Lời nói đầu.
1. Lý do lựa chọn đề tài.
Ngành Dệt May là một trong những chủ lực quan trọng đối với nền kinh tế
Việt Nam trong thế kỷ XXI, thực hiện sự nghiệp xây dựng CNH HĐH đất nớc.
Xu thế tự do hoá thơng mại đối với ngành dệt may theo lịch trình của Hiệp
định ATC ( Agreement on Textile and Clothing) sắp đến điểm kết thúc vào ngày
31/12/2004 đã mở ra rất nhiều cơ hội cho Ngành Dệt May Việt Nam. Nhng Ngành
sẽ phải đối mặt với một thách thức rất lớn đó là Cuộc chiến cạnh tranh khốc liệt
một mất một còn giữa các đối thủ tham gia, không bảo hộ, không rào cản thơng
mại...
Cơ hội mới cùng những thách thức mới đòi hỏi Ngành Dệt May, đặc biệt là
các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam phải có một nhận thức mới đối với
tơng lai phát triển của Ngành. Câu hỏi đặt ra đối với Ngành Dệt May và các doanh
nghiệp xuất khẩu dệt may của Việt Nam là phải tìm ra con đờng để phát triển và
xây dựng lợi thế hơn là chỉ tìm cách xoá bỏ các bất lợi thế.
Đứng trớc thực tế trên đối với Ngành Dệt May, tác giả đã quyết định lựa chọn
đề tài: Chiến lợc phát triển vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu Dệt
May Việt Nam trong giai đoạn 2002 2020.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài.
Đề tài sẽ khai thác một hớng nghiên cứu hoàn toàn mới về lý luận phát triển
Ngành Dệt May Việt Nam trong giai đoạn mới để đa ra t duy kinh doanh xây
dựng lợi thế cạnh tranh chứ không phải t duy kinh doanh theo kiểu chiến lợc ăn
theo ( me too strategy) nh trớc đây. T duy kinh doanh mới này sẽ là nền tảng
để đề tài xây dựng chiến lợc phát triển cụ thể cho Ngành Dệt May Việt Nam.
3. Đối tợng và phạm vi nghiên cứu.
Đề tài sẽ nghiên cứu lý luận Quản trị chiến lợc phát triển vị thế cạnh tranh do
giáo s Michael E. Porter thuộc trờng kinh doanh Harvard đa ra.
Đề tài áp dụng lý luận này để nghiên cứu thực trạng vị thế cạnh tranh của các
doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam trong giai đoạn 1997 2001.
Trớc thực trạng đó, đề tài kiến nghị chiến lợc cụ thể để phát triển nâng cao vị
thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam giai đoạn 2002
Thuật ngữ Chiến lợc vốn xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa khoa
học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự. Sau đó, thuật ngữ này
dần dần đợc sử dụng trong ngôn ngữ kinh doanh với ý nghĩa sơ khai là tiến trình
xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc
phơng hớng hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu
đó. Định nghĩa này, do Giáo s Alfred Chandler (thuộc trờng Đại học Harvard) đa
ra vào đầu thập niên 60 trong cuốn sách mang tên Chiến lợc và cơ cấu của
Alfred Chandler., đã đợc coi là một tiền đề tạo ra một bớc phát triển mới cho giai
đoạn kinh doanh mang tính hiện đại của các thập kỷ sau đó. [5]
Đầu thập kỷ 80, toàn thế giới ngỡ ngàng với cuốn sách mang tựa đề Chiến
lợc là gì? của tác giả Michael E. Porter giáo s hàng đầu về chiến lợc kinh
doanh của trờng kinh doanh Harvard. Trong cuốn sách này, tác giả đã đa ra 3 luận
điểm quan trọng về Chiến lợc: [4]
Thứ nhất, chiến lợc là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm
các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lợc là việc lựa chọn các
hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạt động
khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tơng tự nhng với những
cách thức thực hiện khác biệt.)
Thứ hai, chiến lợc là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là
chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện.
Thứ ba, chiến lợc là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của
doanh nghiệp. Sự thành công của chiến lợc phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các
hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng.
