LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam nói riêng và nền kinh tế thế giới nói
chung phát triển không ngừng, vì vậy cuộc chiến giữa các doanh nghiệp trên thị
trường cũng cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn. Nó đòi hỏi sự sáng tạo và
không ngừng cải tiến kỹ thuật sản xuất và đa dạng hoá phục vụ nhằm đáp ứng
nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao trong xã hội .
Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải năng động, nhạy
bén nhất là đối với việc nắm bắt thị hiếu của người tiêu dùng. Bên cạnh đó,
vấn đề tiêu dùng cũng được xem là vấn đề cấp bách hàng đầu. Để giảm rủi ro
trong sản xuất kinh doanh, thu hồi vốn nhanh, tăng thị phần thì công ty phải có
biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ. Muốn vậy, ngoài việc chú trọng đến chất lượng,
mẫu mã sản phẩm thì việc xây dựng một chiến lược Marketing hoàn chỉnh cho
công ty là vấn đề tất yếu.
Nhu cầu Marketing xuất phát từ những mâu thuẫn về lợi ích giữa các chủ
thể tham gia trong nền kinh tế, nhất là giữa người bán và người mua ngày càng
diễn ra gay gắt hơn trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm. Một công ty có thể bị phá
sản vì không nắm bắt kịp thời thị hiếu của khách hàng, không tiên liệu được xu
hướng tiêu dùng hiện đại và nhất là hoàn toàn bị bất ngờ trước những đòn cạnh
tranh của đối thủ .
Sản phẩm Ngành dệt may Việt Nam hiện nay cũng rất đa dạng về mẫu
mã, chủng loại, nhưng vừa phải cạnh tranh với các sản phẩm trong nước vừa phải
cạnh tranh với các sản phẩm nước ngoài. Đặc biệt vài tháng tới đây khi nước ta
thực hiện hoàntoàn qui định AFTA thì việc cạnh tranh đó càng trở nên gay gắt
và khó khăn hơn. Chính vì lẽ đó, muốn tồn tại và phát triển thì đòi hỏi các Công ty
dệt may Việt Nam cũng như Công ty May Nhà Bè phải biết xây dựng một chiến
lược Marketing cho mình ngay từ bây giờ để củng cố vị thế thương hiệu và nhãn
hiệu sản phẩm của mình.
Nhìn chung, hầu hết các đơn vị sản xuất kinh doanh ở nước ta hiện nay,
chưa có phòng Marketing hay bộ phận Marketing chuyên trách,hoạt động độc
lập bên cạnh các phòng ban khác. Ơ một số nơi bộ phận này nằm trong cơ
cấu của phòng kinh doanh, phòng kế hoạch hay phòng cung tiêu mà các chức
- Để phù hợp với đà phát triển kinh tế xã hội và xu hướng hội nhập vào kinh
tế thị trường, tháng 03/1992, Bộ Công ty đã ra quyết định số 225/CNn/TCLĐ
ngày 24/03/1992 cho phép thành lập Công ty may Nhà Bè, là một đơn vị thành
viên của Tổng Công ty Dệt May Việt Nam. Kể từ đây công ty chính thức là một
công ty Nhà nước, thực hiện chế độ hạch toán độc lập, tự chủ về tài chính và chịu
trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh.
- Bước sang thế kỷ 21, tiếp tục thực hiện chủ trương đổi mới của Đảng, Bộ
Công ty đã có quyết định số 74/2004/QĐ/BCN ngày 6/8/2004 và quyết định số
88/2004/QĐ/BCN ngày 8/9/2004 về việc chuyển Công ty may Nhà Bè thành Công
ty cổ phần may Nhà Bè.
- Trong năm 2008, căn cứ theo Giấy chứng nhận đăng ký Kinh doanh số
4103003232 do Phòng Đăng ký Kinh doanh - Sở Kế hoạch và Đầu tư Tp.HCM
cấp, sửa đổi lần thứ 3 ngày 16/10/2008, kể từ ngày 01/11/2008, Công ty chính thức
chuyển đổi thành Tổng Công ty cổ phần may Nhà Bè. Đây là bước ngoặt lớn, đánh
dấu sự phát triển mới của Công ty, với:
• Tên gọi: Tổng Công ty cổ phần may Nhà Bè
• Tên giao dịch quốc tế: Nha Be Garment Corporation Joint – Stock
Company
• Tên viết tắt: NHABECO
• Trụ sở chính: 04 đường Bến Nghé, P. Tân Thuận Đông, Q.7,
Tp.HCM
• Điện thọai: (84.8) 38720077
• Fax: (84.8) 38725107
• Mã số thuế: 0300398889
• Website: http://www.nhabe.com.vn
• E-mail: [email protected]
• Giấy phép thành lập: 225/ CCN- TCLĐ cấp ngày 24/03/1992 của Bộ
Công ty nhẹ.
