BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH
Đề tài:
HỆ THỐNG ĐIỀU HÀNH VỪA ĐÚNG LÚC (JIT)
THỰC TẾ VẬN HÀNH TẠI CÔNG TY
TOYOTA MOTOR VIỆT NAM
GVHD : PGS. TS Hồ Tiến Dũng
Lớp: Cao học K22 – Đêm 3
Nhóm 03:
1. Phạm Hoàng Hạnh
2. Võ Duy Hoàng
3. Đỗ Văn Hựu
4. Lê Thị Mậu Huyền
5. Nguyễn Thị Nam Giao
6. Nguyễn Thái Thanh
7. Nguyễn Huỳnh Như Trúc
8. Nguyễn Quốc Việt
TP.HCM, tháng 12 năm 2013
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
MỤC LỤC
CHƯƠNG I
LÝ THUYẾT VỀ HỆ THỐNG ĐIỀU HÀNH VỪA
ĐÚNG LÚC (JUST IN TIME)
I. Khái niệm và lịch sử hình thành hệ thống JIT
I.1. Khái niệm
JIT( Just in time) là một hình thức quản lý dựa trên cơ sở cải tiến không ng#ng
và giảm thiểu tối đa sự lãng phí trong tất cả các bộ phận của Công ty. Mục đích của

đến.
Mục đích (của) JIT, vì vậy, là nhằm giảm thiểu các những hoạt động không gia
tăng giá trị và không di chuyển hàng tồn trong khu vực dây chuyền sản xuất. Điều này
sẽ dẫn đến thời gian sản xuất nhanh hơn, thời gian giao hàng ngắn hơn, sử dụng thiết
bị hiệu quả hơn, yêu cầu không gian nhỏ hơn, tỷ lệ lỗi sản phẩm thấp hơn, chi phí thấp
hơn, và lợi nhuận cao hơn.
JIT cũng được biết như một phương pháp sản xuất tin gọn (Lean) hay sản xuất
không tồn kho, bởi vì yếu tố then chốt psau của việc áp dụng thành công JIT là giảm
tồn kho tại nhiều công đoạn khác nhau dây chuyền sản xuất tới mức tối thiểu. Điều
này cần phải có sự phối hợp tốt giữa những công đoạn sao cho mỗi công đoạn chỉ sản
xuất chính xác số lượng cần thiết cho công đoạn sau. Nói một cách khác, một công
đoạn chỉ nhận vào chính xác số lượng cần thiết t# công đoạn trước.
II. Các yếu tố chính của hệ thống JIT
II.1. Mức độ sản xuất đều và cố định
Một hệ thống sản xuất JIT đòi hỏi một dòng sản phẩm đồng nhất khi đi qua
một hệ thống thì các hoạt động khác nhau sẽ thích ứng với nhau và để nguyên vât liệu
và sản phẩm có thể chuyển t# nhà cung cấp đến đầu ra cuối cùng. Mỗi thao tác phải
được phối hợp cẩn thận bởi các hệ thống này rất chặt chẽ. Do đó, lịch trình sản xuất
phải được cố định trong một khoảng thời gian để có thể thiết lập các lịch mua hàng và
sản xuất. Rõ ràng là luôn có áp lực lớn để có được những dự báo tốt và phải xây dựng
được lịch trình thực tế, bởi vì không có nhiều tồn kho để bù đắp những thiếu hụt hàng
trong hệ thống.
II.2. Tồn kho thấp
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang 2
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
Một trong những dấu hiệu để nhận biết hệ thống JIT là lượng tồn kho thấp.
Lượng tồn kho bao gồm các chi tiết và nguyên vật liệu được mua, sản phẩm dở dang
và thành phẩm chưa tiêu thụ. Lượng tồn kho thấp có hai lợi ích quan trọng. Lợi ích rõ
ràng nhất của lượng tồn kho thấp là tiết kiệm được không gian và tiết kiệm chi phí do