3 luận điểm này của Michael E. Porter không phải để phủ nhận các quan
điểm truyền thống mà là một sự mở rộng và phát triển nâng vị trí Chiến lợc lên
một tầm cao hoàn toàn mới. Đây thực sự là một đại cách mạng trong lý luận về
Quản trị chiến lợc bởi giờ đây giới doanh nhân phải hiểu thấu đáo rằng: Phát
triển chiến lợc kinh doanh là phát triển vị thế cạnh tranh thông qua phát triển
các lợi thế cạnh tranh.
1.2.Vị thế cạnh tranh.[4]
việc các doanh nghiệp kêu gọi chính phủ can thiệp chính là hành vi cạnh tranh
nhằm bảo vệ lợi ích của mình trong cuộc chiến cạnh tranh không khoan nhợng
này.
Hiểu rộng ra, hành vi cạnh tranh là phản ứng của doanh nghiệp trớc một động
thái cạnh tranh tiềm ẩn hoặc mới xuất hiện của đối thủ nhằm bảo vệ vị thế cạnh
tranh của mình trên thơng trờng.[5]
Hành vi cạnh tranh của doanh nghiệp có thể là một trong bốn loại sau:
Cuộc chiến cạnh tranh
Hạn chế cạnh tranh
Né tránh cạnh tranh
Bỏ qua cạnh tranh
Cuộc chiến cạnh tranh tức là đối đầu trực tiếp với đối phơng nhằm vơn tới
hoặc duy trì vị thế cạnh tranh của mình.
Hạn chế cạnh tranh tức là hạn chế tối đa việc sử dụng những đấu pháp cạnh
tranh có thể sẽ gây thiệt hại cho doanh lợi cũng nh danh tiếng của mình.
Né tránh cạnh tranh với nghĩa ngầm định là ta sẽ chiến thắng nhng lại không
phải chiến đấu, không tốn nhân lực và vật lực.
Bỏ qua cạnh tranh tức là coi nh không có đối thủ cạnh tranh, và doanh nghiệp
vẫn tiếp tục kinh doanh theo đờng lối và chính sách cũ của mình.
Việc doanh nghiệp lựa chọn hành vi nào, phát động cuộc chiến cạnh tranh
hay bỏ qua hay né tránh hay chỉ là hạn chế, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố mang
tính khách quan và chủ quan. Nhng trên hết, nó phụ thuộc vào vị thế cạnh tranh
hiện tại của doanh nghiệp đang ở vị trí nào so với các đối thủ, và vị thế mà doanh
nghiệp mong muốn đạt đợc sau khi cuộc chiến cạnh tranh này kết thúc.
Tóm lại, để xây dựng đợc một chiến lợc phát triển vị thế cạnh tranh của một
doanh nghiệp, thì doanh nghiệp đó phải hội tụ đợc những điểm cơ bản sau:
Phải phát triển vị thế cạnh tranh thông qua những lợi thế cạnh tranh độc
đáo, cụ thể phải có sự khác biệt hoá sản phẩm của doanh nghiệp.
Các hoạt động đợc đa ra phải có sự phù hợp với chiến lợc.
Phải có sự lựa chọn, đánh đổi rõ ràng so với các đối thủ cạnh tranh.
Xu hớng của tổng sản phẩm quốc nội, và tổng sản phẩm quốc dân: số liệu
về tốc độ tăng trởng của GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng
trởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập tính bình quân đầu ng-
ời. Từ đó cho phép doanh nghiệp dự đoán dung lợng thị trờng của từng
ngành và thị phần của mình.
Lãi suất và xu hớng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hởng tới xu thế
của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu t. Lãi suất tăng sẽ giảm hai lần mức lợi
nhuận của doanh nghiệp: lợi nhuận tơng lai bị mất do hạn chế nhu cầu
vay vốn để đầu t mở rộng hoạt động kinh doanh, đồng thời lợi nhuận hiện
tại cũng bị mất do ngời dân có xu hớng tăng gửi tiền tiết kiệm vào ngân
hàng hơn là tăng nhu cầu mua sắm.
Mức độ lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hởng đến tốc độ đầu t
vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm
và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu t của các doanh nghiệp, sức mua của
xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu
phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát
vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu t vào nền kinh tế, kích thích thị tr-
ờng tăng trởng.
Hệ thống thuế và mức thuế: các u tiên hay hạn chế của chính phủ với các
ngành đợc cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế
hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với các
doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp
thay đổi.
