Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vnQUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-39-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

Phát triển : Là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những
công việc mới dựa trên những đònh hướng tương lai của tổ chức.

Ba bộ phận hợp thành của Giáo dục – Đào tạo và Phát triển nguồn nhân
lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của
con người. Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào
tạo, giáo dục và phá triển đã được thực hiện bên trong một tổ chức mà còn bao
gồm một loạt những hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực
được thực hiện từ bên ngoài : Học việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề
(ngoài xã hội).

2- Vì sao phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ?
Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì
những lý do và tác dụng sau đây :

 Để chuẩn bò và bù đắp vào những chỗ bò thiếu, bò bỏ trống. Sự bù đắp và
bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động
trôi chảy.

 Để chuẩn bò cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm

–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

Một là : Con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển. Do đó mọi
người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường
xuyên phát triển như sự tăng trưởng của doanh nghiệp.

Hai là : Mỗi người đều có giá trò riêng. Vì vậy, mỗi người là một con người
cụ thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng
kiến.

Ba là : Lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp
được với nhau. Vì vậy phát triển nguồn nhân lực phải bao gồm :

+ Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng
góp của họ cho tổ chức.
+Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực và trình độ.

+ Đạt được những giá trò lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người
lao động làm ra để bù lại những chi phì bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.

Mặt khác, những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là
:

Ổn đònh để phát triển.
Có những cơ hội thăng tiến.
Có những vò trí làm việc thuận lợi để đóng góp, cống hiến được
nhiều nhất.
Được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ.


những nghề chủ yếu.

 Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bò những số liệu về cơ cấu lao động, và
lónh vực có liên quan.

 Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao
động. Thông tin ngược liên quan đến bộ phận, động cơ của người lao
động.

3. Phân loại các hình thức đào tạo

Tiêu chí Hình thức
Theo đònh hướng
nội dung đào tạo
* Đào tạo đònh hướng công việc.
* Đào tạo đònh hướng doanh nghiệp. Theo mục đích của
nội dung đào tạo
* Đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên.
* Đào tạo, huấn luyên kỹ năng.
* Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động.
* Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật.
* Đào tạo và phát triển năng lực quản trò.

Theo hình thức tổ
chức
* Đào tạo chính quy.
* Đào tạo tại chức.

đổi khác nhau, bắt đầu là giai đoạn khám phá- thăm dò; giai đoạn phát triển;
thiết lập; duy trì và cuối cùng là giai đoạn suy tàn.
    
15 25 30 35 45 60 65

Hình 5.3: Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp.
Chú thích:
 Khám phá – Thăm dò
 Phát triển
 Thiết lập
(3a) Thử thách
(3b) Ổn đònh
(3c) Thiết lập
 Duy trì
 Suy tàn

 Về đònh hướng nghề nghiệp cá nhân, tuỳ thuộc vào nhu cầu, quan điểm,
hứng thú, các giá trò động viên. cá nhân có những đònh hướng nghề nghiệp sau
đây:
 Đònh hướng thực tiễn
 Đònh hướng nghiên cứu khám phá

chốt trong nghề nghiệp:
 Được làm việc trong lãnh vực kỹ thuật chuyên môn
 Được làm công việc quản trò
 Được làm công việc sáng tạo
 Được làm công việc độc lập
 Được làm công việc có tính an toàn, ổn đònh
 Được phục vụ người khác
 Được có quyền hành, sự ảnh hưởng và kiểm soát người khác
 Được làm công việc đa dạng phong phú
IV. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
 Các phương pháp đào tạo rất da dạng và phù hợp với đối tượng từ sinh
viên thực tập, công nhân trực tiếp sản xuất, cấp quản trò tuyến thứ nhất
(kiểm soát viên, quản đốc phân xưởng) đến quản trò trung cấp và cao cấp.
Bảng 5.4 sẽ cho chúng ta một cái nhìn tổng quát về đào tạo và phát triển.
Có 16 phương pháp đào tạo và phát triển cho ba đối tượng gồm các nhà
quản trò, các chuyên viên ở mức khởi điểm (entry – level professionals) và
công nhân trực tiếp sản xuất. PHƯƠNG PHÁP
ÁP DỤNG CHO NƠI THỰC HIỆN
Quản trò gia và
chuyên viên
Công
nhân
Cả hai
cấp
Tại nơi
làm việc

