Đề tài: Chiến lợc cạnh tranh của Honda Việt Nam với xe Wave Alpha
Lời nói đầu
Thị trờng luôn luôn biến động không ngừng theo những quy luật kinh
tế vốn có của nó và quy luật cạnh tranh ngày càng có tác động mạnh mẽ đến
hoạt động của các doanh nghiệp.
Từ khi Đảng ta thay đổi cơ chế quản lý của Nhà nớc đối với nền kinh
tế, nền kinh tế vận động theo kinh tế thị trờng mọi ngời tự do buôn bán kinh
doanh thì vấn đề cạnh tranh càng trở nên quan trọng. Không một doanh
nghiệp nào lại không quan tâm tới cạnh tranh. Phải làm gì để ngời tiêu dùng
nhận biết và tiêu dùng sản phẩm của mình? Trong khi đó thị trờng có quá
nhiều sản phẩm đồng dạng. Đây là vấn đề rất đáng quan tâm.
Ngày nay các doanh nghiệp không những phải quan tâm tới khách
hàng của mình mà còn phải quan tâm tới đối thủ cạnh tranh. Các Công ty
phải không ngừng theo dõi các chiến lợc của đối thủ cạnh tranh. Để có thể
tồn tại đợc trên thị trờng thì các Công ty phải cạnh tranh với nhau.
Hãng Honda Việt Nam là một Công ty liên doanh sản xuất và lắp ráp
xe máy tại Việt Nam. Hiện nay Honda Việt Nam đang phải chống chọi với
các đối thủ cạnh tranh rất mạnh, trong số đó có các hãng cũng là liên doanh
và các hãng của nớc ngoài nh các tập đoàn xe máy Trung Quốc nh Loncin,
Lipan Vì thế, mà Ban lãnh đạo của Honda Việt Nam cần phải đặc biệt chú
ý quan tâm tìm ra giải pháp cạnh tranh có hiệu quả. Trong khuôn khổ của đề
àn môn học này, em xin phân tích về nhận thức cạnh tranh của Honda khi
tung ra thị trờng xe Wave Alpla.
1
Nội dung
I. Lý luận chung về cạnh tranh
1. Tầm quan trọng của việc nhận thức về cạnh tranh hiện nay.
Hiện nay tình hình thế giới đã có rất nhiều thay đổi. Sự phát triển của
khoa học kỹ thuật và đặc biệt là công nghệ thông tin đã xoá đi những khoảng
cách về địa lý. Thị trờng hiện nay không còn bó hẹp ở một khu vực hay
trong một nớc mà nó đã trở thành thị trờng toàn cầu với sự xuất hiện của rất

Marketing", "các hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh" và những vấn đề t-
ơng tự. Tuy rằng việc nhận thức về cạnh tranh là cực kỳ quan trọng để sống
sót nhng không phải tất cả các Công ty đều đã đầu t đúng mức vào việc theo
dõi các đối thủ cạnh tranh của mình. Có một số Công ty cứ tởng là mình đã
biết hết mọi điều về đối thủ cạnh tranh bởi vì họ đang cạnh tranh với các đối
thủ đó. Một số Công ty khác thì cho rằng không bao giờ họ có thể biết đủ về
đối thủ cạnh tranh của mình. Vậy thì tại sao cứ phải lo lắng? Tuy nhiên các
Công ty khác nhậy bén hơn đã thiết kế và khai thác các hệ thống thu thập
thông tin tình báo liên tục và các đối thủ cạnh tranh của mình.
Hiểu đợc các đối thủ cạnh tranh của mình là điều kiện cực kỳ quan
trọng để có thể lập kế hoạch Marketing có hiệu quả. Các Công ty phải thờng
xuyên so sánh các sản phẩm của mình, giá cả, các kênh và hoạt động khuyến
mại của mình với các đối thủ cạnh tranh. Nhờ vậy mà họ có thể phát hiện đ-
ợc điểm mạnh, điểm yếu hay những bất lợi và u thế so với đối thủ cạnh
tranh. Công ty có thể tung ra những đòn tấn công chính xác hơn vào đối thủ
cạnh tranh cũng nh chuẩn bị phòng thủ vững chắc hơn trớc các đòn tấn công
của đối thủ.
Các doanh nghiệp của Việt Nam hiện nay có sức cạnh tranh rất yếu.
Điều này là do nhiều nguyên nhân nh những khó khăn về vốn, chính sách,
năng lực sản xuất và công nghệ lạc hậu nhng quan trọng nhất là việc nhận
3
thức về tầm quan trọng của cạnh tranh cha đợc thấu đáo triệt để. Sắp tới Việt
Nam sẽ gia nhập AFTA lúc đó sẽ không còn hàng rào thuế quan giữa các nớc
ASEAN. Hàng hoá của họ sẽ tràn ngập khắp thị trờng Việt Nam với giá rẻ và
chất lợng cao chắc chắn sẽ là một thách thức rất lớn cho các doanh nghiệp
của Việt Nam. Nó đòi hỏi phải chuẩn bị về mọi mặt và đặc biệt là phải củng
cố sức mạnh cạnh tranh là điều tất yếu để sống còn hiện nay. Rất may là các
doanh nghiệp của Việt Nam đã nhận thức đợc điều đó. Những bài học cho
các doanh nghiệp Việt Nam khi bị các đối thủ nớc ngoài tấn công vẫn còn
đó. Tuy nhiên để tăng cờng sức cạnh tranh cho hàng nội địa không phải một