Các biến động trên thị trờng chứng khoán: Sự biến động của các chỉ số
trên thị trờng chứng khoán có thể tác động, làm thay đổi giá trị của các cổ
phiếu. Qua đó làm ảnh hởng chung đến nền kinh tế cũng nh tạo ra những
cơ hội hoặc rủi ro đối với các hoạt động tài chính của doanh nghiệp.
Xu hớng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động tỷ giá hối đoái quyết định trực
tiếp đến giá cạnh tranh trong quan hệ xuất nhập khẩu. Việc hạ giá đồng
đô la Mỹ đã ngăn chặn đợc chiến lợc thâm nhập thị trờng ô tô của Nhật
nhiều lúc khó mà nhận biết đợc. Nh vậy, những hiểu biết về mặt văn hoá-xã hội
sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong việc xây dựng chiến l-
ợc phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp.
4) 0Tác lực công nghệ.
Công nghệ là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội
và đe doạ đối với các doanh nghiệp.
Những áp lực và đe doạ từ môi trờng công nghệ là:
Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cờng u thế cạnh tranh
của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành
hiện hữu.
Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những ngời
xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu
trong ngành.
Sự bùng nổ của công nghệ mới rút ngắn vòng đời công nghệ, tăng thêm
áp lực đòi hỏi doanh nghiệp phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trớc.
Bên cạnh đó, chính sự bùng nổ của công nghệ mới lại tạo cơ hội rất lớn cho
doanh nghiệp, đó là:
Việc sản xuất sản phẩm trở nên rẻ hơn với chất lợng cao hơn, làm cho sản
phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn.
Công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới này tạo ra những
cơ hội rất quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm.
Sản phẩm rẻ hơn, chất lợng hơn sẽ tạo ra tiền đề để thâm nhập thị trờng
mới cho doanh nghiệp.
b. Các tác lực vi mô trong ngành kinh doanh.
Để các doanh nghiệp có thể thấy rõ nhất ảnh hởng của các tác lực vi mô
trong ngành kinh doanh nh thế nào, giáo s Michael E. Porter đã thành công khi
xây dựng mô hình 5 áp lực cạnh tranh gồm:[4]
(1) Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng.
(2) Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành.
(3) áp lực từ sản phẩm thay thế.
mạnh mẽ từ những đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành, hoặc nếu xâm nhập với
qui mô nhỏ thì phải chịu bất lợi về chi phí.
Sự khác biệt của sản phẩm.
Sự khác biệt của sản phẩm nhấn mạnh đến sự trung thành của khách hàng đối
với sản phẩm của doanh nghiệp có tiếng tăm trên thị trờng. Yếu tố này xuất phát
từ các sản phẩm có tính khác biệt khác biệt về chất lợng, kiểu dáng, cung cách
phục vụ, công tác quảng cáo, hoặc doanh nghiệp là một trong những ngời tiên
phong trong ngành.
Đây là một rào cản rất lớn bởi vì một doanh nghiệp non trẻ, thiếu kinh
nghiệm và đặc biệt là vốn khó có thể gây dựng đợc danh tiếng trong một thời gian
ngắn đợc, trừ phi sản phẩm của nó có đặc tính vợt trội.
Chi phí chuyển đổi.
Chi phí chuyển đổi hay chính là chi phí cơ hội mà ngời mua sẽ phải trả một
lần cho việc thay đổi từ việc mua sản phẩm của ngời này sang việc mua sản phẩm
của ngời khác, nghĩa là sự thay đổi về nguồn cung ứng. Các chi phí có thể gồm chi
phí đào tạo nhân viên, giá của thiết bị mới kèm theo, chi phí và thời gian để kiểm
tra nguồn lực mới...
Nếu các chi phí này cao thì những đối thủ mới xâm nhập cần phải thực hiện
các cải tiến hoàn thiện về sản phẩm, chi phí và cung cách phục vụ sao cho khách
hàng có thể quay về phía họ.
Ngoài 3 yếu tố trên, các yếu tố đòi hỏi về vốn, khả năng tiếp cận với kênh
phân phối, những bất lợi về chi phí không liên quan đế qui mô, và tính
chất của các rào cản xâm nhập cũng tạo nên những rào cản xâm nhập đối
với các đối thủ mới.
2) Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành.
