MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.............................................................................................................
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài...........................................................................
3. Nội dung nghiên cứu ..........................................................................................
4. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................
5. Bố cục của luận văn............................................................................................
CHƯƠNG I : PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN DOANH NGHIỆP ...................................................................................... 1
1. Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp............................................ .1
1.1 Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp ...................................................... 1
1.2 Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp................................ 1
1.3 Các loại chi
ến lược phát triển doanh nghiệp ............................................... 2
2. Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp .............................................. 3
2.1 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp ......................... 3
2.2 Công cụ hoạch định chiến lược ................................................................... 6
2.3 Nguyên tắc lựa chọn chiến lược ............................................................... 12
2.4 Đánh giá chiến lược chọn lựa .................................................................. 17
CHƯƠNG II : TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN 1996-2006
.................................................................................................................................. 19
I. GIỚI THIỆU SƠ
LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT
TƯỜNG AN ...................................................................................................... .19
1. Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp........................................ 19
1.1 Ngày thành lập............................................................................................ 19
1. Các chiến lược tổng quát ................................................................................ 35
2. Các chiến lược bộ phận .................................................................................. 35
2.1 Chiến lược nghiên cứu, phát triển các sản phẩ
m mới................................ 35 2.2 Chiến lược nghiên cứu khách hàng ........................................................... 36
2.3 Chiến lược giá............................................................................................. 36
2.5 Chiến lược phân phối ................................................................................. 37
2.6 Chiến lược chiêu thị.................................................................................... 37
2.7 Chiến lược đầu tư phát triển ..................................................................... 37
2.8 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ...................................................... 37
II. TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC.................................................. .38
1. Khái quát......................................................................................................... 38
2. Ưu nhược điểm của chiến lược đã và đang áp dụng ...................................... 38
3. Những vấn đề cần lưu ý trong việc hoạch định chiến lược củ
a doanh nghiệp
giai đoạn 2007- 2015 .......................................................................................... 39
CHƯƠNG IV : XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY DẦU THỰC
VẬT TƯỜNG AN GIAI ĐOẠN 2007-2015 ........................................................ 41
I. NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI ................ .41
1. Phân tích môi trường nội bộ ........................................................................... 41
1.1 Nguồn nhân lực........................................................................................... 41
1.2 Khả năng tài chính...................................................................................... 41
1.3 Nghiên cứu và phát triển ............................................................................ 42
1.4 Hoạt động marketing ................................................................................. 42
1.5 Hoạt động quản trị...................................................................................... 43
2. Phân tích môi trường bên ngoài...................................................................... 43
KẾT LUẬN.................................................................................................................
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................
PHỤ LỤC....................................................................................................................
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1 Ma trận SWOT..............................................................................................10
Hình 1.2 Ma trận QSPM ..............................................................................................11
Hình 1.3 Ma trận chiến lược chính .............................................................................15
Hình 4.1 Biểu đồ tốc độ phát triển đến năm 2010 .......................................................46
Hình 4.2 Thị phần sản lượng tiêu thụ sản phẩm dầu thực vật của Tường An ............ 47
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1 Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược ............3
Sơ đồ 1.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ..........................................................5
Sơ đồ 1.3 Khung phân tích hình thành chiến lược ........................................................6
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy doanh nghiệp ...........................................................21
Bảng 4.11 Ma trận QSPM cho nhóm WO ............................................................. 62-63
Bảng 4.12 Ma trận QSPM cho nhóm WT ........................................................... 64-65
Bảng 4.13 Kế hoạch doanh thu năm 2007 – 2009 .......................................................67
-18-
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Xây dựng chiến lược là một việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp. Việc xác
định chiến lược đúng sẽ quyết định sự thành công của mục tiêu và sứ mệnh của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp Việt Nam đều có chiến lược phát
triển tốt. Thất bại của doanh nghiệp là minh chứng cho sự yếu kém về chiến lược.
Chính vì thế việc xây dựng chiến l
ược doanh nghiệp luôn được quan tâm và không mất
đi tính thời sự ngay cả với những doanh nghiệp vốn có chiến lược phát triển tốt. Trong
điều kiện nền kinh tế Việt Nam hội nhập vào kinh tế thế giới, việc xây dựng chiến lược
càng quan trọng hơn. Những cơ hội lớn mở ra cùng những thách thức tăng lên. Sự so
sánh về nguồn lực, không phải chủ yếu với doanh nghiệ
p trong nước, mà chủ yếu là
với doanh nghiệp nước ngoài. Để cạnh tranh thành công các doanh nghiệp phải xác
định được hướng đi đúng, chiến lược tốt, trên cơ sở nhận biết rõ về thế mạnh, cũng
như điểm yếu, cơ hội cùng với nguy cơ của mình.
Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất ít quan
tâm đến vấn đề chi
ến lược, thậm chí không xác định được cho mình một chiến lược.
pháp thống kê mô tả và các phương pháp ma trận hoạ
ch định chiến lược
(phương pháp ma trận bên trong – IFE, phương pháp ma trận bên ngoài – EFE,
phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh, phương pháp ma trận SWOT,...).
Nền tảng lý thuyết của phương pháp ma trận này được trình bày trong chương
1 của báo cáo này.
Để phục vụ cho phân tích, chúng tôi đã tiến hành thu thập những thông tin từ
nguồn lưu trữ của Công ty Tường An, đặc biệt là các báo tài chính đã được
kiểm toán và công bố tại sàn giao dịch của doanh nghiệp chứng khoán ngân
hàng Đầ
u tư và Phát triển Việt Nam. Một nguồn khác để phục vụ nghiên cứu là
trang Web của Dầu Tường An và những điều tra nghiên cứu trên báo chí. Các
thông tin về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của Dầu Tường An được
thu thập bằng phương pháp chuyên gia.
-20- 5. Bố cục của luận văn
Luận văn được kết cấu thành 4 phần như sau :
Lời mở đầu
Chương I : Phương pháp luận xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp
Chương II : Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Dầu Thực
Vật Tường An 1996-2006
Chương III : Chiến lược của Công ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An, giai
đoạn 1996-2006
Chương IV : Phác thảo chiến lược phát triển Công ty Cổ Phần Dầu Thực Vật
Tường An đến năm 2015
Kết luận
Danh mục tài liệu tham khảo
Phụ lục
- Thứ hai là, quá trình quản trị chiến lược yêu cầu dự báo cụ thể những biến đổi môi
trường, nhờ đó các nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, và giảm thiểu
nguy cơ.
-22- - Thứ ba là, nhờ quá trình quản trị chiến lược, các quyết định của doanh nghiệp sẽ gắn
với sự biến đổi môi trường, giúp doanh nghiệp chiếm được vị thế chủ động trong việc
làm thay đổi các điều kiện tương lai để đạt mục tiêu đề ra.
- Thứ tư là, quản trị chiến lược tốt là tiền đề để đạt kết quả kinh doanh tốt. Tuy nhiên,
qu
ản trị chiến lược tốt không phải là điều kiện đủ để thành công, mà nó chỉ cho phép
giảm bớt rủi ro và tăng khả năng tận dụng cơ hội.
1.3. Các loại chiến lược phát triển doanh nghiệp
1.3.1.
Căn cứ vào phạm vi, chiến lược kinh doanh có thể chia thành hai loại:
- Một là, các chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Các chiến lược này
nhằm vào những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa dài hạn, quyết
định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
- Hai là, chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai, gồm chiến lược sản phẩm,
chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược yểm trợ khách hàng.
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành hệ thống chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3.2. Phân loại căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược :
- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ đạo là tập trung cho
những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh .
- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây
bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so vớ
2.1.1. Giai đoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra
nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục
tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình thành
chiến lược còn được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”. Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến
lược cho phép đưa ra và l
ựa chọn các chiến lược. Một số những công cụ này là ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma
CÁC GIAI
ĐOẠN
CÁC HOẠT
ĐỘNG
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Thực hiện
nghiên cứu
Hợp nhất trực
giác và phân tích
Đưa ra quyết
định
Thiết lập mục
tiêu hàng năm
Đề ra các chính
một mô hình. Dưới đây là mô hình quản trị chiến lược toàn diện dược ch
ấp nhận rộng
rãi, tuy không phải là một thứ bảo bối của thành công nhưng nó thể hiện một phương
pháp rõ ràng các bước hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược.
