
Đánh giá, kiểm tra chiến lược
Thực hiện chiến lược
Hình thành chiến lược
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
Ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu,
hòa hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định. Tiến hành nghiên cứu liên
quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường và ngành kinh
doanh của doanh nghiệp. Về bản chất tiến hành nghiên cứu là để xác định các
điểm mạnh chủ yếu và các điểm yếu chủ yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức
năng.
Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược hợp nhất
trực giác với phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế khả
thi. Một số những công cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE),
ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận điểm mạnh điểm yếu, cơ
hội đe dọa (SWOT), ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược (SPACE),

những hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển các hệ thống thông tin.
1.3.3 Giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến lược
Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá, kiểm tra chiến lược. Tất
cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên
ngoài thay đổi thường xuyên.
Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ
sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường kết quả đạt được, (3) thực hiện các
hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược là cần thiết vì kết
quả đạt được hiện tại không hẳn đã đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành
công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn sẽ phải
trả giá bằng sự yếu kém.
1.4 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.4.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh
doanh làm hai loại:
Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến lược chung của
doanh nghiệp thường đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất
và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của
doanh nghiệp.
Chiến lược bộ phận, đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh
nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá
SV: BÙI TRÚC LAM
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lược yểm
trợ bán hàng).
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến
lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ
có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các
mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định.
1.4.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh

biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quản trị chiến lược
giúp nhà quản trị chủ động đối phó với các thay đổi, nắm bắt tốt hơn các cơ hội,
tận dụng hết các cơ hội đó và giảm thiểu các nguy cơ, từ đó định ra những giải
pháp, mục tiêu giúp tổ chức thích nghi được với môi trường.
Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định
đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Phần lớn các công trình nghiên cứu
gần đây cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt
được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các
kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược.
Tuy nhiên, việc quản trị chiến lược vẫn có một số nhược điểm là cần nhiều
thời gian và nỗ lực. Các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được
lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản, các sai sót trong
việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi rất lớn và các doanh nghiệp dường như
vẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa, còn chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện.
SV: BÙI TRÚC LAM
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH
DOANH CỦA TDS COMPANY LTD.
2.1 GIỚI THIỆU VỀ TDS COMPANY LTD.
2.1.1 Lịch sử hình thành
TDS Company LTD. được thành lập ngày 05/10/1994 theo giấy phép số
1600/CP-UB TP. Hồ Chí Minh. Số đăng ký kinh doanh: 142398 do Sở Kế hoạch
và Đầu tư TP. Hồ Chí Minh cấp.
Các thành viên sáng lập
VŨ MINH TÂM Chức vụ: Giám Đốc
LƯU THÁI DŨNG Chức vụ: Phó Giám Đốc
PHẠM MINH SƠN Chức vụ: Phó Giám Đốc
Tên trong nước : Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Tâm Dũng Sơn.
Tên giao dịch : TDS Company Ltd.

2.1.3.1 Chức năng
Tiếp nhận đơn hàng xuất khẩu và triển khai kế hoạch sản xuất.
Ký kết hợp đồng xuất khẩu; trực tiếp bán hàng, tìm kiếm khách hàng thông
qua các hội chợ triển lãm.
Được phép nhập khẩu phi mậu dịch hàng mẫu.
2.1.3.2 Nhiệm vụ
Tổ chức hoạt động kinh doanh xuất khẩu, nâng cao năng lực và khả năng
cạnh tranh, tìm kiếm thị trường mới.
Bảo đảm và phát triển vốn bằng cách sử dụng hợp lý và hiệu quả các nguồn
vốn theo đúng quy định quản lý và kiểm tra tài sản, tài chính của Nhà nước.
Thực hiện nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước.
Thực hiện đúng chế độ, chính sách quản lý kinh doanh xuất khẩu do Nhà
nước quy định.
Thực hiện đầy đủ chế độ tiền lương và các chính sách xã hội cho người lao
động.
Bồi dưỡng và đào tạo nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên.
SV: BÙI TRÚC LAM
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
Cải tiến sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu
xuất khẩu.
Đảm bảo hoạch toán đầy đủ, minh bạch và tự trang trải nợ vay.
2.1.4 Cơ cấu tổ chức và nhân sự
2.1.4.1 Cơ cấu tổ chức