• Nhận bằng chứng nhận bảo đảm chất lượng ISO 9002 vào ngày
15/12/2000
• 200.000 bộ Veston cao cấp nam.
• 300.000 bộ Veston cao cấp nữ.
• 500.000 sản phẩm sơ-mi nam nữ.
• 600.000 quần nam nữ.
• 700.000 sản phẩm thời trang các loại.
Các dòng sản phẩm:
MATTANA: sản phẩm thời trang công sở nam nữ. NBC mong muốn rằng
người lao động Việt Nam luôn trẻ, khỏe, đẹp, thành công và luôn là tiềm năng
phát triển của đất nước.
DE CELSO: sản phẩm được chuyển giao thiết kế và công nghệ từ Châu Âu.
Đây là thương hiệu không có sự bảo trợ của NBC và được phát triển theo nhu
cầu về thời trang cao cấp của người tiêu dùng.
NOVELTY: nhãn hiệu truyền thống của NBC cung cấp những sản phẩm thời
trang công sở nam nữ với tính cách thương hiệu „Mạnh mẽ - Hiện đại - Thích
chinh phục“ cho độ tuổi thanh niên & trung niên
1.2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI.
1.2.1.Mục đích phân tích môi trường bên ngoài.
Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là nhằm tìm kiếm cơ hội
và phát hiện ra những thách thức đặt ra cho công ty. Môi trường bên
ngoài củacông ty bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường
ngành).
1.2.2.Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài.
Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và
ảnhhưởng đến môi trường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức,
nó tạo ra cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức. Các nhân tố quan trọng của môi
trường vĩ mô là:
• Môi trường kinh tế:
trường khí hậu và sinh thái. Đe dọa của những thay đổikhông dự báo được về khí
hậu đôi khi đã được các công ty mà sản xuất, dịch vụcủa họ có tính mùa vụ, xem
xét một cách cẩn thận để có những phương án phòng tránhvà giảm thiểu tối đa hậu
quả do các yếu tố tự nhiên đem lại.
• Môi trường chính trị- pháp luật:
Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trịtác động đến công ty theo nhiều
hướng khác nhau. Sự ổn định về chính trị, sựnhất quán về quan điểm chính sách
lớn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thốngluật pháp được xây dựng và hoàn
thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định.
Môi trường vi mô
Ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter để phân tích cấu
trúc ngành kinh doanh. Theo mô hình này, 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh
tranh của một công ty là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ
tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Hình 3.
Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
(Nguồn: Michael E. Porter. 1985. Competitive Strategy. New York: Free Press)
a) Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ cạnh tranh
Các công ty đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra
sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các
yếu tố sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ là tình trạng ngành, cấu
trúc của ngành và các rào cản rút lui.
b) Phân tích quyền lực thương lượng của khách hàng (người mua)
lượng,các yếu tố kháccủa môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ
ảnh hưởng tới sự đe dọa củasản phẩm thay thế.
1.3. PHÂN TÍCH CÁC NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY.
1.3.1.Mục đích phân tích nguồn lực, các nguồn lực cần được phân tích.
