BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ ĐỐI NGOẠI
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
o0o

Tiểu luận:

ĐỀ TÀI:

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TỔNG CÔNG TY XĂNG DẦU VIỆT NAM
GVHD: Nguyễn Hồng Sơn
Lớp:QT13A

QTDNTM QT13A
2

1.SƠ LƯỢC VỀ TỔNG CÔNG TY XĂNG
DẦU VIỆT NAM

Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam, được thành lập ngày 17


Xuất nhập khẩu tổng hợp.

Cơ khí.
QTDNTM QT13A
3

Tin học viễn thông & tự động hóa.
Tổ chức Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam gồm có:
1. Hội đồng quản trị: Đứng đầu là Chủ tịch hội đồng quản trị chịu
trách nhiệm về phần vốn nhà nước tại Tổng công ty Xăng dầu Việt
Nam. Giúp việc cho Chủ tịch hội đồng quản trị có các thành viên
Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát.
2. Ban Tổng giám đốc: Chịu trách nhiệm điều hành các hoạt động
sản xuất kinh doanh hàng ngày của Tổng công ty. Giúp việc cho
Tổng giám đốc gồm các Ban chức năng điều hành các hoạt động
sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.
3. Các công ty con:

Các công ty kinh doanh xăng dầu:
o
17 Công ty xăng dầu ở miền Bắc.
o
8 Công ty xăng dầu miền Trung.
o
16 Công ty xăng dầu miền Nam.

Các công ty Liên doanh:
o
Công ty liên doanh BP-Petco.

Công ty cổ phần Bất động sản Petrolimex.
o
Công ty cổ phần cơ khí xăng dầu.
o
Công ty cổ phần Hóa dầu Petrolimex.
o
Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Petrolimex.
o
Công ty cổ phần thương mại & vận tải Petrolimex Hà nội.
o
Công ty cổ phần vận tải & dịch vụ Petrolimex Hà tây.
o
Công ty cổ phần vận tải & dịch vụ Petrolimex Thừa Thiên
Huế.
o
Công ty cổ phần vận tải & dịch vụ Petrolimex Sài gòn.
o
Công ty cổ phần vận tải xăng dầu đường thủy Petrolimex.
o
Công ty cổ phần vận tải xăng dầu Vitaco.
o
Công ty cổ phần xây lắp III.
o
Ngân hàng thương mại cổ phần xăng dầu Petrolimex.

Văn phòng đại điện:
o
Văn phòng đại diện Tổng công ty xăng dầu Việt Nam tại TP.
Hồ Chí Minh.
o

4.130 34
3.225
3.261
10.297
1.767 13.541
5.043

17.820
13.796
4.024 38
3.641
2.276
10.945
912 12.915
4.905

17.062
13.325

Năm 2001 giảm 658 người so với năm 2000, năm 2002 giảm 471 người
so với năm 2001.
Nguyên nhân giảm là do: Số lao động trực tiếp được bị tự động hoá
vào hoạt động
- Số lao động gián tiếp của Tổng công ty tập trung ở các bộ phận chức
năng và cũng có sự suy giảm qua từng năm, cụ thể: năm 2001 giảm 106
người so với năm 2000, năm 2002 giảm 287 người so với năm
2001chuyển sang các công ty cổ phần và hàng năm Tổng công ty đưa
thêm các thiết
b. Xét theo trình độ nhân sự
Số lượng cán bộ công nhân viên ở Tổng công ty có trình độ đại học và
trên đại học chiếm kho ảng 17,5% ( năm 2000) và thường giữ các vị trí
lãnh đạo từ cấp cao đến lãnh đạo cấp cơ sở.
Qua biểu ta thấy số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ đại học
và trên đại học tăng dần qua các năm còn số lượng cán bộ công nhân viên
có trình độ sơ cấp/CNKT và chưa đào tạo giảm mạnh năm 2002. Nguyên
nhân là do công tác đào tạo của Tổng công ty được chú trọng và thực hiện
tốt chứ không phải là do số lượng tuyển dụng lao động đầu vào tăng.