hợp này là cần thiết.
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang 3
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
II.5. Bố trí mặt bằng hợp lý
Theo lý thuyết sản xuất cổ điển, mặt bằng của các phân xưởng thường được bố
trí theo nhu cầu xử lý gia công. Hệ thống JIT thường sử dụng bố trí mặt bằng theo đối
tượng, dựa trên nhu cầu sản phẩm. Thiết bị được sắp xếp để điều khiển những dòng
sản phẩm giống nhau, có nhu cầu lắp ráp hay xử lý giống nhau. Để tránh việc di
chuyển một khối lượng chi tiết lớn trong khu vực thì người ta đưa những lô nhỏ chi
tiết t# trung tâm làm việc này đến trung tâm làm việc kế tiếp, như vậy thời gian chờ
đợi và lượng sản phẩm dở dang sẽ được giảm đến mức tối thiểu. Mặt khác, chi phí vận
chuyển nguyên vật liệu sẽ giảm đáng kể và không gian cho đầu ra cũng giảm. Các nhà
máy có khuynh hướng nhỏ lại nhưng có hiệu quả hơn và máy móc thiết bị có thể sắp
xếp gần nhau hơn, t# đó tăng cường sự giao tiếp trong công nhân.
II.6. Sửa chữa và bảo trì định kỳ
Do hệ thống JIT có rất ít hàng tồn kho nên khi thiết bị hư hỏng có thể gây ra
nhiều rắc rối. Để giảm thiểu việc hỏng hóc, doanh nghiệp sử dụng các chương trình
bảo trì định kỳ, trong đó nhấn mạnh vào việc duy trì thiết bị trong điều kiện hoạt động
tốt nhất và vào việc thay thế những cụm chi tiết có dấu hiệu hỏng trước khi sự cố xảy
ra. Những công nhân thường có trách nhiệm bảo trì thiết bị máy móc của mình.
Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi khi thiết bị cũng hư hỏng. Vì vậy, cần thiết phải
chuẩn bị cho điều này và phải có khả năng sửa chữa cũng như đưa thiết bị vào sản
xuất một các nhanh chóng. Muốn vậy, doanh nghiệp cần có những chi tiết dự phòng
và duy trì lực lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn luyện công nhân tự mình sửa chữa những
hư hỏng đột xuất có thể xảy ra.
Cũng chú ý rằng khi công việc xảy ra thì đó là dấu hiệu cho thấy lãnh vực cần
cải tiến. Như vậy giảm hỏng hóc trở thành một cơ hội được khai thác trong hệ thống
JIT.
II.7. Sử dụng công nhân đa năng

phẩm có chất lượng cao để giảm thiểu trục trặc do hàng hóa đem tới. Nếu đạt được
yêu cầu này, thời gian và chi phí kiểm tra hàng hóa có thể được loại bỏ.
• Ba là, làm cho công nhân có trách nhiệm sản xuất những hàng hóa có chất
lượng cao. Điều này đòi hỏi phải cung cấp thiết bị và công cụ làm việc phù hợp, huấn
luyện phương thức làm việc thích hợp cho công nhân, huấn luyện trong đo lường chất
lượng và phát hiện lỗi, động viên công nhân cải tiến chất lượng sản phẩm và khi có sự
cố xảy ra thì tranh thủ sự cộng tác của công nhân.
II.9. Nâng cao tinh thần hợp tác của các thành viên trong hệ thống
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang 5
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
Ngoài ra, hệ thống JIT đòi hỏi tinh thần hợp tác giữa các công nhân, quản lý và
người cung cấp. Nếu không đạt được điều này thì khó có thể có một hệ thống JIT thật
sự hiệu quả.
II.10. Người bán hàng tin cậy
Hầu hết hệ thống JIT mở rộng về phía người bán, người bán được yêu cầu giao
hàng hóa có chất lượng cao, các lô hàng nhỏ và thời điểm giao hàng tương đối chính
xác.
Theo truyền thống, người mua đóng vai trò kiểm tra chất lượng và số lượng
hàng mang đến, và khi hàng hóa kém phẩm chất thì trả cho người bán để sản xuất lại.
Trong hệ thống JIT, hàng hóa kém phẩm chất sẽ đình trệ sự liên tục của dòng công
việc. Việc kiểm tra chất lượng hàng hóa đưa đến được xem là không hiệu quả, vì nó
không được tính vào giá trị sản phẩm. Do đó việc đảm bảo chất lượng được chuyển
sang người bán. Người mua sẽ làm việc với người bán để giúp họ đạt được chất lượng
hàng hóa mong muốn. Mục tiêu cơ bản của người mua là có thể công nhận người bán
như một nhà sản xuất hàng hóa chất lương cao, do vậy không cần có sự kiểm tra của
người mua.
II.11. Thay thể hệ thống “đẩy” bằng hệ thống “kéo”
Thuật ngữ “đẩy” và “kéo” dùng để mô tả hai hệ thống khác nhau nhằm chuyển
dịch công việc thông qua quá trình sản xuất. Trong hệ thống đẩy, khi công việc kết

MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang 7
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
thống đèn là cho những người khác trong hệ thống phát hiện được sự cố và cho phép
công nhân và quản đốc sửa chữa kịp thời sự cố xảy ra.
Một trong những vấn đề cơ bản của phương pháp JIT là hướng về sự cải tiến
liên tục trong hệ thống như: giảm lượng tồn kho, giảm chi phí lắp đặt, giảm thời gian
sản xuất, cải tiến chất lượng, tăng năng suất, cắt giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả
sản xuất. Sự cải tiến liên tục này trở thành mục tiêu phấn đấu của tất cả thành viên
trong doanh nghiệp nhằm hoàn thiện hệ thống.
III. Ưu điểm của JIT
- Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất
và tiêu thụ sản phẩm.
- Giảm ứ đọng về vốn
- Giảm nhu cầu về mặt bằng
- Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại.
- Giảm thời gian phân phối trong sản xuất.
- Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất.
- Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, do các
công nhân có nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đở lẫn nhau và thay thế trong trường
hợp vắng mặt.
- Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị.
- Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quá
trình sản xuất, t# đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân.
- Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp.
- Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản
phẩm.
- Giảm áp lực của khách hàng
IV. Nhược điểm của JIT
- Đòi hỏi phải có một hệ thống cơ sở hạ tầng của xã hội tốt, hoàn hảo.

Kanban: là một cái thẻ trên đó có các thông tin chỉ rõ đây là loại sản phẩm gì, số lượng
sản phẩm bao nhiêu, nơi cần chuyển đến.

MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang 9
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
VI.2. Phân loại
a) Kanban vận chuyển (transport kanban): đây là loại dùng để thông báo cho công
đoạn trước cần chuyển chi tiết, sản phẩm cho công đoạn sau.
b) Kanban sản xuất (production kanban): đây là loại dùng để báo cho dây chuyền sản
xuất cần sản xuất chi tiết, sản phẩm để bù vào lượng hàng đã giao đi.
c) Kanban cung ứng (supplier kanban): đây là loại dùng để thông báo cho nhà cung
cấp biết cần phải giao hàng.
d) Kanban tạm thời (temporary kanban): kanban được phát hành có thời hạn trong các
trường hợp bị thiếu hàng.
e) Kanban tín hiệu (signal kanban): là loại dùng để thông báo kế hoạch cho các công
đoạn sản xuất theo lô.
VI.3. Kanban hệ thống kéo
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang
10
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
VI.4. Các nguyên tắc sử dụng
o Mỗi thùng hàng phải chứa một thẻ Kanban trên đó ghi tên chi tiết, nơi sản
xuất, nơi chuyển đến và số lượng
o Chi tiết luôn được “kéo” bởi công đoạn sau
o Không bắt đầu sản xuất khi không nhận được kanban
o Mỗi khay, thùng phải đựng đúng số lượng được chỉ định
o Không được giao chi tiết phế phẩm cho công đoạn sau
o Số lượng kanban cần được giảm thiểu