Cơ hội và chiến lược kinh doanh của công ty luôn phụ thuộc chặtchẽ
vào các yếu tố phản ánh tiềm lực của một công ty cụ thể. Tiềm lựchay
nguồn lực của Công ty phản ánh các yếu tố mang tính chủ quan dường nhưcó thể
kiểm soát được ở một mức độ nào đó mà công ty có thể sử dụng đểkhai thác cơ hội
kinh doanh và thu lợi nhuận. Tiềm lực của công ty không phải là bất biến, có thể
phát triển theo hướng mạnh hơn hoặc yếu đi, có thể thayđổi toàn bộ hoặc
bộ phận. Tuy vậy, các yếu tố tiềm lực thường có độ trễ so vớisự thay đổi
liên tục của môi trường kinh doanh và hạn chế khả năng phản ứnglinh hoạt
của công ty trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh.Phân tích tiềm lực của
công ty là nhằm đánh giá tiềm lực hiện tại đểlựa chọn cơ hội hấp dẫn và tổ chức
khai thác cơ hội hấp dẫn đã xác định. Ngoài ra việc phân tích này còn nhằm
xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược pháttriển tiềm lực, tiềm năng
của công ty để tóm tắt cơ hội mớivà thích ứngvới sự biến động theo hướng đi
lên của môi trường, đảm bảo thế lực, an toàn và phát triển trong kinh doanh. Khi
phân tích tiềm lực các yếu tố được nói đến baogồm:
+ Tiềm lực tài chính: Là một yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh
củacông ty thông qua khối lượng nguồn vốn mà công ty có thể
huyđộng được và khả năng phân phối, quản lý có hiệu quả nguồn vốn đó.
+ Tiềm năng con người: Trong kinh doanh và đặc biệt là kinh
doanhthương mại, con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để đảm bảo thành
công.
+ Tiềm lực vô hình: Là tiềm lực không thể lượng hóa được một cách trựctiếp mà
phải thông qua các tham số trung gian. Tiềm lực vô hình tạo nên sứcmạnh
của công ty trong hoạt động thương mại. Sức mạnh này thể hiện ở khả
năng ảnh hưởng và tác động đến sự lựa chọn chấp nhận và quyết định mua
hàng của khách hàng. Các yếu tố có thể được coi là tiềm lực vô hình bao
Jacket: 350.000
chiếc/tháng
Veston Nam Nữ: 450.000 bộ/tháng
Quần: 500.000
chiếc/tháng
Tổng số công ty liên doanh: 11
Tổng diện tích sản xuất: 23.300 m
2
Nhân viên: 4.085 người
Năng lực sản xuất: Jean: 90.000 chiếc/tháng
Knitted: 350.000
chiếc/tháng
Veston Nam : 20.000 bộ/tháng
Jacket: 65.000 chiếc/tháng
Quần: 390.000
chiếc/tháng
Tổng số đơn vị hợp tác: 4
Tổng diện tích sản xuất: 13.800 m
2
Nhân viên: 1.740 người
Năng lực sản xuất: Jacket: 115.000 chiếc/tháng
BẢNG CÂN ĐỐI
TÀI SẢN NĂM
2011
Quần: 270.000
chiếc/tháng
.
Trước Sau
Quý 1-2011
Quý 2-2011
62,904,792,550 63,380,404,510 62,970,844,585 62,870,701,053
3. Lợi thế
thương mại
4. Bất động sản
đầu tư
5. Các khoản
đầu tư tài chính dài
hạn
5,700,000,000 5,700,000,000 5,700,000,000 5,700,000,000
6. Tài sản dài
hạn khác
224,000,000 224,000,000 224,000,000 224,000,000
Tổng cộng tài
sản
84,318,326,676 82,381,754,599 79,073,508,629 84,571,525,837
I - NỢ PHẢI
TRẢ
48,794,894,727 48,747,755,235 43,003,488,632 47,292,976,454
1. Nợ ngắn hạn
15,391,329,032 15,327,430,311 15,563,173,227 19,820,031,491
2. Nợ dài hạn
33,403,565,695 33,420,324,924 27,440,315,405 27,472,944,963
II - VỐN CHỦ
SỞ HỮU
35,523,431,949 33,633,999,364 36,070,019,997 37,278,549,383
1. Vốn chủ sở
hữu
35,523,431,949 33,633,999,364 36,070,019,997 37,278,549,383
2. Nguồn kinh
phí và các quỹ khác
Các XN thành viên: đứng đầu là Giám đốc các xí nghiệp. Chịu trách nhiệm tổ
chức và đôn đốc các hoạt động theo kế hoạch từ Ban giám đốc.
1.4. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY.
1.4.1.Chỉ tiêu được dùng để đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh.