X
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vnQUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-44-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

vi tính hổ trợ – CAI
12. Bài thuyết trình trong
lớp
- - X 0
X
13. Đào tạo tại chỗ 0 X 0 X
0
14. Đào tạo dạy nghề 0 X 0 X
0
15. Dụng cụ mô phỏng 0 X 0 0
X
16. Đào tạo xa nơi làm
việc
0 X 0 0
X

Bảng: Các phương pháp đào tạo và phát triển.

thể Luân chuyển
công việc Cố vấn Huấn luyện
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com
Sưu tầm bởi:

www.daihoc.com.vnQUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-45-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI
 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.
 Vạch ra phương pháp cải tiến công việc dựa trên đánh giá.
 Có nhiều phương pháp đánh giá như: phương pháp bảng điểm;so sánh cặp;
phê bình lưu giữ; quan sát hành vi, đònh lượng. Trong đó phương pháp đònh
lượng là một phương pháp có khả năng đánh giá được năng lực của các
5

6

Khích Lệ

Nhân sự
(Tạo động lực)
1

Khả Năng

Nhân Sự
(Tạo kỹ năng )

2

Khung cảnh sinh
hoạt và làm việc
(Tạo hoàn cảnh )
3Thành tích



QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

-46-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

nhân viên hành chánh văn phòng, các nhân viên hưởng lương theo thời gian.
Phương pháp này có trình tự sau đây:
 Xác đònh được yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.
 Phân loại các mức độ yêu cầu khi thực hiện công việc.
 Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực
hiện.
 Để nâng cao hiệu quả đánh giá, doanh nghiệp lưu ý các vấn đề về:
 Xây dựng tiêu chuẩn không rõ ràng
 Thiên kiến
 Xu hướng thái quá
 Xu hướng trung bình chủ nghóa
 Đònh kiến

Để đánh giá kết quả công việc thường được tiến hành theo hai bước:

1. Xác đònh chỉ tiêu đánh giá phù hợp

Tùy theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà lực chọn các chỉ
tiêu phù hợp phản ánh được kết quả sử dụng lao động. Trong các doanh
nghiệp, chỉ tiêu năng suất lao động thường được coi là chỉ tiêu tổng hợp phản
ánh hiệu quả hoạt động lao động. Tuy nhiên, trong chỉ tiêu năng suất lao động
cùng lựa chọn các đơn vò tính toán sao cho phản ánh chính xác nhất chi phí lao
động.

dưới
(4)
Đồng
nghiệp (5)
Khách
hàng (6)
1.

Tư chất cá

nhân

 




3.

Kỹ năng lãnh
đạo





4.


, m
2
, lít, kg…)
Q
Công thức tính W =
T

Trong đó : W - Năng suất lao động
Q - Số lượng sản phẩm sản xuất ra (hiện vật)
T – Thời gian hao phí để sản xuất ra lượng sản phẩm Q

Chỉ tiêu này phản ánh chính xác hiệu quả lao động, song không thể dùng
để tính cho nhiều loại sản phẩm hoặc đối với sản phẩm dở dang. Bởi vậy nó
được sử dụng trong phạm vi hẹp. Để khắc phục nhược điểm trên người ta sử
dụng đơn vò hiện vật quy ước tức là lựa chọn một loại sản phẩm làm đơn vò đo
lường chung và quy đổi với các sản phẩm khác ra loại sản phẩm được dùng làm
tiêu chuẩn chung.
b-Chỉ tiêu giá trò :

Thực chất của chỉ tiêu này là dùng tiền để biểu hiện hiệu quả sử dụng lao
động.
Q
Công thức tính W =
T Trong đó Q : Giá trò sản lượng (tiền)

Chỉ tiêu này được tính toán sử dụng cho tất cả các loại sản phẩm (căn cứ
vào số lượng sản phẩm và giá trò (tiền) của một sản phẩm) cho nên nó đựơc coi

Q

Để đánh giá một cách chính xác lượng lao động chi phí T, người ta phân
loại ra thành các lượng lao động :

- Lượng lao động công nghệ (L
CN
) là chi phí lao động của công nhân chính.
- Lượng lao động phục vụ quá trình công nghệ (L
PVQ
) là lượng lao động của
công nhân phụ trực tiếp phục vụ công nhân chính.
- Lượng lao động phục vụ quá trình sản xuất (L
PVS
)là lượng lao động của
công nhân phụ phục vụ chung trong doanh nghiệp.
- Lực lượng lao động quản lý (L
QL
) là lượng lao động của cán bộ lãnh đạo
và nhân viên quản lý. Mỗi loại lượng lao động chi phí nói lên hiệu quả của
từng loại lao động trong doanh nghiệp.