c. Xét theo giới tính
- Lao động nam chiếm tỉ trọng lớn trong Tổng công ty và giữ tương
đối ổn định qua các năm ( khoảng 73%). Lao động nam chủ yếu tập trung
ở các công ty thành viên chuyên sản xuất, khai thác cũng như ở các công
việc có độ phức tạp như: Cơ khí, vận tải, hoá dầu, các kho, bể chứa…
QTDNTM QT13A
7
- Lao động nữ trong Tổng công ty chiếm tỉ trọng ít hơn khoảng 27,5%,
thường là lao động gián tiếp, tập trung ở các khối phòng ban chức năng.
24,8

33,8

21,4

Tổng 18.584

100,0
( Trích báo cáo tình hình sử dụng lao động năm 2000 của Tổng công
ty)

Đội ngũ lao động của Tổng công ty có tuổi đời khá trẻ. Khoảng tuổi 20
– 40 của Tổng công ty chiếm 44,8%. Do đặc điểm của Tổng công ty là
QTDNTM QT13A
8
vừa sản xuất vừa kinh doanh nên đến sau năm 2000 độ tuổ i người lao
động trong khoảng
20 – 40 chiếm đa số là phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của
Tổng công ty trong thời gian tới. Đội ngũ lao động này tuy năng động,
sáng tạo, nhạy bén trong công việc nhưng kinh nghiệm của họ còn bị hạn
chế điều mà rất cần thiết cho cạnh tranh trên thị trường.
Nhóm tuổi 51 – 60 còn chiếm tỉ lệ cao 21,4%, những người do đủ năm
về hưu nhưng chưa đủ tuổi về hưu và chưa muốn về nên họ vẫn tiếp tục
làm việc. Vì vậy, cơ cấu tuổi như trên có ảnh hưởng khá lớn tới hiệu quả
quản trị nhân sự của Tổng công ty.
3. THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

217
72

17.820

379
13
102
195
69

17.062

129
14
40
48
27

QTDNTM QT13A
9
Qua biểu ta thấy: Trong 3 năm qua, tổng số nhân sự của Tổng công ty
thay đổi từ 18.584 người năm 2000 xuống cũn 17.062 người năm 2002,
giảm 1522 người. Số lượng giảm này chủ yếu do Tổng công ty chuyển
một số lao động sang các công ty cổ phần và giải quyết cho lao động nghỉ
chế dộ
Trong 3 năm qua số lượng lao động tuyển dụng cũng tăng cao trong 2
năm 2000 và 2001, cụ thể là 372 và 379 người. Nguyên nhân của việc
tăng lao động là:
- Bổ sung lao động cho 128 cửa hàng xăng dầu được xây dựng mới và

Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng
Đây là công việc của phòng tổ chức cán bộ, phòng tổ chức cán bộ
quản lý tình hình nhân sự nói chung của Tổng công ty _ còn nhiệm vụ cố
vấn cho ban lãnh đạo trong công tác tuyển chọn nhân sự, tuyển chọn c án
bộ kịp thời vào những khâu th iếu hụt để ổn định tổ chức.
Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Tổng công
ty, Tổng công ty sẽ đề ra các tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng
là: chuyên môn, nghiệp vụ; ngoại ngữ; tin học; sức khoẻ …
Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự
Thông báo tuyển dụng nhân sự được dán ở bảng thông báo của trụ sở
đơn vị tuyển dụng và tông báo trong nội bộ Tổng công ty. Đối với những
vị trí qu an trọng, thông báo được đăng tải trên báo.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Phòng tổ chức cán bộ sẽ tổ chức thu nhận hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ của
các ứng viên để loại bỏ những ứng viên không đạt yêu cầu đó đề ra, nhằm
giúp cho Tổng công ty giảm chi phí cho các quá trình tuyển dụng nhân sự
ở các bước tiếp theo.
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn và thi tuyển
QTDNTM QT13A
11
Tổng công ty chỉ tiến hành phỏng vấn các ứng viên đạt yêu cầu về hồ
sơ. Tham gia việc phỏng vấn là một hội đồng xét tuyển gồm trưởng
phòng tổ chức cỏn bộ, trưởng phũng hoặc trưởng đơn vị nơi cần tuyển
nhân viên và một số đại diện của các phòng ban liên quan.
Các ứng viên sau khi phỏng vấn sẽ được tổ chức thi tuyển gồm 3 môn:
chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ và tin học
Bước 5: Tổ chức khám sức khoẻ
Các ứng viên sau khi vượt qua việc phỏng vấn và thi tuyển phải kiểm
tra sức khoẻ. Nếu ai không đủ sức khoẻ sẽ bị loại
Bước 6: Thử việc