Hiệu quả sản xuất kinh doanh ngành dệt may là một vấn đề phức tạp, có quan
hệ đến toàn bộ các yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh (lao động, tư liệu
lao động và đối tượng lao động). Để đánh giá chính xác và có cơ sở khoa học
hiệu quả sản xuất kinh doanh trong công ty cổ phần may Nhà Bè cần phải xây
dựng hệ thống chỉ tiêu phù hợp gồm chỉ tiêu tổng quát và chỉ tiêu chi tiết (cụ
thể) để tính toán. Các chỉ tiêu chi tiết phải phù hợp thống nhất với công thức
đánh giá hiệu quả chung.
Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tổng quát.
Chi phí đầu vào bao gồm lao động, tư liệu lao động, đối tượng lao động và
vốn kinh doanh, còn kết quả đầu ra được đo bằng các chỉ tiêu như khối lượng
sản phẩm dịch vụ may mặc, doanh thu và lợi nhuận ròng.
Hiệu quả sản xuất kinh doanh (H) = Kết quả đầu ra/ Chi phí đầu vào.
Công thức trên phản ánh sức sản xuất (hay sức sinh lợi) của các chỉ tiêu phản
ánh chi phí đầu vào, được tính cho tổng số hoặc tính cho riêng phần gia tăng.
Cách tính này đã khắc phục những tồn tại khi tính theo dạng hiệu số. Nó đã tạo
điều kiện nghiên cứu hiệu qủa SXKD – may mặc một cách toàn diện hơn.
Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả bộ phận
Dựa trên nguyên tắc xây dựng hệ thống chỉ tiêu bằng cách so sánh giữa kết quả
đầu ra và chi phí đầu vào ta sẽ lập bảng hệ thống chỉ tiêu và lựa chọn những chỉ
tiêu cơ bản nhất sao cho số lượng chỉ tiêu là ít nhất, tổng hợp nhất thuận lợi cho
việc tính toán và phân tích. Hệ thống các chỉ tiêu chi tiết đánh giá hiệu quả sử
dụng các yếu tố tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần
may Nhà Bè bao gồm:
Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động
Như chúng ta đã biết, lao động sống là một trong các yếu tố tạo nên sản phẩm
dịch vụ, là nhân tố quan trọng trong quá trình SXKD. Do vậy trong công tác
chi phí tiền lương.
Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng vốn
Đánh giá hiệu quả sử dụng vốn là một vấn đề then chốt gắn liền đến sự tồn tại
và phát triển của công ty nói chung và công ty Bưu chính viễn thông nói riêng.
Đánh giá hiệu quả sử dụng vốn có tác dụng đánh giá chất lượng công tác quản
lý vốn, chất lượng công tác sản xuất kinh doanh, trên cơ sở đó đề ra biện pháp
nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh, hiệu quả sử dụng vốn
của công ty.
Để đánh giá hiệu quả sử dụng vốn người ta thường sử dụng các chỉ tiêu sau:
- Sức sản xuất của một đồng vốn
Trong đó:
H
VSX
: Sức sản xuất của một đồng vốn
Q:Sản lượng sản phẩm dịch vụ Bưu chính viễn thông
D
t
: Tổng doanh thu thuần
Chỉ tiêu này cho biết công ty bỏ ra một đồng vốn đem lại bao nhiêu đồng doanh
thu.
- Suất hao phí vốn sản xuất
Chỉ tiêu này cho biết để đạt được một đồng doanh thu (một đơn vị sản phẩm
dịch vụ Bưu chính viễn thông) cần bao nhiêu đồng vốn.
Tuy nhiên, sử dụng đồng vốn như thế nào để đạt được hiệu quả kinh tế cao đó
là câu hỏi mà các nhà làm cộng tác quản lý vốn phải trả lời. Trên phương diện
lý thuyết chúng ta chỉ phản ánh được phần nào các nhân tố ảnh hưởng mà các
nhà quản lý cần xác định sự ảnh hưởng của chúng như: Giá cả, cấu thành doanh
thu từ các bộ phận. Nhưng đây không phải là việc làm khả quan mà cần thiết
nhất là chúng ta phân loại ra từng loại vốn khác nhau để đánh giá cụ thể. Thông
thường người ta phân theo đặc điểm tuần hoàn vốn. Theo cách này ta có vốn
Hiệu quả sử dụng chi phí
- Mức doanh thu từ một đơn vị chi phí bỏ ra (sức sản xuất của chi phí)
Chỉ tiêu này càng cao thì chứng tỏ việc sử dụng chi phí của công ty càng có
hiệu quả dẫn đến hiệu qủa sản xuất kinh doanh càng cao. Công thức trên đã
khái quát được khái niệm về hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần
may Nhà Bè. Đó là sự so sánh “Kết quả nhận được”và “chi phí sử dụng ” cụ thể
là so sánh giữa doanh thu đạt được và chi phí đã bỏ ra để sản xuất kinh doanh
1.4.2.Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh.