Cạnh tranh từ các doanh nghiệp vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trờng
trong cùng một ngành nghề kinh doanh diễn ra thờng xuyên và đe doạ trực tiếp
đến thị phần, lợi nhuận của chính các doanh nghiệp này. Khi áp lực cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng thì vị trí và sự tồn tại của doanh nghiệp
càng bị đe doạ.
giảm áp lực cạnh tranh vì mỗi công ty đều có sân của mình để phát triển. Nhu
cầu tăng là cơ hội để mở rộng thị phần của doanh nghiệp. Trái lại, tình hình của
nhu cầu thị trờng có khuynh hớng giảm sút là một nguy cơ đáng kể buộc doanh
nghiệp phải tìm mọi cách chống chọi để bảo vệ thu nhập và thị phần của mình:
cách thông thờng nhất có thể gọi là cớp giật thị phần của những công ty khác cùng
ngành, điều này dẫn tới áp lực cạnh tranh mãnh liệt.
Rào cản rút lui.
Rào cản rút lui là các rào cản ngăn chặn việc rút lui của các doanh nghiệp ra
khỏi ngành đang hoạt động. Trờng hợp này xuất hiện khi hoạt động kinh doanh
trong ngành không còn thuận lợi nữa, doanh thu giảm mạnh, hàng hoá ứ đọng mà
không có hớng giải quyết thoả đáng, tình hình cuộc chiến về giá càng gay gắt hơn.
Tuy nhiên, việc rút lui ra khỏi ngành không đơn giản vì doanh nghiệp sẽ phải chịu
tổn thất rất lớn do:
Doanh nghiệp có thể phải trả chi phí cố định cao cho việc rút lui, bao
gồm các thoả thuận về lao động, chi phí tái xây dựng, năng lực bảo dỡng
cho các bộ phận dự trữ và các loại khác....
Hoặc nếu doanh nghiệp rút lui, họ sẽ mất mối liên hệ tơng quan chiến lợc
không dễ gây dựng đợc với các doanh nghiệp khác trong ngành về hình
ảnh, danh tiếng, khả năng tiếp thị, khả năng tiếp cận về thị trờng tài
chính, các trang thiết bị chung.....
Các rào cản tinh thần: tên tuổi của doanh nghiệp, trách nhiệm và sự gắn
bó với nhân viên, lòng tự hào, nỗi lo lắng về sự tổn hại trong sự nghiệp
của mình và các nguyên nhân khác làm cho nhà quản trị chần chừ đa ra
quyết định rút lui.
Chính sách hạn chế của nhà nớc và xã hội, nh các chính sách không cho
phép hoặc ngăn chặn rút lui nhằm tránh việc sa thải lao động làm tăng tỉ
lệ thất nghiệp.
3) áp lực từ sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành
hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu
Ngời mua có đầy đủ thông tin. Một khi khách hàng có các thông tin nh
nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trờng, thậm chí cả về giá thành của ngời
cung ứng thì họ hoàn toàn có khả năng vô hiệu hoá sự đe doạ từ phía ngời
bán.
5) áp lực đấu giá từ phía ngời cung cấp.
Ngời cung ứng đóng vai trò cung cấp các đầu vào cho quá trình sản xuất kinh
doanh gồm có: nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động,....
Ngừơi cung ứng thể hiện quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc
giảm chất lợng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Trong tơng quan khả năng giữa nhà
cung cấp và doanh nghiệp, những trờng hợp sau đây tạo thành thế mạnh của nhà
cung cấp:
Chỉ có một số ít các nhà cung ứng
Khi sản phẩm thay thế không có sẵn
Khi ngời mua chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ trong sản lợng của nhà cung
cấp.
Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt
động của khách hàng thì quyền lực của nhà cung ứng mạnh hơn bao giờ
hết bởi các yếu tố này sẽ quyết định sự thành bại của khách hàng trong
quá trình sản xuất kinh doanh và duy trì chất lợng sản phẩm.
Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và đợc đánh giá cao
bởi khách hàng của ngời mua.
Khi ngời mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp.
Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trớc, nghĩa là họ kiểm soát
luôn cả đầu ra của họ thông qua đầu t mở rộng hoặc mua đứt ngời mua.
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh trên giúp các doanh nghiệp nhận diện đợc
những cơ hội và đe doạ, qua đó doanh nghiệp tiên liệu đợc vị thế cạnh tranh mà
doanh nghiệp đang chiếm lĩnh đem lại bao nhiêu lợi nhuận cho mình và cần phải
có biện pháp tài chính hỗ trợ ở mức độ nào để có thể giữ vững vị thế này.
