CHƯƠNG II
QUẢN TRỊ
RỦI RO CHIẾN LƯỢC
130
I. Quản trị rủi ro
Các rủi ro chiến lược:
- Rủi ro dự án (dự án thất bại)
- Rủi ro từ khách hàng (khách hàng bỏ đi)
- Rủi ro từ chuyển đổi (sự thay đổi lớn về công nghệ hoặc
hướng đi)
- Rủi ro từ đối thủ cạnh tranh duy nhất (xuất hiện đối thủ
không thể đánh bại
- Rủi ro thương hiệu (thương hiệu bị mất sức mạnh)
- Rủi ro ngành (ngành kinh doanh trở thành vùng phi lợi
nhuận)
- Rủi ro đình trệ (công ty không tăng trưởng, thậm chí bị suy
giảm)
230
I. Quản trị rủi ro
I.1 Rủi ro dự án
Trước khi tham gia/ tiến hành các dự án, ta cần
xem xét các vấn đề:
- Cơ hội thành công của dự án?
- Tỷ lệ thành công thực tế của tất cả dự án công
ty hay của lĩnh vực/ngành/dự án cùng loại
trong vòng 5 đến 10 năm gần đây?
330
I. Quản trị rủi ro
I.1 Rủi ro dự án
Các nguyên nhân làm cho dự án gặp nhiều rủi ro:
- Lạc quan thái quá;

NC, hiểu được KH  hành động thích hợp  định giá, tiếp
thị, hoặc cung cấp dịch vụ  đáp ứng nhu cầu của KH
 Nghiên cứu KH  thông tin độc quyền liên tục về KH
Giúp cho chúng ta biết, hiểu được KH mà đối thủ không biết.
630
I. Quản trị rủi ro
I.3 Rủi ro từ chuyển đổi (ngành kinh doanh
của bạn đến ngã 3 đường)
Đây là 1 rủi ro chiến lược nghiêm trọng, diễn ra
nhanh và đột ngột, tần suất xuất hiện ngày càng
nhiều, có thể dẫn đến phá sản doanh nghiệp. Sự
chuyển đổi này thường có 2 dạng:
1. Xuất hiện công nghệ mới làm cho công nghệ cũ
(DN đang sử dụng) trở nên lỗi thời;
2. Tạo ra một mô hình kinh doanh mới có khả
năng cạnh tranh hoàn toàn với mô hình kinh
doanh hiện tại.
730
I. Quản trị rủi ro
I.3 Rủi ro từ chuyển đổi (ngành kinh doanh
của bạn đến ngã 3 đường)
Để quản trị rủi ro, cần
- Hãy chuẩn bị chuyển đổi và tìm cách biến nó thành
cơ hội;
- Tự tích luỹ và kế thừa kiến thức, kinh nghiệm
người đi trước;
- Giả lập lịch sử: nghiên cứu toàn bộ quá trình hình
thành, tồn tại và phát triển của sự vật, hiện tượng từ
quá khứ tới tương lai  xây dựng kịch bản để ứng
phó với những thay đổi trong tương lai

ngặt nhằm tạo nên những dịch vụ không thể đánh bại
1030
I. Quản trị rủi ro
I.5 Rủi ro thương hiệu (thương hiệu bị mất sức
mạnh)
Rủi ro thương hiệu có thể chi làm 2 dạng cơ bản:
1.Sự sụp thương hiệu (rất gay cấn, rõ ràng, nhanh)
vd: các vụ bê bối của Cty
2.Sự ăn mòn thương hiệu (diễn ra chậm hơn, tinh
vi hơn và cũng làm hao tổn không ít tiền bạc)
1130
I. Quản trị rủi ro
I.5 Rủi ro thương hiệu (thương hiệu bị mất sức
mạnh)
Sản phẩm
hoàn hảo
Kế hoạch
KD xuất
sắc
Hình ảnh
thương hiệu
lôi cuốn và
phù hợp
Ba yếu tố này liên kết
chặt chẽ với nhau.
Quá trình QTRR thương
hiệu:
- Giải mã chi tiết mặt
mạnh/yếu của T/hiệu
- Xác định đặc tính

tăng
Người tiêu
dùng có
nhiều lựa
chọn
Tốc độ nháy
sản phẩm
quá nhanh
Sự nổi lên
những nhà sx
với chi phí
quá thấp
30
I. Quản trị rủi ro
I.6 Rủi ro ngành- Ngành kinh doanh của bạn trở
thành 1 vùng phi lợi nhuận
Làm thế nào đảo ngược rủi ro và thoát khỏi vùng
phi lợi nhuận:
- Thay đổi tỷ lệ cạnh tranh/hợp tác trong ngành
– tìm cách bắt tay với đối thủ
• Tiết kiệm chi phí
• Tăng lợi nhuận
• Có được gia tốc cần thiết thoát khỏi vùng
phi LN
1530
I. Quản trị rủi ro
I.6 Rủi ro ngành- Ngành kinh doanh của bạn trở
thành 1 vùng phi lợi nhuận
- Cân nhắc kỹ lưỡng để chọn đúng đối tác
• Hợp tác sẽ tăng lợi thế về quy mô song cũng

cầu về sp, yêu cầu kinh tế cũng như
các yêu cầu khác như sự tiện lợi, bảo
đảm an toàn … của khách hàng (KH)
- Các hình thức đổi mới nhu cầu: hỗ
trợ KH, dịch vụ sau bán hàng, giảm
chi phí cho KH,…
1830
II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược
II.1 Bàn về chiến lược và các khái niệm có liên
quan
Trong lĩnh vực quân sự, chiến lược là nghệ thuật
hoạch định chỉ đạo những sự chuyển quân lớn lao
và các cuộc hành quân trong chiến tranh.
Trong lĩnh vực kinh tế, chiến lược là tập
hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối,
chính sách, phương thức, phân bổ nguồn
lực,…) và phương châm hành động để
đạt được mục tiêu dài hạn, để phát huy
được những điểm mạnh, khắc phục điểm
yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận
được những cơ hội vượt qua các nguy cơ
từ
bên
ngoài
1
cách
tốt
nhất
.
1930

- Xác định cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu.
 Kết hợp và lựa chọn chiến lược thích hợp  Ra
quyết định
2230
II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược
II.2 Quản trị chiến lược
Giai đoạn thực hiện chiến lược: là giai đoạn
hành động. Trong giai đoạn này cần tập trung
mọi cá nhân trong DN để thực hiện chiến lược
đã đề ra.
Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn này:
- Xây dựng các kế hoạch KD hàng năm/thiết lập
các mục tiêu hàng năm;
- Đưa ra các chính sách;
- Phân bổ các nguồn lực.
2330
II. Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược
II.2 Quản trị chiến lược
Giai đoạn đánh giá chiến lược: là giai đoạn
cuối cùng của quá trình QTCL. Trong giai
đoạn này thực hiện 1 số công việc sau:
- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến
lược hiện tại
- Đo lường thành tích
- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
2430
Mô hình
quản trị chiến lược toàn diện
25
Phân

dài
hạn
Lựa
chọn
các
chiế
n
lược
thực
hiện
Thiết
lập
mục
tiêu
hàng
năm
Đưa
ra
các
chín
h
sách
Phân
phối
các
nguồ
n lực
Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi
Hoạch định chiến lược