đối thủ cạnh tranh trực tiếp và ra mặt của mình, nh Coca Cola biết rằng Pepsi
là đối thủ cạnh tranh chủ yếu của họ, hay song biết Matsshita là đối thủ cạnh
tranh chính của mình. Thế nhng đó cha đủ, vì ngoài những đối thủ cạnh
tranh thực tế Công ty còn phải tính tới những đối thủ tiềm ẩn của Công ty
nữa. Các Công ty cần phải tránh mắc bệnh "cận thị về đối thủ cạnh tranh".
Bởi vì Công ty thờng bị những đối thủ cạnh tranh ngấm ngầm "chôn vùi"
hơn là bị các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Sau đây là một ví dụ điển hình.
Eastmankodak trong nghề kinh doanh phim chụp ảnh của mình đang
lo lắng về sự cạnh tranh ngày càng tăng từ phía Fuji, một hãng sản xuất phim
của Nhật. Thế nhng kodak mới đây là "máy ảnh không phim". Loại máy ảnh
do Caron và Sony bán ra này chụp hình Video tĩnh có thể phát lại trên tivi
hay tráng ra thành ảnh, và thậm chí xoá đi. Máy ảnh không phim quả thực đã
là một mối đe doạ thực sự to lớn cho nghề sản xuất phim.
Căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm chúng ta có thể phân biệt
thành bốn mức độ cạnh tranh nh sau:
1- Cạnh tranh nhãn hiệu: Công ty có thể xem những Công ty khác có
bán sản phẩm và dịch vụ tơng tự cho cùng một số khách hàng với giá tơng tự
là đối thủ cạnh tranh của mình.
5
2- Cạnh tranh ngành: ở đây Công ty có thể xem một cách rộng lớn hơn
tất cả những Công ty cùng sản xuất một loại hay một lớp sản phẩm đều là
đối thủ cạnh tranh của mình.
3 - Cạnh tranh công dụng: Công ty còn có thể xem một cách rộng hơn
nữa là tất cả những Công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một
dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của mình.
4 - Cạnh tranh chung: Công ty có thể xét theo nghĩa rộng hơn nữa là
tất cả những Công ty đang kiếm tiền của cùng một ngời tiêu dùng đều là đối
thủ cạnh tranh của mình.
Sau khi phát hiện ra đợc đối thủ cạnh tranh của mình thì bớc tiếp theo
là phải phát hiện cho đợc chiến lợc của các đối thủ cạnh tranh. Công việc này

đối thủ cạnh tranh nhìn nhận đối với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị
phần, lu kim, vị trí dẫn đầu về công nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ, Khi
biết đợc các mục tiêu với tầm quan trọng nhất định của đối thủ cạnh tranh, ta
có thể biết đợc đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với kết quả tài chính
hiện thời của họ và họ có thể phản áng nh thế nào với các kiểu tiến công cạnh
tranh khác nhau . Ví dụ một đối thủ cạnh tranh theo đuổi vị trí dẫn đầu về
chi phí thấp sẽ phản ứng mạnh mẽ hơn đối với trờng hợp một đối thủ cạnh
tranh nào đó có một bớc đột phá về quy trình sản xuất so với trờng hợp đối
thủ cạnh tranh đó chỉ tăng ngân sách quảng cáo.
Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh đợc xác định dựa trên cơ sở của
nhiều yếu tố, trong đó có quy mô, giá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình trạng
kinh tế của họ. Nếu đối thủ cạnh tranh là một bộ phận của Công ty lớn hơn,
thì điều quan trọng là phải biết nó có chạy theo mục tiêu tăng trởng, tiền mặt
hay đợc Công ty mẹ nuôi Công ty lớn hơn thì nó có thể hay bị tấn công. Một
giáo s của trờng đại học Harvard đã cho rằng điều tệ hại nhất là tấn công một
đối thủ cạnh tranh, mà đối với họ đó là nghề kinh doanh duy nhất và họ hoạt
động trên phạm vi toàn cầu.
7
Một đối thủ cạnh tranh có thể thực hiện đợc chiến lợc của mình và đạt
đợc những mục đích của mình không? Điều đó còn tuỳ thuộc vào các tài
nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty cần phát hiện những
mặt mạnh và những mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Bớc đầu tiên là
Công ty phải thu thập những số liệu mới về tình hình kinh doanh của từng
đối thủ cạnh tranh, cụ thể là mức tiêu thụ, thị phần, mức lời, lợi nhuận trên
vốn đầu t, lu kim, đầu t mới, và mức sử dụng năng lực. Tuy nhiên những
thông tin nh vậy về đối thủ cạnh tranh là rất khó khăn, bởi vì không dễ dàng
gì mà đối thủ cạnh tranh lại tiết lộ những thông tin đó. Các Công ty t liệu sản
xuất thấy rất khó ớc tính thị phần của đối thủ cạnh tranh, bởi vì họ không có
dịch vụ cung cấp số liệu nh trong trờng hợp của những Công ty hàng tiêu
dùng đóng gói. Có thể nói rằng bất kỳ thông tin nào cũng giúp đánh giá tốt