các liên doanh ôtô Việt Nam áp dụng tất cả 4 quy trình sản xuất tiêu chuẩn cho một nhà
máy sản xuất ôtô bao gồm dập, hàn, sơn và lắp ráp. Qua việc nâng cao năng lực sản xuất
tại Việt Nam, công ty đã thể hiện sự tin tưởng vào khả năng sản xuất những chiếc xe có
chất lượng tốt nhất.
• Sản xuất: Với “Hệ thống sản xuất Toyota” chuẩn, Toyota Việt Nam đảm bảo tiêu
chuẩn chất lượng cao nhất cho tất cả các sản phẩm của mình.
• Cam kết bảo vệ môi trường: Toyota Việt Nam là công ty tiên phong trong bảo vệ
môi trường.
• Nội địa hóa: Luôn thúc đẩy sản xuất trong nước và công nghiệp nội địa.
Giống như tất cả các chi nhánh của Toyota , Toyota Việt Nam đảm bảo các tiêu chuẩn
chất lượng cao nhất cho tất cả các sản phẩm do mình sản xuất và bán ra. Với lịch sử trên
30 năm, “Hệ thống Sản xuất Toyota” với đặc trưng áp dụng JIT là hệ thống nhằm giảm
tối thiểu tính không hiệu quả với việc cung cấp chính xác những chi tiết cần thiết cho mỗi
công đoạn sản xuất., thực sự là một hệ thống mang lại cho do Toyota nói riêng cũng như
nhiều công ty áp dụng ở các nước khác nhau trên toàn thế giới nói chung tối ưu hóa năng
suất và chất lượng.
II. Đặc điểm của hệ thống Just in Time trong quy trình sản
xuất của Toyota
Việt Nam
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang
13
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
Gốc rễ làm nên sự lớn mạnh của Toyota hôm nay mà ngay các đối thủ của nó cũng
không hiểu đó chính là họ biết cách biến công việc thành một chuỗi các thực nghiệm đan
xen nhau.
JUST IN TIME là phương pháp quản lý công đoạn sản xuất thực thi bằng các bảng
truyền đạt thông tin, các phiếu liên lạc giữa các công đoạn. Trong dây chuyền sản xuất
không có chi tiết thiếu hay th#a, toàn xưởng sản xuất không có sản phẩm tồn kho, cũng
như không có nguyên vật liệu tồn kho. Phương pháp này tạo ra một quy trình sản xuất

luồng một sản phẩm là một việc thiết thực. chúng sẽ đạt năng suất 1/60 vì vậy hệ thống
kéo sẽ đuợc sử dụng tại một điểm cần gạt cụ thể khi một lượng các bảng thép đựoc sưởng
sản xuất thân se sử dụng một thẻ báo đuợc gửi trả lại để đóng tem, báo hiêu cho việc cần
có một lượng bảng thép tồn kho bổ sung. Khi công nhân dây truyền lắp ráp bắt đầu sử
dụng các bộ phận t# thùng chứa (bản lề tay nắm cửa, kính chắn gío) họ rút một thẻ báo
vào hộp thư . Người xử lý nguyên vật liệu sẽ đến lấy theo lộ trình đuợc định giờ và trở lại
kho hàng để bổ sung những gì được sử dụng trong dây truyển lắp ráp . Một ngưòi sử lý
nguyên vật liệu khác sẽ bổ sung vào kho hàng dựa vào siêu thị cung cấp các bộ phận .
Việc này sẽ kích hoạt một yêu cầu ngược trở lại các nhà cung cấp những bộ phận và cứ
tiếp tục như thế.
Dưới đây là “hệ thống sản xuất Toyota” (Toyota Production System) và JUST IN
TIME (JIT) là một trong những nhân tố chính đóng vai trò quan trọng đi đến thành công
của hãng ô tô Nhật Bản này:
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang
15
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
Theo đó, sản xuất sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết
được mô tả bằng cụm t# “đúng thời điểm” hay còn gọi là chiến lược JIT. Trong sản xuất
hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng
mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải
bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, tức là hệ thống
chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn. Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong
đó các dòng nguyên vật liệu, hàng hoá và sản phẩm vận chuyển trong quá trình sản xuất
và phân phối được lập kế hoạch chi tiết t#ng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực
hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có công đoạn nào rơi vào tình
trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào
vận hành nhờ đó hạn chế được các khoản chi phí phát sinh.
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang
16

