Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

MAN403_Bai 1_v1.0010112211 1
BÀI 1: TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC

Nội dung
 Hành vi tổ chức là gì?
 Tầm quan trọng và các chức năng của hành
vi tổ chức.
 Cơ hội và thách thức đối với hành vi tổ
chức.

Hướng dẫn học Mục tiêu
 Học viên nên đọc và ôn lại kiến thức
về tổ chức, quản lý cơ bản.
 Đọc tài liệu: Quản trị học, Nguyễn Phùng
Minh Hằng, Chương trình đào tạo cử
nhân trực tuyến Topica: Bài 1: Tổng
quan về quản lý (từ trang 1 – trang 13),
Bài 4: Chức năng lập kế hoạch, Bài 5:
Chức năng tổ chức, Bài 6: Lãnh đạo,
Bài 7: Chức năng kiểm tra.
 Đọc tài liệu và thảo luận với giảng
viên và các học viên khác về các vấn
đề chưa nắm rõ.
 Tự lấy ví dụ nhằm làm rõ các khái
niệm.
 Trả lời các câu hỏi ôn tập ở cuối bài.

Thời lượng học


Câu hỏi

1. Nam đã và đang phải học kiến thức gì mà hầu hết các nhà quản lý đều phải học?
2. Kiến thức này sẽ mang lại lợi ích gì cho công việc quản lý của Nam? Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

MAN403_Bai 1_v1.0010112211 3
1.1. Hành vi tổ chức và vai trò của hành vi tổ chức
1.1.1. Hành vi tổ chức là gì?
Hành vi tổ chức (HVTC) là môn khoa học quản lý
nghiên cứu một cách có hệ thống về các hành vi và
thái độ của con người trong một tổ chức và sự tương
tác giữa hành vi của con người với tổ chức.
Mỗi cá nhân mang đến tổ chức những đặc điểm
riêng về tính cách, ngành nghề chuyên môn và kinh
nghiệm của riêng mình. Tuy nhiên, các cá nhân
không làm việc đơn lẻ trong tổ chức. Họ còn có mối liên hệ với những đồng nghiệp,
người quản lý trực tiếp, thuộc cấp, với tổ chức thông qua các chính sách, luật lệ, quy
định và sự thay đổi diễn ra trong tổ chức. Khi cá nhân thay đổi qua quá trình làm việc
lâu dài trong tổ chức, thì đến lượt tổ chức sẽ chịu ảnh hưởng của sự thay đổi đó. Vì vậy,
nghiên cứu sự tương tác giữa cá nhân và tổ chức là rất cần thiết. Tổ chức tồn tại trước
khi cá nhân vào làm việc và tiếp tục tồn tại sau khi cá nhân rời bỏ tổ chức. Do vậy, bản
thân tổ chức là một khía cạnh thứ ba để nhìn nhận về hành vi tổ chức.
Chúng ta luôn có thói quen giải thích hiện tượng theo cảm tính của mình. Chẳng hạn
một người vắng mặt tại cơ quan, chúng ta cho ngay rằng anh ta bỏ việc đi chơi mà
chưa cần biết thực sự nguyên nhân là gì. Hành vi tổ chức đi vào giải thích các hiện
tượng như vậy một cách khoa học. Để làm được điều đó các kết luận của HVTC phải