-25-
Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Sơ đồ 1.2)
Thông tin phản hồi
những mục
tiêu hàng năm
Thực hiện việc
kiểm soát bên
ngoài để xác
định các cơ hội
và đe dọa chủ
yếu
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Xác định
nhiệm vụ
mục tiêu và
chiến lược
hiện tại
Xét lại mục tiêu
kinh doanh
Thực hiện kiểm
soát nội bộ để
nhận diện những
điểm mạnh yếu
Lựa chọn các
chiến lược để
theo đuổi
Đề ra các
chính sách
Phân
phối các
nguồn tài
Giai đoạn 1: tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình
Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận hình
ảnh cạnh tranh
Ma trận đánh
giá các yếu tố
bên ngoài
(EFE)
Ma trận đánh
giá các yếu
tố bên trong
(IFE)
Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận vị trí
chiến lược và
đánh giá hành
động (SPACE)
Ma trận đánh
giá điểm mạnh
-điểm yếu-cơ
hội -nguy cơ
(SWOT)
Ma trận
nhóm tham
khảo ý kiến
Boston
(BCG)
Ma trận bên
trong - bên
ngoài (IE)
ng vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và
ngành kinh doanh của doanh nghiệp này.
Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy mối
đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao hơn nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay
mang tính đe d
ọa. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh
những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc
bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức
phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Bước 3 : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chi
ến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong
đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là
phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở doanh nghiệp. Như vậy
sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp, trong khi đó mức phân loại ở bước 2 dựa theo
-28- ngành.
Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về
tầm quan trọng.
Bước 5 : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho mỗi tổ chức.
Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe d
ọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các
nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và
thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng
là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại
trong môi trường của họ. Tổ
hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp này c
ũng được tính
toán. Tổng số điểm được đánh giá của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh được so với
doanh nghiệp mẫu.Các mức phân loại đặc biệt của những doanh nghiệp đối thủ cạnh
tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của doanh nghiệp mẫu. Việc
phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng.
Các mức phân loại cũng từ 1 đến 4 tương tự nh
ư hai ma trận trên.
2.2.4. Ma trận SWOT
Ma trận điểm mạnh– điểm yếu – cơ hội - nguy cơ là một công cụ kết hợp quan trọng
có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: các chiến lược kết hợp
điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược kết hợp điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược
điểm mạnh – nguy cơ (ST), và chiến lược điể
m yếu – nguy cơ (WT). Sự kết hợp các
yếu tố bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma
trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất.
Qui trình 8 bước hình thành ma trận SWOT :
1/ Liệt kê các cơ hội lớn
2/ Liệt kê các mối nguy cơ chủ yếu
3/ Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệ
p.
4/ Liệt kê các điểm yếu cốt tử doanh nghiệp.
5/ Kết hợp điểm mạnh - với cơ hội để tìm chiến lược SO .
6/ Kết hợp điểm yếu với cơ hội để tìm chiến lược WO .
7/ Kết hợp điểm mạnh với mối đe dọa để tịm chiến lược ST.
8/ Kết hợp điểm yếu vớ
i nguy cơ để tìm chiến lược WT.
-30-
CÁC CHIẾN LƯỢC WT
khắc phục những điểm yếu và
tránh khỏi các mối đe dọa
Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 267]
2.2.5. Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Ma trận này là một kỹ thuật phân tích để quyết định tính hấp dẫn của các chiến lược
khả thi có thể thay thế. Nó là giai đoạn 3 của khung phân tích hình thành chiến lược.
Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất.
Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết
quả kết hợp của các phân tích ở giai đo
ạn 2 để quyết định khách quan trong số các
chiến lược có khả năng thay thế. Ma trận QSPM là công cụ cho phép đánh giá khách
quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu
-31- bên trong và bên ngoài. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác.
Ma trận QSPM (Hình 1.2)
CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ CHỌN LỰA
Các yếu tố chính
Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
Các yếu tố bên trong
• Quản trị
• Marketing
• Tài chính/kế toán
• Sản xuất/thực hiện
bằng trực giác để lựa chọn các chiến lược của ma trận QSPM.
Dựa trên các khái ni
ệm, ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác
nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố thành công then chốt bên ngoài và
bên trong. Tính hấp dẫn của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế
được tính bằng cách xác định ảnh hưởng tích lũy của mỗi yếu tố thành công chủ yếu
bên ngoài và bên trong.
2.3. Nguyên tắc lựa chọn chiến lược
Việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp đòi hỏi phải trả lời 3 câu hỏi:
1- Doanh nghiệp duy trì hoạt động trong những lĩnh vực nào?
2- DN rút khỏi những lĩnh vực nào?
3- DN mở rộng những dạng kinh doanh nào?