2.2. Phân tích môi trờng bên trong doanh nghiệp.
Phân tích tiềm lực cạnh tranh của doanh nghiệp hay còn gọi là phân tích môi
doanh nghiệp vững mạnh thì các mắt xích trong dây chuyền giá trị hoạt động hiệu
quả cũng nh mối liên kết giữa các mắt xích đó rất ăn khớp, chặt chẽ, nhịp nhàng.
Ngợc lại, sự hoạt động yếu kém của các mắt xích sẽ làm suy yếu doanh nghiệp.
Sơ đồ sau sẽ mô tả dây chuyền giá trị doanh nghiệp một cách cụ thể:
Hình 2: Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp.
Nguồn: Michael E. Porter. Competitive Strategy New York:
Free Press, 1985.[4]
b. Phân tích một số nhân tố cơ bản của sự thành công.[5]
Phơng pháp này coi các nhân tố cơ bản thành công là các nhân tố mang tính
quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng. Trong đó, ph-
Khâu chuẩn bị sản
xuất
1.Nghiên cứu và
phát triển
2. Thiết kế sản
phẩm
3. Mua nguyên
vật liệu.
4. Vận chuyển
5. Kho bãi
6. Các loại khác.
Sản xuất
Bán hàng
1. Sản xuất
2. Kho phụ tùng
nguyên liệu
3. Lắp ráp
4. Vận chuyển
nội bộ
5. Đóng gói
mang lại.
Các chỉ số tăng trởng: Chỉ số này thể hiện khả năng duy trì vị trí kinh tế
của doanh nghiệp trong mức tăng trởng của nền kinh tế và của toàn
ngành.
Phân tích tài chính doanh nghiệp thông qua phân tích các chỉ số trên sẽ giúp
doanh nghiệp hiểu rõ các vấn đề nh cấu trúc của chi phí quản lý cố định, năng lực
để tăng vốn phù hợp với vốn lu động và vốn dự trữ, và hiệu suất của việc sử dụng
tài sản. Doanh nghiệp sẽ đem so sánh các kết quả phân tích trên với các chỉ số
chuẩn mực của ngành và với các chỉ số tơng ứng của các đối thủ cạnh tranh, từ đó,
sẽ lợng giá một cách chính xác vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong một
khoảng thời gian nhất định.
3.Sự cần thiết xây dựng chiến lợc phát triển vị thế cạnh tranh trong các
doanh nghiệp.
Tất cả chúng ta ai cũng biết rằng, toàn cầu hoá là xu thế tất yếu của sự phát
triển nền kinh tế thế giới ngày nay. Xét theo góc độ doanh nghiệp, trong tiến trình
toàn cầu hoá, thị trờng luôn chiếm vị trí chủ đạo, do đó, doanh nghiệp nào có năng
suất trên thị trờng, có lợi thế trong cạnh tranh, doanh nghiệp ấy sẽ giành chiến
thắng.
Nếu chúng ta đi sâu nghiên cứu kỹ hơn, chúng ta sẽ hiểu rõ vì sao nền kinh tế
thị trờng tồn tại và trở thành con đờng phát triển khả thi nhất của xã hội hiện đại
ngày nay, ngay cả trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế đang diễn ra nhanh
chóng. Đó là do, nền kinh tế thị trờng đã tạo ra một môi trờng cạnh tranh có hiệu
quả nhất, và ngợc lại, cạnh tranh khiến cho nền kinh tế thị trờng trở thành thể chế
kinh tế có năng suất nhất trong lịch sử phát triển của xã hội loài ngời cho tới ngày
nay. Tăng cờng cạnh tranh là tăng cờng tính vợt trội lớn nhất của nền kinh tế thị tr-
ờng, bóp nghẹt cạnh tranh tức là bóp nghẹt nguồn sức sống của nền kinh tế thị tr-
ờng. Có thể nói, cạnh tranh là linh hồn của nền kinh tế thị trờng.
Nh vậy, một doanh nghiệp muốn tồn tại trong nền kinh tế thị trờng thì phải
chấp nhận cạnh tranh. Phơng thức cạnh tranh hiệu quả nhất là doanh nghiệp phải
luôn tìm cho mình một chỗ đứng trên thị trờng hay nói theo đúng ngôn ngữ của
ngoài lên các ô của ma trận SWOT.