được kiểm soát bởi thẻ Kanban. Thêm vào đó do Kanban có thể định lượng một cách
chính xác nên không có sai lỗi nào có thể bỏ qua. Bởi vậy, việc cung cấp, hoặc sản xuất
được xác định theo nhu cầu thực tế của khách hàng. Trong bối cảnh nơi cung cấp thời
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang
18
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
gian dài và nhu cầu là khó dự báo, là tốt nhất có thể làm là để đáp ứng một cách nhanh
chóng để nhu cầu quan sát. Điều này là chính xác những gì một hệ thống Kanban có thể
giúp nó được sử dụng như là một tín hiệu nhu cầu đó ngay lập tức lan truyền thông qua
các chuỗi cung ứng. Điều này có thể được sử dụng để đảm bảo rằng giá cổ phiếu trung
gian được tổ chức trong chuỗi cung ứng quản lý tốt hơn, thường là nhỏ hơn. Trường hợp
phản ứng cung cấp không thể đủ nhanh để đáp ứng nhu cầu thực tế biến động, gây ra
đáng kể doanh số bán hàng bị mất, sau đó cổ phần xây dựng có thể được coi là thích hợp
có thể đạt được bằng cách phát hành Kanban hơn. Toyota có quy tắc đơn giản có thể kể
đến dưới đây:
1. Không gửi sản phẩm bị lỗi đến quá trình tiếp theo
2. Quá trình tiếp theo đến thu hồi những gì cần thiết
3. Sản xuất chính xác số lượng thu hồi theo quy trình tiếp theo
4. Cân bằng sản xuất
5. Kanban là một phương tiện để điều chỉnh tốt
6. Ổn định và hợp lý hóa quá trình
Một ví dụ đơn giản của việc thực hiện hệ thống Kanban có thể là một ba-bin hệ
thống cho các bộ phận cung cấp (nơi không có nhà sản xuất) - một trong bin trong nhà
máy (điểm nhu cầu), một bin trong các cửa hàng nhà máy và một bin tại cửa hàng của
nhà cung cấp. Các thùng thường có một thẻ di động có chứa các chi tiết sản phẩm và các
thông tin khác có liên quan - thẻ Kanban. Khi thùng trên sàn nhà máy trở nên trống rỗng,
tức là, có nhu cầu cho các bộ phận, các thùng rỗng và thẻ Kanban được trả lại cho các
cửa hàng nhà máy. Các cửa hàng nhà máy sau đó thay thế thùng trên sàn nhà máy với
một thùng đầy đủ, mà cũng có chứa một thẻ Kanban. Các cửa hàng nhà máy sau đó liên

chiếc.
Chúng ta có nhiều lợi thế trong sản xuất linh kiện, đó là giá nhân công rẻ, tay nghề
khéo xuất khẩu linh kiện thì hoàn toàn có thể. Một vài doanh nghiệp nước ngoài đã đầu
tư vào sản xuất linh kiện ôtô tại Việt Nam để xuất khẩu như công ty DENSO thời gian
qua đã xuất khẩu với doanh thu hàng triệu USD linh kiện ôtô là một ví dụ, nhưng để có
nhiều doanh nghiệp như vậy thì cần một chính sách tốt t# phía Nhà nước.
Phải nói rằng thị trường ôtô Việt Nam hiện nay chưa phải là lớn. Nhưng trong
tương lai thị trường này sẽ ngày càng phát triển cả chiều rộng và chiều sâu, mọi người có
thể nhận ra ngay điều này khi giao thông hiện nay của Việt Nam đang rơi vào tình trạng
quá tải. Trong tương lai gần thị trường này sẽ ngày càng trở nên sôi động hơn.
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang
21
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
Các doanh nghiệp ôtô của chúng ta chủ yếu là các doanh nghiệp v#a và nhỏ nên
việc chuyển đổi sẽ nhanh gọn hơn rất nhiều so với các doanh nghiệp nước ngoài với quy
mô lớn.
Chúng ta cũng phải khằng định với nhau là các doanh nghiệp chúng ta có lợi thế đó
là “lợi thế của các doanh nghiệp đi sau” . Đặc biệt Nhật Bản - Việt Nam có nhiều điểm
tương đồng về văn hoá phương Đông nói chung và phong cách quản lý nói riêng, chính
vì vậy sẽ dễ dàng hơn cho chúng ta khi tiếp thu những kinh nghiệm, kĩ thuật quản lý t#
Nhật Bản.
I.2. Những khó khăn - yếu kém còn tồn tại
Có thể thấy rằng nền công nghiệp ôtô Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp ôtô
nói riêng còn trong tình trạng lạc hậu so với thế giới và khu vực. Hầu như các doanh
nghiệp Việt Nam chưa áp dụng, hoặc có áp dụng JIT nhưng kết quả không như mong đợi.

