QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC DỰ ÁN
(Những biện pháp đốc thúc nhân viên làm việc)
“Nhân sự giỏi luôn luôn là yếu tố hàng đầu quyết định sự thành công của các
doang nghiệp”. Một cơ sơ hạ tầng vững chắc, một công nghệ vô cùng hiện
đại, nhưng nếu thiếu nguồn nhân lực giỏi và phù hợp thì doanh nghiệp đó khó
có thể tồn tại lâu dài. Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong hoạt động
của các doanh nghiệp hay tổ chức, quyết định đến chất lượng, tiến độ của dự
án. Chỉ khi làm việc hăng say, hiệu quả con người mới phát huy hết khả năng
tiềm ẩn của mình, vì vậy muốn đạt được tiến độ của dự án, cũng như chất
lượng của dự án thì phải có các cách thức để đốc thúc nhân viên làm việc tích
cực và hiệu quả. Bạn đang là một nhà quản lý, chắc hẳn bạn sẽ gặp rất nhiều
khó khăn trong công tác quản lý nhân sự của mình. Như vậy, làm thế nào để
các nhân viên làm việc có hiệu quả? Chúng ta sẽ cùng đi tìm hiểu vấn đề này.
Vậy thì quản lý nhân sự là gì? Quản lý nhân sự hay quản lý nguồn nhân lực là
sự khai thác và quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức hay của một công ty
một cách hợp lý và hiệu quả.
Những hiệu quả đạt được khi tìm được giải pháp đúng cho bài toán quản lý
nhân sự.
 Sự nhiệt tình của nhân viên: Các nhân viên sẽ cảm thấy vui vẻ và luôn
muốn tạo ra nhiều lợi nhuận hơn cho công ty vì bạn giúp họ hiểu rằng
lợi nhuận của công ty tăng tỷ lệ thuận với lương của họ.
 Luôn đi làm với ý thức trách nhiệm cao: Họ ý thức được rằng mỗi ngày
lao động của họ đã đóng góp không chỉ cho họ, cho công ty họ mà còn
cho sự phát triển của xã hội.
 Luôn tin tưởng lẫn nhau: Các nhân viên làm việc với nhau trên tinh
thần hợp tác và thân thiện, với sếp là sự tôn trọng giữa nhân viên, cấp
trên và cấp dưới.
Ngươc lại, nếu không quản lý tốt sẽ gây ra những hậu quả nghiêm trọng.
 Sự bất mãn của nhân viên: Các nhân viên sẽ không còn sự hào hứng
với công việc, tồi tệ hơn nữa họ sẽ cố tình phá hoại ngầm các hoạt động
của công ty. Thậm chí, khi nói chuyện với khách hàng họ sẽ nói những

cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của
công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao
động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công
của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về
nhiều khía cạnh khác nhau.
Theo lý thuyết thứ bậc nhu cầu của A. Maslow, khi một nhu cầu đã được thõa
mãn thì nhu cầu đó không còn là một động cơ lâu nữa. Tuy nhiên, cho đến
khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà
tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn. Do đó để tạo động cơ thúc đẩy nhân
viên làm việc tích cực, hiệu quả hơn thì người quản lý cần phải:
 Hiểu được năng lực, sở trường, tính cách, hoàn cảnh, nhu cầu… để có
biện pháp quản lý, đốc thúc người lao động làm việc tích cực, hiệu quả.
 Việc nắm được năng lực của người lao động giúp người quản lý có thể
phân công công việc hợp lý từ đó đạt hiệu quả cao trong công việc.
 Đảm bảo công bằng và hợp lý trong chi trả lương cho người lao động,
tạo tính cạnh tranh trong việc thu hút nguồn lực bên ngoài và giữ chân
nguồn lực bên trong.
 Cải thiện môi trường làm việc.
 Sắp xếp và ổn định lại nhân sự, đảm bảo bố trí nhân sự đúng người,
đúng việc, phù hợp với năng lực, nhu cầu, sở trường, điều kiện của
từng nhân viên.
 Cải tiến phương thức làm việc, giảm thiểu các công đoạn không tạo ra
giá trị gia tăng, đảm bảo tính chuyên nghiệp cao trong môi trường làm
việc.
 Tiến hành tin học hóa các quy trình làm việc, áp dụng các phần mềm
hiện đại để nâng cao hiệu quả công việc.
 Thực hiện các chính sách đãi ngộ, phúc lợi, khen thưởng hợp lý để tạo
điều kiện gắn bó lâu dài của nhân viên với công ty.
 Tạo môi trường làm việc năng động, thân thiện.
 Xây dựng và phát triển các các chính sách đề bạt - thăng tiến cho nhân

 Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả
hoạt động.
Thứ hai là bạn phải loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ
làm việc tự nhiên của nhân viên.
 Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty.
 Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên.
 Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện.
 Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả.
 Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên.
 Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân
viên.
 Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng.
 Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế
những nhân viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng.
 Đối xử không công bằng với các nhân viên.
 Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên.
1.3 Lý thuyết về nhu cầu đã được thõa của D. McClelland
D. McClelland đã đưa ra ba kiểu người khách nhau: thành tựu, hòa hợp và
quyền lực.
Kiểu người thành tựu thích các dự án thử thách, có những mục tiêu có thể
thực hiện được và một số ý kiến phản hồi, do đó, ngoài những mục tiêu chung
và cụ thể thì người quản lý cần đề ra một số mục tiêu mang tính thách thức
(cao hơn các mục tiêu chung) và những lợi ích khi đạt được mục tiêu đó.
Kiểu người hòa hợp mong muốn có các mối quan hệ hòa thuận và có nhu cầu
cần người khác chấp nhận, vì thế người quản lý nên cố tạo một môi trường
làm việc hợp tác cho họ, bằng cách:
 Đưa ra các quy tắc/ quy trình làm việc rõ ràng trong công ty.
 Xây dựng giá trị và văn hoá tốt cho công ty và truyền đạt cho nhân
viên.
 Tôn trọng những đóng góp của nhân viên và ghi nhận những lợi ích mà

phải công bằng đối với mọi người.
Đề ra mục tiêu, kế hoạch
 Người quản lý khôn khéo nên cho nhân viên biết ngay từ đầu họ phải
làm cái gì.
 Đề ra mục tiêu chung, mục tiêu cụ thể, kế hoạch công việc cho từng
giai đoạn, công việc và thời gian cụ thể phù hợp với điều kiện thực tế
(cơ quan, cá nhân…).
 Kế hoạch làm việc giúp người quản lý có cái nhìn tổng quan về công
việc để quản lý nhân viên làm việc, tránh bỏ sót công việc.
Theo dõi, kiểm tra và đôn đốc công việc
 Lý thuyết X của D.McGregor cho rằng nhân viên không thích và né
tránh công việc vì thế người quản lý phải thường xuyên theo dõi, kiểm
tra và đôn đốc công việc của nhân viên.
 Yêu cầu nhân viên báo cáo tình trạng công việc theo từng giai đoạn, kế
hoạch đã định.
 Phương pháp kiểm soát sẽ làm cho nhân viên đáp ứng các mục tiêu đã
đề ra.
Biết cách khuyến khích nhân viên: khen thưởng ngay, tìm ra điều gì sẽ thúc
đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình và có trách nhiệm, tổ chức bữa tiệc nhỏ…
Tạo ảnh hưởng và sức mạnh
Những nhà lãnh đạo biết cách sử dụng quyền lực và ảnh hưởng của mình
thường sẽ thành công hơn những người không biết làm điều này. Họ có khả
năng khiến người khác phải làm theo ý mình. Biết cách tạo ra động cơ làm
việc cho nhân viên thuộc cấp, giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả công việc
và đạt được những kết quả mong muốn.
1.5 Ảnh hưởng
Ảnh hưởng là khả năng tác động lên hành vi của người khác. Trong quản lý,
gây ảnh hưởng là việc tác động lên những chủ thể liên quan để họ thể hiện
những hành vi phục vụ cho lợi ích chung của tổ chức. Trong môi trường kinh
doanh có nhiều chủ thể tham gia với mức phụ thuộc lẫn nhau ngày càng cao