Diễn giải sơ đồ: TDS Company LTD được tổ chức theo lối trực tuyến chức
năng, trong đó:
Giám đốc: quản lý và điều hành hoạt động chung của toàn Doanh nghiệp.
Phó Giám Đốc Tài Chính – Xuất Khẩu: phụ trách các bộ phận chuyên môn:
phòng Kế toán, phòng Shipping, phòng Sale & Marketing.

Toán
Phòng
Kế
Toán
Phòng
Ship
ping
Phòng
Ship
ping
Phòng
Sales
&
Marke
ting
Phòng
Sales
&
Marke
ting
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của TDS Company LTD.
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
Phó Giám Đốc Kinh Doanh – Sản Xuất: phụ trách các bộ phận chuyên môn
như phòng Kế hoạch và Sản xuất, Phân xưởng, Cơ sở vệ tinh, KCS tại cơ sở, bộ
phận Kho.
2.1.4.2 Cơ cấu nhân sự
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự các phòng ban
Các phòng
ban

Nhận xét: Nhân sự của Doanh nghiệp có trình độ cao. Việc bố trí nhân sự là khá
hợp lý giữa các phòng ban.
2.1.5 Chức năng và nhiệm vụ từng phòng ban
2.1.5.1 Ban Giám Đốc:
Giám Đốc: Có quyền hạn cao nhất, giữ chức năng quản lý, tổ chức điều hành
mọi hoạt động của Doanh nghiệp, là người đại diện của Doanh nghiệp trước
pháp luật.
Hai Phó Giám Đốc: Giữ vai trò điều phối hoạt động các phòng ban trong
từng lĩnh vực riêng biệt, có nhiệm vụ hỗ trợ Giám Đốc trong việc điều hành,
quản lý chung:
• Phó Giám Đốc tài chính - xuất khẩu: Chịu trách nhiệm điều hành các vấn đề
có liên quan về tài chính Doanh nghiệp, trực tiếp điều hành hoạt động của
SV: BÙI TRÚC LAM
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
phòng Kế toán và phòng Kinh doanh (hoạt động giao nhận và thanh toán
quốc tế).
• Phó Giám Đốc kinh doanh - sản xuất: Chịu trách nhiệm quản lý điều hành kế
hoạch sản xuất, nghiên cứu phát triển sản phẩm.
2.1.5.2 Các phòng ban:
Phòng Kế toán: Hạch toán chi phí, tính toán và ghi chép sổ sách, lập báo cáo
thuế và nộp thuế. Ngoài ra phòng còn có nhân viên phụ trách về lĩnh vực thiết kế
bao bì theo yêu cầu của khách hàng, đặt bao bì carton, barcode.
Phòng Shipping:
• Làm thủ tục Hải quan, thuê container, thuê tàu và hoàn thành các thủ tục cần
thiết để hoàn tất việc giao hàng.
• Kiểm tra L/C, hoàn tất bộ chứng từ đầy đủ và hợp lệ cho việc thanh toán với
khách hàng thông qua hệ thống Ngân hàng.
• Tập hợp các chứng từ chuyển giao cho phòng Kế toán để kiểm tra lại.
Phòng Sales & Marketing:

4 Giá vốn hàng bán 11 47.950.647,598 66.955.161,599 63.397.178,240
5 Lợi nhuận gộp về BH & DV 20 15.551.666,355 13.589.971,980 22.875.772,084
6 Doanh thu hoạt động tài chính 21 - 246.728,728 87.790,383
7 Chi phí tài chính 22 222.293,371 307.641,597 774.439,863
Trong đó: Chi phí lãi vay 23 222.293,371 291.477,978 455.461,526
8 Chi phí bán hàng 24 9.405.519,256 5.098.076,717 8.942.133,974
9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 5.850.400,622 7.926.887,936 12.883.826,749
10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 30 73.453,106 504.094,458 363.161,881
11 Thu nhập khác 31 372.071,666 50.800,036 1.786,532
12 Chi phí khác 32 - 29,584 67,510
13 Lợi nhuận khác (31-32) 40 372.071,666 50.770,452 1.719,022
14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (30+40) 50 445.524,772 554.864,910 364.880,903
15 Chi phí thuế TNDN hiện hành 51 - 155.362,175 -
16 Chi phí thuế TNDN hoãn lại 52 - - -
17 Lợi nhuận sau thuế TNDN 60 445.524,772 399.502,735 364.880,903
18 Lợi nhuận cơ bản trên cổ phiếu 70
Đơn vị tính: Đồng
(Nguồn: Phòng kế toán TDS Company LTD.)
Nhận xét:
Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ của Doanh nghiệp có xu
hướng tăng liên tục qua các năm từ 2005 đến 2007. Tuy nhiên tổng lợi nhuận
sau thuế lại có chiều hướng giảm.
SV: BÙI TRÚC LAM
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
Chi phí quản lý Doanh nghiệp tăng cao, đây thực sự là một vấn đề đáng để
Doanh nghiệp phải xem xét lại, về lâu dài Doanh nghiệp nên duy trì một mức chi
phí quản lý hợp lý hơn.
So với doanh thu thuần về bán hàng và cung câp dịch vụ thì lợi nhuận sau
thuế chưa tương xứng – một khoản doanh thu quá lớn với một khoản lợi nhuận

2 Giá vốn hàng bán
19.004.514,001 39,63 -3.557.983,359 -5,31
Doanh thu hoạt động tài chính
246.728,728 - -158.938,345 -64,41
3 Chi phí tài chính
85.348,226 38,39 466.798,266 151,73
SV: BÙI TRÚC LAM
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
4 Chi phí bán hàng
-4.307.442,539 -45,79 3.844.057,257 75,40
5 Chi phí quản lý doanh nghiệp
2.076.487,314 35,49 4.956.938,813 62,53
6 Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD
430.641,352 586,28 -140.932,577 -27,95
7 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
109.340,138 24,54 -189.984,007 -34,23
8 Lợi nhuận sau thuế TNDN
-46.021.616 -10,32 -34.622.253 -8,66
Bảng 2.3 : So sánh các chỉ tiêu tài chính của Doanh nghiệp
Nhận xét:
Tốc độ tăng của doanh thu trong hai năm trở lại đây đang có khuynh hướng
giảm dần, so với tốc độ tăng về doanh thu của 2006/2005 thì năm 2007/2006
giảm gần 20%, mặc dù doanh thu có tăng qua từng năm. Điều này cho thấy có
sự biến động lớn về doanh thu của Doanh nghiệp trong thời gian gần đây.
Nguyên nhân được lý giải là do nguồn nguyên liệu sản xuất ngày càng khan
hiếm, giá nhân công tăng, tình hình kinh tế đất nước lạm phát cao vào nửa cuối
năm 2006 đầu năm 2007 khiến chi phí đầu vào tăng, đẩy giá vốn hàng bán lên
cao và hệ quả làm giảm lợi nhuận của Doanh nghiệp. Ngoài ra sự sụt giảm
doanh số bán ở một số thị trường cùng với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ

SV: BÙI TRÚC LAM
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
Nguyên giá
7.300.297,424 7.899.248,139 8.129.846,330
Hao mòn lũy kế
-713.315,754 -1.169.096,955 -1.998.887,060
2. Tài sản cố định vô hình
- 105.861,984 78.973,620
Nguyên giá
- 126.675,454 126.675,454
Hao mòn lũy kế
- -20.813,470 -47.701,834
II Tài sản dài hạn khác
- 283.178,840 5.465.523,572
Cộng tài sản 52.172.957,990 32.839.251,624 30.505.941,831
(Nguồn: Phòng kế toán TDS Company LTD.)
Nhận xét: Các khoản phải thu ngắn hạn trong đó khoản mục “phải thu của
khách hàng” đã giảm từ khoảng 20 tỷ đồng (năm 2005) xuống hơn 10 tỷ đồng
(năm 2007) chiếm khoảng 33% tổng tài sản năm 2007, việc duy trì các khoản nợ
ngắn hạn với tỷ lệ nợ giảm dần thể hiện năng lực quản lý về mặt tài sản của
Doanh nghiệp là khá tốt.
Khoản mục tài sản cố định nhìn chung không có sự biến đổi nhiều trong
vòng 3 năm trở lại đây do bản chất của ngành sản xuất gốm mỹ nghệ là đầu tư
nhà xưởng máy móc ngay từ đầu và công nghệ sản xuất không có sự thay đổi
trong ngắn hạn.
Bảng 2.5 : Trích số liệu của bảng cân đối kế toán 2005-2007
Đơn vị tính : Đồng
NGUỒN VỐN
2005 2006 2007

(Nguồn: Phòng kế toán TDS Company LTD.)
Nhận xét: Các khoản nợ ngắn hạn của Doanh nghiệp trong đó khoảng ½ là các
“khoản phải trả cho người bán”.
Thuế và các khoản phải nộp nhà nước của Doanh nghiệp ở mức thấp, điều
này cũng dễ hiểu vì gốm mỹ nghệ xuất khẩu là mặt hàng nằm trong danh sách
ưu đãi thuế quan của Nhà nước nhằm mục đích khuyến khích các Doanh nghiệp
xuất khẩu.
Nguồn vốn chủ sở hữu luôn được duy trì và giữ ổn định ở mức 1,5 tỷ
đồng nhằm đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp.
2.2.2 Tình hình xuất khẩu
Bảng 2.6 : Giá trị xuất khẩu của Doanh nghiệp sang một số thị trường
Đơn vị tính : USD
S
T
T
Quốc gia
Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
Giá trị
Tỷ
trọng
(%)
Giá trị
Tỷ
trọng
(%)
Giá trị
Tỷ
trọng
(%)
1 Italy 628.322,34 15,43 735.568,60 14,90 802.368,75 15,00

Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, việc đảm bảo lợi thế cạnh tranh, duy
trì và mở rộng thị phần luôn là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý
doanh nghiệp. Điều mong muốn này chỉ trở thành hiện thực khi nhà quản trị
thực hiện được mô hình tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh khoa học và năng
động, kịp thời phát hiện những vấn đề phát sinh, kiểm soát hiệu quả rủi ro và có
những biện pháp thích ứng với tín hiệu của thị trường, với những biến động của
môi trường kinh doanh đang thay đổi nhanh cùng quá trình đổi mới và hội nhập
hiện nay.
2.3.1 Phân tích môi trường bên trong
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu bên trong các lĩnh
vực kinh doanh. Những điểm mạnh - điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội
- nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng, là những điểm cơ bản cần quan tâm
khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược. Các mục tiêu và chiến lược được xây
SV: BÙI TRÚC LAM
Khóa Luận Tốt Nghiệp
GVHD: PGS TS. PHƯỚC MINH HIỆP
dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong
– những yếu tố mà nhà quản trị của Doanh nghiệp có thể kiểm soát được.
Doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ
nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình. Trên cơ sở đó đưa ra
các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi
thế tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như:
marketing, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán,
và nề nếp tổ chức chung.
2.3.1.1 Marketing
Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập
và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm
hay dịch vụ của Doanh nghiệp.
Với đặc thù của Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh
doanh gốm xuất khẩu, công tác marketing bên ngoài là rất quan trọng. Dù