2. Tiến hành đo lường kết quả lao động theo những chỉ tiêu đã đònh sẵn.

Quá trình này đòi hỏi việc đo lường phải đảm bảo chính xác, phân tích và
loại trừ các nhân tố ảnh hưởng làm tăng hoặc giảm một cách giả tạo năng suất
lao động của người lao động (những nhân tố có tính chất ngẫu nhiên do tăng giá
cả, do thay đổi kết cấu mặt hàng sản xuất….)

3. Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả sử dụng lao

thông qua một đồ thò (hình 7.1) cho chúng ta thấy rõ khái niệm đó.
Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên qua một
bảng điểm mẫu. Theo phương pháp này sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối
với nhân viên khi thực hiện công việc như số lượng, chất lượng, hành vi, tác
phong của nhân viên và triển vọng của nhân viên…

Các yếu tố được đánh giá gồm có hai loại : đặc tính liên quan đến công
việc và đặc tính liên quan đến công việc thường bao gồm các yếu tố như khối
lượng, chất lượng công việc. Trong khi các yếu tố liên quan đến các cá nhân
gồm có các đặc tính như : độ tin cậy, óc sáng kiến, khả năng thích nghi, khả
năng phối hợp,vv…

Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng yêu cầu và cấp quản trò sẽ có
kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện của nhân viên đó.

Họ, tên của nhân viên :
Công việc :
Bộ phận :
Giai đoạn đánh giá (từ…….đến…….)
Các yếu tố

Điểm đánh giá

Ghi chú

 Khối lượng công việc
hoàn thành
 Tốt
 Khá
 Trung bình

-50-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

 Kém
Tiềm năng phát triển trong tương lai
- Đang ở mức độ gần mức ĐGTHCV
- Đang ở mức độ tối đa ĐGTHCV và có một số các tiềm năng
- Có khả năng tiến bộ và cho đào tạo, phát triển
-
Không thấy hạn chế.
Bảng 5-1 : Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương
pháp bảng điểm.
2. Phương pháp xếp hạng
2.1 Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân
phiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp
nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh
giá tốt hơn hẳn sẽ được cho điểm tốt hơn người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ
được cho điểm thấp hơn người kia. Sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá
chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó. Ví dụ : Điểm tốt : 4 ->
điểm kém 0.
Hình 5-2. Bảng đánh giá nhân viên

CHẤT LƯNG CÔNG VIỆC
So sánh Tên nhân viên được đánh giá Tổng hợp
Minh Hải Dũng Trình
A. Minh 3 4 3 10
A. Hải 1 3 1 5

Người lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan trọng, những vụ việc tích cực, vụ
việc tiêu cực trong quá trình thực hiện của nhân viên – Những kết quả bình
thường sẽ không ghi lại. Do vậy, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt
hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Đối với những vụ việc có sai sót lớn cần
lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đó đã khắc phục chưa giúp họ sửa chữa và
tránh bớt những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc.

Hình 5-3 Mẫu ghi chép – Lưu giữ việc quan trọng
VỤ VIỆC TÍCH CỰC VỤ VIỆC TIÊU CỰC
Ngày tháng Nội dung Ngày tháng Nội dung
30 – 4 Làm nhiệm vụ
thay thế một
nhân viên do
người thân bò
bệnh
20 – 5 Phản ứng thô lỗ
với các khách
hàng.