đang cản trở thành công. Sau đó, hãy tỏ ra chân thành và nói cho họ
biết bạn đánh giá như thế nào về họ, phong cách và hiệu quả làm việc
của họ. Khi chia sẻ những thông tin như vậy với mọi người, bạn làm
cho họ biết được những giá trị chính là gì và điều này tạo ra một bầu
không khí làm việc cởi mở có hiệu quả cao.
 Xây dựng tinh thần làm việc đồng đội: Nhà lãnh đạo cần phải tạo ra
một môi trường làm việc mà trong đó, mọi người cảm thấy là những
người cùng hội, cùng thuyền, vì những mục đích chung, từ đó sẽ làm
việc trên tinh thần hợp tác, đoàn kết. Khi đứng ra kết hợp nổ lực của
mọi người để cùng giải quyết các vấn đề hay lập ra các chương trình
hành động cho tương lai, nhà lãnh đạo sẽ tạo ra điều kiện cho mọi
người hiểu nhau hơn và họ có thể học hỏi, trao đổi kinh nghiệm và kiến
thức của nhau. Khi công việc trở nên có hiệu quả, nhà lãnh đạo trở
thành người có sức thuyết phục, có ảnh hưởng cao, bởi vì chính anh ta
đã tạo nên những nhóm làm việc hiệu quả như vậy.
 Xử sự hợp lý: Kỹ thuật này khuyên nhà lãnh đạo phải quản lý các nhân
viên bằng cách xử sự theo lý lẽ vững chắc. Khi giải thích các vấn đề,
các ý tưởng, các quy trình làm việc, nhà lãnh đạo phải trình bày với các
nhân viên một cách rõ ràng, kiên quyết và không nên để lộ cảm xúc.
Mặt khác, nhà lãnh đạo phải kích thích họ đặt câu hỏi và bày tỏ mối
quan tâm, sau đó giải thích những điều không chắc chắn, những vấn đề
phức tạp một cách có logic.
 Quyết đoán nhưng không ép buộc, thị uy: Khi nhà lãnh đạo đặt ra các
vấn đề, khẳng định một điều gì đó, hay khi chia sẽ ý tưởng với các
nhân viên mà không làm cho họ cảm thấy bị ép buộc, bị hạ thấp, anh ta
sẽ được họ khâm phục vì đã biết cách bày tỏ ý nghĩ và cảm xúc của
mình cùng sự cân nhắc thích đáng đến cảm xúc của người khác. Trong
trường hợp này, các nhân viên cũng sẽ thường xuyên chia sẽ với nhà
lãnh đạo những thắc mắc, quan tâm của họ, bởi vì họ tin rằng sếp của
họ sẽ tạo ra một môi trường làm việc an toàn và tích cực.

Sức mạnh là khả năng tiềm tàng gây ảnh hưởng đến hành vi để khiến người ta
làm được những việc mà có thể đã không thể làm được. Các loại sức mạnh
bao gồm: ép buộc, pháp qui, chuyên gia, khen thưởng, quy chiếu. Người quản
lý có thể tạo ảnh hưởng bằng cách:
Xây dựng hệ thống pháp qui, quy định:
 Pháp qui: tức là người quản lý sử dụng sức mạnh quyền lực và chức vụ
để đưa ra các mệnh lệnh bắt buộc nhân viên phải thi hành. Thực hiện:
 Khi đưa ra các mệnh lệnh thì nhà quản lý phải căn cứ trên các điều kiện
khách quan và chủ quan để có những quyết định đúng;
 Cần có sự theo dõi, kiểm tra, giám sát điều chỉnh kịp thời trong quá
trình thực hiện các mệnh lệnh;
 Cần có sự đánh giá, khen thưởng và kỷ luật phù hợp.
 Quy định: là biện pháp đưa con người vào khuôn khổ kỷ luật, kỷ
cương. Thực hiện:
 Để thực hiện tốt biện pháp này phải có quy chế, quy trình, nội quy hoạt
động cho cơ quan, bộ phận, cá nhân;
 Phải thường xuyên kiểm tra theo dõi, chỉ đạo việc thực hiện;
 Cần phải đánh giá, khen thưởng, trách phạt dân chủ công bằng, văn
minh.
 Khen thưởng: đây là biện pháp tác động dựa trên các lợi ích vật chất và
các đòn bẩy kinh tế để làm cho nhân viên phấn khởi, tự giác, tích cực
trong hoạt động góp phần nâng cao hiệu quả công việc. Phương pháp
này đáp ứng được lợi ích trực tiếp của nhân viên, do đó nó là điều kiện
thúc đẩy việc nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên. Thực hiện:
 Cần phải xác định tiêu chuẩn đánh giá một cách cụ thể, chính xác
khách quan và có sự bàn bạc dân chủ trong cơ quan.
 Trong đánh giá phải đảm bảo công bằng, công khai, dân chủ.
 Tránh lạm dụng, sử dụng phương pháp này để mang lại lợi ích cho cá
nhân hoặc một số người dẫn đến sự cạnh tranh không lành mạnh.
 Khi sử dụng phương pháp này khen thưởng cần phải đi đôi với trách

