19
+ Thể thao vui chơi giải trí.
+ Hội chợ, triển lãm.
+ Hội nghị, hội thảo.
+ Đại lý giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm.
+ Xuất nhập khẩu trang thiết bị hàng hoá phục vụ sản xuất tiêu dùng.
Ngoài các lĩnh vực kinh doanh nói trên thì khách sạn còn có một
số dịch vụ bổ xung khác như: dịch vụ ăn uống, dịch vụ hàng tiêu dùng,
lưu niệm, dịch vụ thông tin liên lạc, dị
ch vụ vui chơi giải trí, thể thao,
dịch vụ vận chuyển, dịch vụ đổi tiền, giặt là… Nhìn chung tất cả các
dịch vụ trên đây đã được đưa vào hoạt động song hiệu quả đem lại còn
chưa cao. Bên cạnh đó khách sạn ASEAN lại thiếu hẳn một số dịch vụ
bổ xung khác như: bể bơi, sân tennis, vũ trường, phòng tập thể dục thẩm
mỹ… Hiện nay khách sạn đang có ý định xây dựng và đưa vào hoạt
động những dịch vụ bổ xung trên nhằm thu hút khách đến với khách sạn
để tăng thêm doanh thu đồng thời tạo ra cho khách sạn có được sản
phẩm với sự trọn gói cao.
2.2. Môi trường kinh doanh của khách sạn:
Môi trường chính trị - pháp luật:
Sau đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI, nền kinh tế Việt Nam có
những bước chuyển đổ
i lớn, tà tập chung quan liêu bao cấp sang cơ chế
thị trường, đẩy mạnh hợp tác và đầu tư quốc tế. Nền kinh tế nước ta đã
thu được nhiều thành công đáng kể tới ngành kinh doanh khách sạn du
lịch. Cùng với sự mở cửa và đường lối ngoại giao "Việt Nam sẵn sàng
làm bạn cùng với tất cả các nước trên thế giới" thì trong thời gian gần
đây Chính phủ đã tạo một s
ố công trình thuận lợi cho việc kinh doanh du
lịch phát triển, thu hút ngày càng đông lượng khách quốc tế đến thăm

khách đến khách sạn ASEAN ngày càng giảm xuống mà đây còn là tình
trạng chung của toàn ngành kinh doanh khách sạn tại Việt Nam.
Môi trường cạnh tranh: Trong cạnh tranh phần thắng sẽ thuộc về
kẻ nào mạnh mẽ và khôn ngoan hơn, đó là quy luậ
t bất biến và không thể
phủ nhận được. Sự cạnh tranh trên thị trường khách sạn du lịch hiện nay
càng khẳng định rõ tính đúng đắn của chân lý đó. Sau khoảng thời gian
từ năm 1995 trở lại đây, tình hình kinh doanh khách sạn du lịch ở Việt
Nam đã bắt đầu đi vào suy thoái. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là
do việc đầu tư vào ngành kinh doanh khách sạn du lịch trong vòng mấy
năm gần đây chủ y
ếu là dành cho việc xây dựng khách sạn, kể cả đầu tư
nước ngoài. Thêm vào đó là sự bùng nổ hàng loạt của khách sạn mini,
kết quả là làm cho cung cầu chênh lệch, hệ thống khách sạn lâm vào
khủng hoảng thừa. Để khắc phục tình trạng sử dụng buồng giừng tụt
xuống một cách đáng kể, có nhiều doanh nghiệp đã quá nôn nóng hạ giá
bất ngờ nhằm mục đích cố g
ắng vớt vát "được ít còn hơn không" tạo nên
sự cạnh tranh thiếu lành mạnh, báo động cho mặt bằng giá cả chung của
ngành kinh doanh khách sạn du lịch.
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