2.4. Phương pháp đánh giá quan sát hành vi
Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các
hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Phươgn pháp này căn cứ vào 2 yếu
tố : Số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh
giá được tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Theo phương pháp này,
các hành vi đối với công việc đượ mô tả khách quan hơn và được trích ra từ bản
ghi chép những vụ việc quan trọng. Ví dụ, Khi quan sát một hành vi của một
nhân viên đầu bếp trong nhà hàng cần quan sát những vấn đề sau :

Không để khách hàng phàn nàn vệ sinh thực phẩm.
Không phàn nàn về chất lượng.

Các quản trò gia thường gặp nhiều khó khăn trong việc đánh giá thực hiện
công việc của các nhân viên, nhất là đối với những nhân viên làm việc tại các
bộ phận hành chính, quản trò, văn phòng và các nhân viên khác hưởng lương
theo thời gian. Trong nhiều đơn vò doanh nghiệp, không có tiêu chuẩn mẫu về
đánh giá thực hiện công việc, hoặc nếu có, cũng không rõ ràng, mang tính chất
chung chung. Điều này khiến cho các nhân viên dễ gây thắc mắc, mỗi khi cần
bình bầu tuyển chọn, xét nâng lương, khen thưởng vv…. Phương pháp đánh giá
năng lực thực hiện công việc của nhân viên bằng đònh lượng sẽ giúp cho bạn
độc có cái nhìn tổng quát, chính xác và rõ ràng về thực hiện công việc của nhân
viên.

Trình tự thực hiện
Bước 1 : Xác đònh được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.

Ví dụ, đối với công việc của người thư ký giám đốc sẽ thường có các yêu cầu
sau :
 Chuyên môn nghiệp vụ :
Biêt sử dụng thành thạo các dụng cụ văn phòng và biết cách soạn thảo tài
liệu, văn bản.
Khả năng giao dòch với khách hàng và đối ngoại tốt.
Phân loại, lưu giữ, bảo quản hồ sơ tài liệu, chuyển đúng đối tượng
cần thiết.

 Đặc điểm cá nhân :
Trung thành, đáng tin cậy.
Tác phong nhanh nhẹn, hoạt bát, ngăn nắp, gọn gàng, đúng giờ.
 Ngoại hình : dễ nhìn, thanh lòch.
 Sức khỏe tốt.
Khả năng chòu rủi ro


Khả năng chuyên môn

Khả năng giao quyền quyết
đònh cho nhân viên
Khả năng nâng đỡ nhân viên

Khả năng khuyến khích nhân
viên cải tiến phát triển


Khả năng giao tế

Khả năng biết lắng nghe
Cởi mở trong việc trao đổi
thông tin mang tính xây dựng

Khuyến khích phát triển tinh
thần đồng đội


Khả năng lã
nh đạo

Tư duy và hành động hướng
về viễn cảnh
Cho nhân viên tham gia
trong cuộc thảo luận mục


-54-
–
TS-NGUYỄN THANH HỘI

 Biết cách lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần một cách
thuận lợi, nhanh chóng.

Mức độ khá đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện :

 Biết cách sử dụng các loại máy văn phòng như máy fax, vi tính, vv…
 Biết cách soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, E-mail theo yêu
cầu, hình thức trình bày khá.
 Biết cách lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần.

Mức độ trung bình đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu văn bản thể hiện
:

 Biết cách sử dụng các loại máy văn phòng như máy fax, vi tính, vv…
 Biết cách soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, E-mail nhưng tốc
độ còn chậm, đôi khi phải hỏi lãnh đạo về cách thức trình bày.
 Biết cách lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần.
Mức độ yếu đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện :

 Biết cách sử dụng các loại máy văn phòng ở tốc độ còn chậm.
 Khi soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, E-mail thường phải hỏi lại
cách trình bày sau đó, lãnh đạo thường phải kiểm tra lại các tài liệu văn
bản về mức độ chính xác.