hoạch định hớng tấn công khả thi nhất.
3 - Đối thủ cạnh tranh hung dữ: Công ty này phản ứng mau lẹ và hung
dữ với mọi cuộc đột kích vào những lãnh địa của mình. Đối thủ cạnh tranh
hung dữ luôn cảnh báo rằng, tốt nhất là các Công ty khác đừng nên tấn công
vì ngời phòng thủ sẽ chiến đấu đến cùng. Với những loại Công ty này cần
phải cân nhắc thật kỹ trớc khi đa ra đòn tấn công.
4 - Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: có một số đối thủ cạnh tranh
không để lộ ra một cách phản ứng nào có thể đoán trớc đợc. Nh đối thủ cạnh
tranh có thể trả đũa hay không trả đũa trong một trờng hợp cụ thể nào đó, và
không có cách nào đoán trớc đợc điều đó căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá
trình lịch sử, hay bất kỳ điều gì khác nữa.
Có những ngành và đặc điểm là các đổi thủ cạnh tranh tơng đối hoà
thuận với nhau và có những ngành thì họ lại thờng xuyên xung đột với
nhau. Điều này phụ thuộc vào "trạng thái cân bằng cạnh tranh" của ngành.
9
1 - Nếu các đối thủ cạnh tranh đều gần giống nhau và cùng kiếm sống
theo một cách thì trạng thái cân bằng cạnh tranh của họ không bền.
2 - Nếu có một yếu tố chủ yếu duy nhất là yếu tố quan trọng thì trạng
thái cạnh tranh sẽ không bền. Đó là những ngành có những cơ hội tạo sự
khác biệt về chi phí bằng cách tiết kiệm nhờ quy mô, công nghệ tiên tiến,
nhận thức đợc đờng cong kinh nghiệm và những cách khác. Chiến tranh giá
cả thờng xuyên nổ ra ở những ngành này do những kết quả đột phá về chi
phí.
3 - Nếu có thể là nhiều yếu tố là yếu tố cực kỳ quan trọng thì mỗi đối
thủ cạnh tranh đều có thể có một u thế nào đó và có sức hẫp dẫn khác nhau
đối với một số khách hàng. Càng có nhiều yếu tố có thể tạp ra một u thế thì
càng có nhiều đối thủ cạnh tranh cùng tồn tại. Tất cả các đối thủ cạnh tranh
đều có một lĩnh vực cạnh tranh của mình, nơi mà họ tạo đợc sự cân bằng các
yếu tố theo ý muốn: Đó là những ngành có nhiều cơ hội để tạo sự khác biệt
về chất lợng, dịch vụ, điều kiện thuận tiện . Nếu khách hàng đánh giá khác

Với hệ thống này những ngời quản trị Công ty sẽ nhận đợc kịp thời
những thông tin về các đối thủ cạnh tranh qua điện thoại, bản tin và những
báo cáo. những ngời quản trị cũng có thể liên hệ với bộ phận này khi cần
giải thích ý nghĩa của một biện pháp đột ngôtình hình của một đối thủ cạnh
tranh hay khi cần biết những mặt yếu và mặt mạnh của đối thủ cạnh tranh
hoặc cách thức phản ứng của đối thủ cạnh tranh đối với biện pháp độ tính của
Công ty.
ở những Công ty tơng đối nhỏ không có đủ tiền để thành lập bộ phận
chính thức đảm bảo thông tin tình báo cạnh tranh thì nên cử ra những ngời
chuyên trách theo dõi những đối thủ cạnh tranh nhất định.
11