Vốn, chi phí đầu tư ban đầu còn là một dấu chấm hỏi chưa có câu trả lời, Nếu
không có những chuyển biến trong các chính sách. nếu vẫn còn khăng khăng quan điểm
tiêu dùng ôtô là “xa xỉ” thì nền công nghiệp ôtô của chúng ta còn lâu để có thể phát triển

cũng đều khẳng định là quá cao so với thế giới (ngoại tr# Toyota có chú trọng đến sản
xuất một số nhỏ linh kiện).
Nhà máy sản xuất ô tô truyền thống, quá trình lắp ráp ô tô được thực hiện theo quy
trình trải dài và liên tiếp với t#ng hàng công nhân và máy móc nối tiếp nhau trên dây
chuyền sản xuất của nhà máy. Do đó, các kỹ sư có thể làm qua quýt công việc của mình
trong văn phòng đặt tại khu dân cư.
Chúng ta chưa xây dựng được các nhà cung cấp. Một ngành công nghiệp phụ trợ
cho công nghiệp ôtô.
MBA-K22-Đêm 3-Nhóm 3 Trang
23
Tiểu luận Quản trị điều hành GVHD: PGS.TS. HỒ TIẾN
DŨNG
Ngay cả những liên doanh ôtô tên tuổi như Toyota, Ford có hệ thống các nhà
cung cấp linh kiện lớn cũng không lôi kéo được nhiều doanh nghiệp đầu tư vào Việt
Nam. Trên thực tế, thời gian qua, các doanh nghiệp lắp ráp ôtô chỉ có 2-3 nhà cung cấp
linh kiện trong nước.
Sự bảo hộ quá mức đối với ngành công nghiệp ô tô cũng là nguyên nhân gây ra
những yếu kém kể trên. Theo đánh giá chung, việc bảo hộ quá mức đối với ngành công
nghiệp ô tô hiện nay thường dễ làm cho giá bán ô tô trong nước quá cao, tạo nên sức ì
cho doanh nghiệp. Chính sách thuế hiện hành vẫn mang tính bảo hộ cao. Do vậy giá xe ô
tô vẫn ở mức cao. Thuế phụ tùng không hợp lý, có phụ tùng trong nước không sản xuất
được nhưng vẫn duy trì ở mức thuế suất cao. Trong khi đó chúng ta lại thực hiện bảo hộ
quá cao với các liên doanh ôtô, nhưng không đi kèm những điều kiện ràng buộc cụ thể,
đã tạo cơ hội lớn cho họ trong việc tăng giá bán, thu lãi cao và không muốn đẩy mạnh nội
địa hoá.
II. Sự cần thiết phải áp dụng hệ thống JIT trong ngành sản xuất ôtô Việt Nam
Trong thời gian gần đây có hai nguy cơ được xem như hai nguy cơ rất nguy hiểm
của ngành ôtô nội địa Việt Nam. Đó là “ liên doanh phân phối” và “đổ vỡ hàng loạt”.
Khả năng thứ nhất, các liên doanh này sẽ chuyển hẳn sang nhập khẩu và phân phối
ôtô một cách thuần túy t# hãng mẹ hoặc t# các nhà máy trực thuộc hãng mẹ tại các quốc