Tổng số lao động

- Trên đại học
- Đại học
- Trung cấp
- CNKT
- Chưa đào tạo 18.584

34
3.225
3.261
10.297
1.767

100,0

0,2
17,3
17,6
55,4
9,5
Trong đó nữ: 5043

TS: 1, PTS:10, ThS:

Trên Đại
học
2 1 1 - 33 3 - -
Đại học 43 17 18 8 87 39 32 16
Trung cấp 8 2 3 3 9 5 3 1
Bồi dưỡng - - - - 5 - 5 -

Đánh giá chung
 Những mặt làm được:
- Nhiều cán bộ quản lý các cấp, cán bộ quy hoạch được đào tạo trình
độ cao cấp, đại học về chính trị.
- Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ được tăng cường và có hiệu quả bởi nội
dung sát thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm chi phí
Trình độ
chính trị
Giám đốc Phó giám đốc

Đại học
Cao cấp
Trung cấp
Sơ cấp 8
30
11
4

12
27

15
- Quy chế đào tạo của Tổng công ty ( ban hành trước thời điểm thành
lập phòng đào tạo) và các công ty cũng nh iều điểm chưa phù hợp và nhất
quán, cần được bổ sung sửa đổi.
Nhìn chung ở cả khu vực văn phòng Tổng công ty và công ty, công
tác đào tạo mặc dù đó làm được trên một diện rộng, đó đáp ứng yêu cầu
của nhiều đối tượng, nhiều nội dung nghiệp vụ chuyên môn ở một mức
độ nhất định, song thường bị động, chắp vá.
 Nguyên nhân chính của những mặt chưa làm được
- Chưa xây dựng hoàn chỉnh chiến lược phát triển của Tổng công ty,
do đó thiếu những căn cứ rất trọng yếu và cụ thể để xác định nhu cầu và
nội dung đào tạo.
- Kết cấu đào tạo của Tổng công ty chưa được xác định rõ ràng, chưa
phân định trách nhiệm của từng cá nhân, đơn vị ( ai, làm gì, trách nhiệm
đến đâu) trong hệ thống.
- Mục tiêu đào tạo chưa được xác định cụ thể, rõ ràng, do đó không
xác định được cái đích phải đạt tới của đào tạo ở từng giai đoạn là gì?
- Công tác đào tạo chưa thực sự qu an tâm đúng mức, không đồng bộ
giữa nhận thức và hành động
Những nguyên nhân này dẫn đến tình trạng không xác định được mục
tiêu; nội dung chương trình đào tạo đối với từng loại đối tượng đào tạo;
trách nhiệm của cá nhân, đơn vị trong hệ thống đào tạo của Tổng công ty,
bởi vậy việc triển khai là bị động, lúng túng và chắp vá.
Một số hình thức đào tạo
- Đào tạo tại chỗ: là hình thức đào tạo theo việc, gồm:
+ Đào tạo tại các phòng nghiệp vụ, các đơn vị cơ sở
+ Tham gia các hoạt động thực tế tại các cơ sở sản xuất kinh doanh
trong và ngoài ng ành
QTDNTM QT13A
16