Tiến trình chọn lựa chiến lược tổng quát cần tiến hành các bước sau:
- (1)- Nhận ra chiến lược kinh doanh hiện nay
- (2)- Điều khi
ển hạng mục vốn đầu tư
- (3)- Đánh giá chiến lược doanh nghiệp
2.3.1. Nhận diện chiến lược kinh doanh hiện tại
Nhà quản trị phải biết doanh nghiệp đang hoạt động ở đâu và tổ chức đang theo đuổi
chiến lược nào. Sự nhận ra chiến lược kết hợp hiện nay cho ta căn bản chiến lược hiện
-33- có mới và được xác nhận. Có các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến việc
lựa chọn: (1) khuôn khổ và sự dị biệt của doanh nghiệp; (2) bản chất tổng quát và đặc
tính rút vốn gần đây của doanh nghiệp; (3) những tỷ lệ, căn bản và xu hướng hoạt động
gần đây của doanh nghiệp; (4) những cơ hội theo đuổi hiện nay; (5) vị trí với đe dọa
bên ngoài.
Những yếu tố then chốt bên trong là: (1) những mục tiêu của doanh nghiệp; (2) những
tiêu chuẩn cung cấp tài nguyên và mẫu mực trong danh sách vốn đầu tư các đơn vị
- Vị thế cạnh tranh.
- Các cơ hội và nguy cơ.
- Nguồn lực/trình độ khả năng
2.3.4. Dựng và phân tích các ma trận danh mục vốn đầu tư
- Xác định vị trí của mỗi đơn vị của doanh nghiệp trên ma trận. Tổ hợp như vậy biểu
thị vốn đầu tư hiện thời của doanh nghiệp trong các đơn vị. Sau đó các nhà quản trị
phải đưa ra dự báo về các vị trí kỳ vọng trên ma trận.
- Phân tích sự chêch lệch giữa vị trí vốn đầu tư hiện tại và vị trí theo dự báo. Tiến
hành theo 3 bước:
+ So sánh và đánh giá mức độ hấp dẫn tương đối của từng doanh nghiệp trong thời
gian trước mắt và lâu dài.
+ Đánh giá sự cân đối tổng thể của danh mục vốn đầu tư theo dự báo.
+ So sánh triển vọng hiệu quả của toàn bộ danh mục vốn đầu tư với các mục tiêu đề ra
ở cấp doanh nghiệp.
Tùy thuộc vào kết quả của việc phân tích này, có thể ban lãnh đạo sẽ mong mu
ốn tìm
cách đề ra danh mục vốn đầu tư mới có được các đặc điểm hiệu quả mong muốn.
2.3.5. Xác định danh mục vốn đầu tư thích hợp
Cần chọn một danh mục vốn đầu tư thích hợp nhằm tạo ra hiệu quả kỳ vọng thông qua
việc thực hiện các mục tiêu cấp doanh nghiệp. Tuy nhiên, các nhà quản trị cấp cao phải
nhận thức được rằng các ma trận vốn đầu tư được đề ra không phải để thay cho việc
soạn thảo quyết định.
-35- 2.3.6. Chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp
Những ảnh hưởng then chốt của chiến lược cấp doanh nghiệp là sức mạnh sản xuất,
sức mạnh doanh nghiệp, mục tiêu, những thái độ của công nhân quản trị, những nguồn
tài chính, những khả năng của doanh nghiệp, những phản ứng của những thành phần
Góc phần tư thứ II
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp theo chiều ngang
5. Loại bớt
6. Thanh lý
Góc phần tư thứ I
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp về phía trước
5. Kết hợp về phía sau
6. Kết hợp theo chiều ngang
7. Đa dạng hóa tập trung
Góc phần tư thứ III
1. Giảm bớt chi tiêu
2. Đa dạng hóa tập trung
3. Đa dạng hóa theo chiều ngang
4. Đa dạng hóa liên kết
5. Loại bớt
6. Thanh lý
Góc phần tư thứ IV
1. Đa dạng hóa tập trung
2. Đa dạng hóa theo chiều ngang
3. Đa dạng hóa liên kết
4. Liên doanh
SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG
phân phối và luật pháp tiến triển và thay đổi theo thời gian. Thời kỳ hạn chế khi có sự
thích hợp chiến lược giữa cơ hội và thẩm quyền của doanh nghiệp được coi như là cửa
sổ chiến lược. Trong khi cửa sổ chiến lược mở, doanh nghiệp phải đầu tư vào cơ hội
Copyright: Tài liệu đại học ©