Kết quả hoạt động kinh doanh công ty cổ phần may Nhà Bè năm 2010.
Trước Sau
Quý 1-2010 Quý 2-2010 Quý 3-2010 Quý 4-2010
Tăng
trưởng
1. Doanh thu bán
hàng và cung cấp
dịch vụ
10,827,360,389 51,864,869,010 11,174,195,369 16,879,800,992
2. Các khoản giảm
trừ doanh thu
3. Doanh thu
thuần về bán hàng
và cung cấp dịch vụ
10,827,360,389 51,864,869,010 11,174,195,369 16,879,800,992
4. Giá vốn hàng
bán
8,663,600,632 7,469,950,773 9,008,613,899 12,295,253,728
5. Lợi nhuận gộp
về bán hàng và
cung cấp dịch vụ
2,163,759,757 44,394,918,237 2,165,581,470 4,584,547,264
320,679,857 65,404,730,566 298,478,345 693,978,173
17. Chi phí thuế
TNDN hoãn lại
18. Lợi nhuận sau
thuế thu nhập
doanh nghiệp
962,039,569 222,586,072,353 895,435,028 1,497,180,278
18.1 Lợi ích của cổ
đông thiểu số
3,245,622,349
18.2 Lợi nhuận
sau thuế của công
ty mẹ
962,039,569 219,340,450,004 895,435,028 1,497,180,278
17. Lãi cơ bản trên
cổ phiếu
443
18. Cổ tức
Kết quả hoạt động kinh doanh công ty cổ phần may Nhà Bè năm 2011.
Quý 1-2011 Quý 2-2011 Quý 3-2011 Quý 4-2011
Tăng
trưởng
1. Doanh thu bán
hàng và cung cấp
dịch vụ
6,735,782,944 18,057,683,615 18,357,323,718 21,513,041,229
2. Các khoản giảm
trừ doanh thu
3. Doanh thu
thuần về bán hàng
thuần) trong công ty
liên doanh/liên kết
15. Tổng lợi
nhuận kế toán
trước thuế
1,351,732,869 1,922,143,779 3,045,763,715 8,109,784,643
16. Chi phí thuế
TNDN hiện hành
337,933,217 478,610,920 533,008,650 313,275,249
17. Chi phí thuế
TNDN hoãn lại
18. Lợi nhuận sau
thuế thu nhập công
ty
1,013,799,652 1,443,532,859 2,512,755,065 1,476,869,031
18.1 Lợi ích của cổ
đông thiểu số
18.2 Lợi nhuận
sau thuế của công
ty mẹ
1,013,799,652 1,443,532,859 2,512,755,065 1,476,869,031
17. Lãi cơ bản trên
cổ phiếu
467 665 1,158 681
18. Cổ tức
Qua bảng số liệu trên ta thấy được tình hình sản xuất kinh doanh của công ty
biến đổi rõ rệt theo từng thời kì. 3 quý đầu năm thu lợi nhuận tăng dần, quý
4 lại giảm mạnh, nguyên nhân là do cuộc khủng hoảng kinh tế quốc tế gây
ảnh hưởng tới kinh tế trong nước, đặc biệt là xuất khẩu hàng may mặc.
1.5. KẾT LUẬN.
việccó bao nhiêu điểm yếu thể hiện trong thị trường.Các yếu tố thường được nói
đến trong khi phân tích Marketing là:
+ Không có phương hướng chiến lược sáng sủa nào.
+ Những phương tiện, cơ sở vật chất lỗi thời.
+ Thiếu chiều sâu và tài năng quản lý.
+ Thành tích nghèo nàn trong việc thực hiện chiến lược.
Copyright: Tài liệu đại học ©