21
Ra đời đúng với hoàn cảnh khó khăn đó, khách sạn ASEAN vừa đi
vào hoạt động đã gặp phải sự cạnh tranh vô cùng gay gắt, phải đối đầu
vưói những đối thủ sừng sỏ mạnh hơn gấp nhiều lần như khách sạn
Sofitel - Matropole, khách sạn Deawoo, khách sạn Hà Nội, khách sạn
Thắng Lợi… để có thể thắng lợi trước sức ép cạnh tranh đó, bu
ộc đội
ngũ cán bộ công nhân viên khách sạn ASEAN phải tự xác định cho mình

hệ thống cứu hoả, phương tiện phòng cháy chữa cháy đầy đủ hoạt động
tốt, có cầu thang thoát hiểm khi gặp sự cố. Hệ thống điện cung cấp đủ 24
giờ trong ngày, độ chiếu sáng đảm bảo theo yêu cầu của từng khu vực.
Có hệ thống xử lý nước sạch, tiệt trùng.
2.3. Thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn quốc tế
ASEAN:
Bắt đầu hoạt động từ ngày 01.1.1996 nhưng phải đến tháng
4/1997 khách sạn quốc tế ASEAN mới chính thức được kiện toàn cơ cấu
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

22
bộ máy tổ chức. Tình hình kinh doanh của khách sạn lúc này chịu sự trực
tiếp quản lý của Công ty cổ phần quốc tế ASEAN cho ngân hàng cổ phần
quân đội. Như vậy để đánh giá và phân tích kết quả kinh doanh của
khách sạn trong thời gian qua ta sẽ so sánh quý I - 2001 và quý I - 2002
qua bảng số liệu dưới đây: 2001 2002 SO SÁNH
CHỈ TIÊU
ST TT (%) ST TT (%) ST TT (%) TT (%)
Tổng DT 6600 100 11000 100 4400 66,6 0
Lưu trú 3300 50 4600 41,82 1500 39,4 -8,18
Nhà hàng 2920 44,24 3540 32,18 620 21,2
-
12,06
Dịch vụ bổ xung 380 5,76 2860 26 2480 652,6 20,24
- Tổng chi phí
3432,
1

100
1107,
8
52,76 0
Kinh doanh NH
1949,
5
93
2497,
2
77,86 547,7 28,1
-
15,14
Kinh doanh DVBX 150 7 710,1 22,14 560,1 373,4 15,4
Lương BQ/tháng 1,4 1,9 0,5 35,7
Số lao động 91 106 15 16
Tổng quỹ lương
(năm)
1528,
8
2416,
8
888 58
NSLĐ BQ
người/tháng
72,53
103,7
7
31,24 43
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -
Qua bảng ta có thể đánh giá tổng quát về hiệu quả kinh doanh của
toàn bộ quá trình sản xuất các nguồn lực trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của khách sạn ASEAN như sau:
Ta thấy sức sản xuất của một đồng chi phí mà khách sạn bỏ ra kinh
doanh năm 2001 là 1,923 còn năm 2002 là 1,91. Sức sinh lợi của một đồng
chi phí đem ra kinh doanh năm 2001 là 0,311 còn năm 2002 là 0,353.
Như vậy là sức sản xuất n
ăm 2002 đã giảm đi 0,013 so với năm
2001, mặc dầu vậy sinh lợi vẫn tăng 0,042 so với năm 2001. Doanh
nghiệp cần phải quan tâm hơn nữa việc sử dụng chi phí trong thời gian
tới sẽ cao hơn.
Ngoài yếu tố trên thì trị giá nguyên liệu hàng hoá cũng ảnh hưởng
tới chỉ tiêu hiệu quả của khách sạn. Năm 2002 lượng vốn đã tăng 1107,8 triệu
đồng chủ yếu do khách s
ạn mở rộng kinh doanh các dịch vụ bổ xung.
Trong các dịch vụ mà khách sạn kinh doanh, ta thấy dịch vụ bổ
xung là có hiệu quả cao nhất, các dịch vụ bổ xung gồm có: câu lạc bộ,
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

24
quầy bán lưu niệm, dịch vụ du lịch đã và đang đem lại nguồn lợi nhuận
lớn cho khách sạn. Trong khi đó dịch vụ lưu trú và kinh doanh nhà hàng,
năm 2002 vốn nguyên liệu hàng hoá phục vụ cho nhà hàng tăng những
hiệu quả thu được lại giảm so với năm 2001.
2.4. Định vị sản phẩm, dịch vụ trên thị trường mục tiêu:

đối với công chúng, đưa vị thế của khách sạn ngày càng cao hơn.
2.5. Công tác triển khai chiến lược marketing - mix:
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