5. THỰC TRẠNG ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ
TRONG TỔNG CÔNG TY
4.1.Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất trong Tổng công ty được thể hiện qua tiền lương, tiền
thưởng, một số phụ cấp cấp và thu nhập khác.
A.Tiền lương
Tiền lương của cán bộ công nhân viên tại Tổng công ty được tính theo 2
vũng:
Vũng 1:
Tiền lương hàng tháng = Hệ số lương cơ bản * Mức lương tối thiểu
( Với mức lương tối thiểu hiện nay là 290.000 Đồng)
Vũng 2:
Lương theo chức danh công việc: Phụ thuộc vào độ phức tạp của công
việc
B.Tiền thưởng
Căn cứ vào đánh giá của hội đồng thi đua khen thưởng và dựa vào các
tiêu chuẩn danh hiệu thi đua từng cấp của tổng công ty hàng năm để
đánh giá thành tích công tác cho từng cán bộ và tập thể cán bộ của các
đơn vị thành viên. Hội đồng thi đua khen thưởng thực hiện tổng kết công
tác thi đua khen thưởng hàng năm, bình chọn những cỏ nhân, tập thể tiêu
biểu để đề nghị cấp trên khen thưởng.
QTDNTM QT13A
18
Nói chung, thưởng về vật chất cho các cán bộ và các tập thể là không
nhiều mà chủ yếu là thưởng về mặt tinh thần, thông qua các danh hiệu thi
đua của Tổng công ty như: trao giấy khen, bằng khen, danh hiệu chiến sỹ
thi đua cấp cơ sở, cấp ngành cho cán bộ
C.Các phúc lợi
Các cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty được hưởng các khoản

So s ánh (%)
2001/2000

2002/2001Lương bình quân

Thưởng bình
quân

Thu nhập khác bq

Tổng thu nhập bq 1.764

80

135

1.889

1.600

90

141


vẫn tăng nhưng tổng thu nhập bình quân vẫn giảm 58.000 Đồng, tương
đương giảm 3%
Năm 2002 so với năm 2001: Do tình hình sản xuất kinh doanh xăng
dầu có sự giảm sút nên tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên
giảm 6,25% và giảm 10% so với năm 2000. Trong Tổng công ty các đơn
vị kinh doanh ngoài lĩnh vực xăng dầu có thu nhập cao hơn các đơn vị
kinh doanh xăng dầu, vì thế khi sản xuất kinh doanh giảm dẫn tới tiền
QTDNTM QT13A
20
lương bình quân của cán bộ công nhân viên cũng giảm theo. Trước tình
hình đó, ban lãnh đạo Tổng công ty đó cố gắng cải thiện thu nhập cho cán
bộ công nhân viên bằng các khoản thu nhập khác ( cụ thể: các khoản thu
nhập khác bình quân năm 2002 tăng 51% so với năm 2001), nhờ đó tổng
thu nhập bình quân năm 2002 cũng giảm ít so với năm 2001 ( giảm 2%)
Nhìn chung tiền lương và thu nhập của người lao động luôn được qu an
tâm. Mặc dù lương bình quân giảm nhưng tiền lương thực chi có phần
được cải thiện trong năm kế hoạch.

6. ĐỊNH HƯỚNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA
TỔNG CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI
- Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao
chất lượng lao động. Phải có sự đổi mới tư duy trong quá trình sản xuất
kinh doanh của mỗi cán bộ công nhân viên bằng cách tiếp tục đẩy mạnh
công tác đào tạo tạo ra những chuyển biến thật sự về chất trong đội ngũ
người lao động
- Trong thời gian tới hoàn thành chỉ tiêu về thu nhập bên cạnh đó
nghiên cứu và cải tiến chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng nhằm tạo
động lực nâng cao năng suất chất lượng lao động, gắn lợi ích với trách
nhiệm và hiệu quả sản xuất kinh doanh, hạn chế tối đa điều tiết nội bộ,
bình quân chủ nghĩa. Phấn đấu tăng mức thu nhập cho người lao động