Mức độ kém đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện :

các yêu cầu chủ yếu, có thể kết quả về tầm quan trọng của từng yếu tố
như trình bày trong bảng 8.3. Trong thực tế, giám đốc của các doanh
nghiệp sẽ có những yêu cầu khác nhau về ngoại hình, khả năng chuyên
môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe vv… của người thư ký. Do đó, các kết
quả đánh giá về tầm quan trọng của các yêu cầu chủ yếu đối với hoạt
động của người thư ký cũng sẽ thay đổi.
ĐỘNG VIÊN TINH THẦN LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN

I. NHỮNG QUAN ĐIỂM KHÁC NHAU VỀ BẢN CHẤT CỦA CON NGƯỜI

1.Quan niệm về con người của Edgar H. Schein :

Ông Schein đã đưa ra 4 mô hình quan niệm về con người.
* Đầu tiên ông đưa ra mô hình về lợi ích kinh tế và cho rằng con người
trước hết bò thúc đẩy bởi động cơ kinh tế. Vì những động cơ này bò chỉ đạo, giám
sát bởi Xí nghiệp nên con người thực chất là thụ động, bò sử dụng, bò thúc đẩy
theo hướng Xí nghiệp mong muốn.

* Mô hình thứ hai gắn liền với những giả thiết về mặt xã hội, nó dựa trên
quan điểm cho rằng về cơ bản con người bò thúc đẩy bởi những nhu cầu xã hội.

* Mô hình thứ ba gắn liền với các giả thiết về tự thân vận động. Ở đây,
các động cơ được chia thành 5 nhóm trong một hệ thống cấp bậc từ những nhu
cầu đơn giản để tồn tại cho tới những nhu cầu cao nhất về tự thân vận động với
sự tận dụng tối đa tiềm năng của con người. Theo quan điểm này thì con người
tự thúc đẩy mình. Họ muốn được và có thể được hoàn thiện.

1) Một con người trung bình bẩm sinh không thích làm việc và sẽ trốn
tránh làm việc nếu có thể.
2) Vì bản tính không thích làm việc của con người nên mọi người đều
phải bò ép buộc điều khiển, hướng dẫn và đe dọa bằng các hình phạt
để buộc họ phải hết sức cố gắng để đạt được những mục tiêu của tổ
chức.
3) Người bình thường bao giờ cũng thích bò lãnh đạo, muốn trốn tránh
trách nhiệm, có ít hoài bão và chỉ muốn an thân.

Một triết lý như vậy được biểu thò bằng “Thuyết X” xác nhận khái niệm về
bản chất máy móc vô tổ chức của con người. Những nhà quản lý chủ trương
theo Thuyết “X” đều tin rằng phải giành được quyền lực tuyệt đối đối với những
cộng sự của mình. Đối với họ, việc điều khiển từ bên ngoài thông qua giám sát
chặt chẽ là thích hợp nhất để đối phó với những người không đáng tin, vô trách
nhiệm và thiếu kinh nghiệm. Chỉ có tiền bạc, lợi nhuận và bằng đe dọa hình
phạt mới thúc đẩy được người ta làm việc. Do đó, Thuyết “X” tán thành cách tiếp
cận nghiêm khắc và ủng hộ cách quản trò bằng lãnh đạo và kiểm tra.
Ngược lại, thuyết quản trò viên mềm dẻo, hoặc Thuyết “Y” cho rằng :

1) Sự làm việc cũng cần cố gắng về thể xác và tinh thần như là trong khi
vui chơi hoặc nghỉ ngơi.
2) Điều khiển từ bên ngoài hoặc đe dọa bằng hình phạt không phải là
cách duy nhất để buộc con người phải cố gắng để đạt các mục tiêu
của tổ chức, Con người sẽ tự chủ và tự lãnh đạo bản thân để đạt được
những mục tiêu của tổ chức mà họ được giao phó.
3) Các phần thưởng liên quan tới những kết quả công việc của họ đóng
vai trò quan trọng trong việc giao phó cho họ thực hiện mục tiêu.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com
Sưu tầm bởi:


cách hợp lý. Đặc biệt rất khó để hiểu một cách chính xác tại sao con người
hăng hái làm việc. Chúng ta còn nhớ rằng các lý thuyết quản trò đều dành nhiều
công sức để giải thích các động cơ bên trong đã thúc đẩy con người làm việc,
và tùy theo sự giải thích các động cơ đó mà lý thuyết quản trò đã có những ý
kiến khác nhau về những biện pháp mà nhà quản trò nên áp dụng để nhằm đạt
được sự đóng góp tối đa của con người vào sự nghiệp chung. 

Đầu óc
sáng suốt
Trái Tim
Nhiệt Huyết
Bàn Tay
Năng động

Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com