Các điểm mạnh Các điểm yếu.
Sản phẩm có chi phí thấp hơn so
với đối thủ cạnh tranh.
Thiết kế độc đáo.
Tổ chức các hoạt động dịch vụ
có hiệu quả.
Tiếp cận đợc các nguồn nguyên
liệu rẻ, đảm bảo chất lợng.
Hệ thống phân phối bán hàng
mạnh.
Thực hiện tốt các quan hệ về
chính trị và pháp lý.
Quan hệ tốt với khách hàng.
Xử lý kịp thời những khiếu nại
của khách hàng và tạo đợc danh
tiếng về chất lợng sản phẩm.
Hệ thống thông tin hỗ trợ cho
các hoạt động của doanh nghiệp
có hiệu quả.
Hiệu suất của hoạt động tồn kho thấp.
Hiệu suất của việc bố trí mặt bằng
sản xuất và thiết kế các bớc công việc
còn thấp.
Vấn đề nghiên cứu thị trờng trong
việc nhận dạng các nhu cầu và phân
khúc thị trờng cha quan tâm đúng
mức.
Chất lợng của mối quan hệ làm việc
giữa cán bộ và phòng nghiên cứu phát
Sự xuất hiện những phân khúc
thị trờng mới.
Những cơ hội trong quan hệ th-
ơng mại khi đợc gia nhập vào
các hiệp hội tổ chức quốc tế,
hoặc những u đãi khác do quan
hệ song phơng giữa các quốc
gia khác nhau.
Sự xuất hiện ngày càng tăng các đối
thủ cạnh tranh với tiềm lực mạnh.
Sự xuất hiện của các sản phẩm thay
thế.
Nền kinh tế đang trong giai đoạn suy
thoái.
Nguy cơ lạm phát, những biến động
bất lợi của hệ thống tỷ giá ngoại tệ.
Sự bùng nổ của công nghệ mới và áp
lực trong vấn đề đổi mới công nghệ.
Sự thay đổi của thị hiếu ngời tiều
dùng.
Những thay đổi trong các quy định
của pháp luật, và những chủ trơng
mới của chính phủ.
Những thay đổi mới trong các thuế
xuất nhập khẩu ở trong nớc cũng nh
tại các quốc gia có quan hệ thơng
mại.
Những khắt khe hơn trong những quy
định về môi trờng.
Những quy định mới đối với các mặt
chữa, cải thiện các mặt yếu kém của mình.
Bớc 4: Đánh giá tổng hợp tình hình.
1. Xây dựng chiến lợc phát triển vị thế cạnh tranh.
Dựa vào kết quả đánh giá vị thế cạnh tranh theo phơng pháp phân tích
SWOT, Michael E. Porter đa ra 3 chiến lợc phát triển vị thế cạnh tranh tổng quát,
gồm: Chiến lợc chi phí thấp nhất, Chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm, và Chiến lợc
tập trung.
chi phí thấp nhất khác biệt hoá
tập trung dựa vào chi phí
thấp nhất
tập trung dựa vào khác biệt
hoá
Hình 3: Các chiến lợc cạnh tranh cơ bản.
Nguồn: Michael E. Porter. Chiến lợc cạnh tranh. New York:
Tạp chí Tự do, 1985.[4
thấp
( chủ yếu là giá cả)
cao thấp hoặc cao
thấp cao thấp ( một hoặc một
vài phân khúc)
Rộng
Hẹp
phạm vi cạnh tranh
nguồn của lợi thế cạnh tranh.
chiến lợc chi phí thấp
nhất
chiến lợc khác biệt hoá chiến lợc tập trung
khác biệt hoá phân khúc thị trường
Quản trị sản xuất
và nguyên liệu.
nhuận cho phép. Khi có sự phát động cuộc chiến cạnh tranh về giá cả, thì doanh
nghiệp có hệ thống sản xuất với chi phí thấp nhất sẽ đợc lợi hơn cả. Doanh nghiệp
hoàn toàn có thể hạ giá thành sản phẩm hơn nữa so với đối thủ cạnh tranh để giữ
thế mạnh đặc trưng
Copyright: Tài liệu đại học ©