hướng sự chú ý vào người nói và làm cho họ thấy rằng dường như lúc
này chỉ có một điều khiến bạn quan tâm: những gì họ đang nói.
 Tập trung: Bày tỏ sự tôn trọng với người nói là việc làm cần thiết. Xem
xét những ý kiến của họ thật kĩ lưỡng. Không nên đánh giá thấp hay tỏ
ra coi thường những gì bạn đang nghe, vẻ mặt cũng không được lộ sự
thiếu tôn trọng. Dĩ nhiên bạn không nhất thiết phải đồng ý với mọi việc
họ nói, nhưng hãy đợi cho đến khi họ trình bày hết quan điểm của
mình.
 Đặt câu hỏi: Bạn sẽ có thắc mắc về những gì đã nghe. Và khi gặp thời
điểm thích hợp, hãy đưa ra những câu hỏi để xác nhận lại thông tin,
cũng là một cách để bạn bày tỏ sự quan tâm. Không nên lèo lái đề tài
câu chuyện theo ý mình. Khi người nói bỗng dưng đề cập đến vấn đề
nào đó khiến bạn đặc biệt quan tâm, bạn sẽ rất dễ bị lôi cuốn vào, rồi sẽ
cắt ngang người nói để thao thao bất tuyệt với chủ đề đó. Và thường
dẫn đến kết quả là làm cho người nói chuyển đề tài sang câu chuyện
của bạn. Những người biết lắng nghe luôn để người kia làm chủ tình
hình. Cách tốt nhất là ghi nhớ câu hỏi đó và sau khi người nói đã nói
hết những điều họ muốn thì bạn hãy đặt câu hỏi. Trong lúc lắng nghe,
bạn cũng không nên suy nghĩ xem đến phiên mình bạn sẽ nói gì. Vì nếu
như vậy thì bạn sẽ không tập trung vào những gì người kia đang nói.
 Hưởng ứng người nói: Đôi lúc khi bạn muốn khuyến khích người nói
tiếp tục, hãy tỏ ra rằng bạn vẫn đang rất chú tâm tới câu chuyện của họ
chỉ bằng cách nói: "Vậy ý của bạn là " hay "Để xem tôi có hiểu đúng
ý bạn không " Và lặp lại những gì bạn nghĩ là mình đã nghe. Đây
cũng là một cách hướng người nói sang chủ đề mới mà ngay chính họ
cũng không định nói đến.
 Sử dụng ngôn ngữ cơ thể: Hãy cởi mở với người nói. Mặt đối mặt và
nhìn họ. Đừng để vật gì tạo ra khoảng cách giữa bạn và người nói. Nếu
có thể, hãy bước ra khỏi bàn và ngồi bên cạnh họ. Cũng không nên
khoanh tay trước ngực, hướng ra xa người nói, quay mặt đi chỗ khác,

sự tương tác giữa bạn với nhân viên sẽ tăng lên đáng kể và họ sẽ cảm
thấy gần gũi hơn với bạn. Còn nếu điều kiện không cho phép và bạn
phải làm việc phòng riêng biệt, hãy cố gắng có mặt thường xuyên ở chỗ
nhân viên hoặc hãy đi ăn trưa cùng họ.
 Hợp tác: Ai cũng muốn được đánh giá cao và cảm thấy rằng mình góp
phần quan trọng trong dự án. Đây cũng chính là mục đích của làm việc
theo nhóm và nó là một phần quan trọng trong việc xây dựng nhuệ khí
làm việc cho nhân viên. Nếu thúc đẩy kiểu hợp tác này, bạn sẽ củng cố
mối quan hệ với cấp dưới, đồng thời làm gia tăng lòng trung thành của
họ với công ty.
 Chứng tỏ khả năng lãnh đạo: Quan trọng không kém hợp tác là chứng
tỏ được khả năng lãnh đạo, dẫn dắt nhân viên của mình. Lãnh đạo được
biểu hiện theo nhiều cách. Bạn cần phải quyết đoán, biết truyền cảm
hứng, sẵn sàng chịu trách nhiệm cho cả thành công lẫn thành bại của
công việc, thể hiện sự thấu hiểu những nhu cầu khác nhau của từng
nhân viên Nếu bạn làm được những điều đó, nhân viên sẽ tôn trọng
bạn và muốn cống hiến hết khả năng của họ cho bạn.
 Trao quyền: Một trong những nguyên nhân gây ra sự bất mãn ở nhân
viên là không có quyền hạn trong công sở. Nhiều sếp không tin tưởng
nhân viên để trao cho họ quyền quyết định và tự chủ trong công việc,
dù là với những việc nhỏ nhặt. Để hạn chế sự bất mãn này, hãy trao
quyền chủ động cho nhân viên ở một số vấn đề nhất định. Như vậy,
nhân viên có thể chứng minh khả năng của mình một cách tốt nhất và
mối quan hệ của bạn với họ sẽ bền chặt hơn.
 Thăm dò ý kiến: Nếu muốn cải thiện mối quan hệ với cấp dưới, bạn
cần phải biết họ nghĩ gì về mình, về những điều tốt và chưa tốt trong
công việc. Một trong những cách hiệu quả nhất đề biết được điều đó là
sử dụng bản đánh giá mức độ thoả mãn của nhân viên. Hiện nay các
công ty đều làm điều này nhưng thực hiện còn qua loa, sơ sài, mang
tính ép buộc. Nếu muốn tạo ra những thay đổi tích cực trong công việc