25
+ Chính sách sản phẩm: Nói tới kinh doanh khach sạn thì điều đầu
tiên phải đề cập đến là kinh doanh lưu trú. Nó chiếm tỷ trọng vốn đầu tư
lớn hơn rất nhiều lần so với các loại hình kinh doanh dịch vụ khác, cũng
chính vì vậy mà hoạt động của khách sạn gần như bị chi phối bởi hoạt
động này.
Khách sạn quốc tế ASEAN đã đầu tư xây dựng , trang thi
ết bị cơ
sở vật chất cho khách sạn, với tổng số 66 phòng chất lượng du lịch đạt
tiêu chuẩn 3 sao và được chia làm 4 loại: Superior, Duluxe, Junior Siute,
Rogal.
Bước đầu đi vào hoạt động thì hai loại phòng cao cấp Junior Suite,
Royal thường đạt hiệu quả cao hơn do thường xuyên có nhiều đối tượng
khách công cụ tới khách sạn. Nhưng trong hơn một năm trở lại đây thế
mạnh đó lại tr
ở sang cho hai loại phòng Superior, Duluxe vì thị trường
mục tiêu của khách sạn lại tập trung chủ yếu vào khách du lịch, mà loại
khách này thường chi tiêu ít tiền cho dịch vụ lưu trú. Sự chuyển đổi đó
không phụ thuộc số lượng và tỷ lệ loại phòng mà chủ yếu do ảnh hưởng
của cuộc suy thoái và khủng hoảng tài chính, nên lượng khách thương
gia và khách công vụ giảm buộc khách sạn phải tập trung vào đối tượng
khách du lị
ch là chính.
Tuy có sự thay đổi về thị trường mục tiêu nhưng về cơ cấu chất
lượng các phòng cho thuê vẫn không có gì thay đổi, ngoài việc khách
sạn phải giảm giá đồng loạt các phòng do cạnh tranh trên thị trường diễn

khách sạn không có gì nổ
i bật.
Song với việc đưa ra các loại sản phẩm dịch vụ lưu trú đã giới
thiệu trên đây, khách sạn ASEAN còn có khả năng cung cấp một số dịch
vụ bổ xung khác trong đó phải kể đến các sản phẩm ăn uống cho bộ phận
nhà hàng đảm nhiệm. Với danh mục các món ăn rất đa dạng của Việt
Nam và quốc tế cùng với trang thiết bị
cơ sở vật chất sang trọng, cộng
với sự nhiệt tình chu đáo của đội ngũ nhân viên. Nhà hàng khách sạn
ASEAN có thể đem lại cho khách hàng những món ăn ngon miệng hợp
khẩu vị.
Chiến lược giá: giá là một yếu tố vô cùng quan trọng của chiến
lược marketing - mix nó không chỉ ảnh hưởng tới hiệu quả marketing mà
còn liên quan tới kết quả kinh doanh và sự sống còn của doanh nghiệp.
Trong thời buổ
i cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay bắt buộc tất cả các
doanh nghiệp khách sạn đều phải giảm giá sản phẩm dịch vụ của mình
theo xu thế chung của thị trưoừng. Có nhiều khách sạn giảm giá với mục
đích "được ít còn hơn không", đồng thời để tăng sức cạnh tranh, cho nên
đã định cho doanh nghiệp một mức giá rất hấp dẫn, thấp hơn hẳn so v
ới
mức giá chung cho nên điều đó cũng không thay đổi được là bao so với
trước kia. Nhưng bên cạnh đó cũng có những doanh nghiệp có chất
lượng dịch vụ tương đương song lại đưa ra thị trường một mức giá cao
hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh. Như vậy điều muốn khẳng định ở đây
là tuỳ thuộc vào từng điều ki
ện hoàn cảnh của mình, mỗi doanh nghiệp
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -

27

họ đòi hỏi cùng một loại phòng, nhưng khách sạn không thể đáp ứng
đủ.
Trong trường hợp này khách sạn phải chấp nhận để khách ở phòng có
chất lượng cao hơn với giá cả có thể chênh lệch đôi chút. Với chiến lược
giảm giá phân biệt theo vụ năng có thể làm cho hiệu quả sử dụng buồng
nói riêng là hiệu quả kinh doanh nói chung không bị suy giảm nhiều.
+ Chiến lược phân phối:
Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version -