giữa người lao động với tổ chức trong những vai trò
khác nhau của người lao động trong tổ chức đó. Do
đó, HVTC có vai trò quan trọng nhằm đảm bảo duy
trì và phát triển quan hệ này một cách hiệu quả, giúp
người lao động gắn bó hơn với tổ chức của mình, và
có thể điều chỉnh thái độ và hành vi của mình cho
phù hợp với mục tiêu và các giá trị mà tổ chức theo
đuổi. Ngược lại tổ chức cũng phải điều chỉnh để tạo
sự gắn bó hơn giữa người lao động với tổ chức và để khuyến khích tính sáng tạo và
tạo động lực cho người lao động. Vai trò của HVTC được thể hiện cụ thể như sau:
 Thứ nhất, HVTC có vai trò quan trọng trong việc tạo sự gắn kết giữa người lao
động và tổ chức trên cơ sở đảm bảo mục tiêu và các giá trị theo đuổi của tổ chức,
sự tôn trọng, đảm bảo các giá trị và lợi ích cá nhân của người lao động.
 Thứ hai, HVTC giúp cho các nhà quản lý có được cách nhìn đầy đủ và toàn diện
về người lao động để đưa ra được các chính sách, biện pháp phù hợp nhằm khuyến
khích đổi mới, sáng tạo và tạo động lực cho người lao động. Đây là cơ sở quan
trọng để tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc của người lao động.
 Thứ ba, HVTC giúp các nhà quản lý tạo lập môi trường làm việc hiệu quả trong tổ
chức, trên cơ sở sự chia sẻ trách nhiệm và hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên
trong tổ chức.
 Thứ tư, HVTC có vai trò quan trọng trong đảm bảo sự cân bằng, tin tưởng và gắn
kết người lao động với tổ chức nói chung và lãnh đạo tổ chức nói riêng. HVTC
giúp cho người lao động thay đổi được nhận thức, thái độ và do đó có hành vi ứng
xử phù hợp với mục tiêu và giá trị của tổ chức.
Kiến thức về HVTC rất cần thiết đối với các nhà quản lý nói chung và quản lý nhân sự
nói riêng. HVTC giúp nâng cao hiệu quả của công tác quản lý, phát huy vai trò con
người trong tổ chức, khai thác một cách tối ưu nguồn nhân lực, phát huy tính sáng tạo
của con người và tạo nên mối quan hệ gắn bó giữa con người với tổ chức.
1.2. Hành vi tổ chức với chức năng, vai trò và các kỹ năng cơ bản của quản lý
1.2.1. Các chức năng cơ bản của quản lý

phận của mình từ cán bộ quản lý nhân sự, khi đó anh ta có vai trò quan hệ nội bộ.
Khi cán bộ marketing của doanh nghiệp liên hệ với những người phụ trách
marketing của các doanh nghiệp khác thông qua hiệp hội marketing, thì anh ta có
quan hệ giao tiếp với bên ngoài.
“ Một thập kỷ trước, Ed Ludwig đảm nhận vai trò CEO của Becton Dickinson, một
công ty công nghệ y tế toàn cầu và ông đã cho thấy sự cởi mở và minh bạch hiếm có
ở một lãnh đạo cấp cao nhưng đó cũng sẽ là một đặc tính cần thiết của một nhà lãnh
đạo trong tương lai.
Ông cho phép mọi người toàn quyền nói lên sự thật dù điều này vốn rất khó khăn vì
những người cấp dưới luôn ngần ngại phải nói sự thật và những người cấp trên thì
cảm thấy bị đe dọa bởi điều đó. Nhưng Ed Ludwig thì không như vậy.
Quay trở lại năm 2000, công ty đang phải đối mặt với những vấn đề nghiêm trọng
về hiệu quả. Thay vì thuê tư vấn và đưa ra quyết định từ nhóm quản lý cấp cao, ông
triệu tập những nhà quản lý giỏi nhất để giao nhiệm vụ cho họ phỏng vấn 100 người
trên khắp thế giới về việc điều gì cản trở việc đạt được hiệu quả tốt hơn. Sau đó ông
yêu cầu họ chia sẻ những gì họ tìm được trong một cuộc họp nơi các nhà quản lý
cấp cao ngồi ngoài và không được tham gia tranh luận với những kết quả hoặc đặt
ra những câu hỏi có thể làm cho những người được giao nhiệm vụ cảm thấy rằng tốt
hơn hết họ không nên nói ra sự thật.
Một phát hiện được đưa ra là sự phát triển của hệ thống doanh nghiệp 50 triệu đô
từng thuộc trách nhiệm của ông khi làm giám đốc tài chính đang gặp rắc rối nghiêm
trọng. Phản ứng của Ludwig là công khai nhận trách nhiệm cho thất bại này và vạch
ra một kế hoạch nhằm thay đổi tình hình. Ông cũng áp dụng biện pháp tương tự cho
những phát hiện khác…”

Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

6 MAN403_Bai 1_v1.0010112211
Vậy vai trò quan hệ con người đã được Ed Ludwig thực hiện như thế nào? Bạn hãy
tìm hiểu về kết quả tiếp theo của câu chuyện nhé!

quản lý phải có khả năng xử lý thông tin, xác định đúng vấn đề, đưa ra các phương
án lựa chọn giải quyết vấn đề, xem xét đánh giá các phương án và lựa chọn
phương án phù hợp nhất.
1.3. Chức năng của hành vi tổ chức
Hành vi tổ chức có 3 chức năng cơ bản đó là giúp "Giải thích, Dự đoán, Kiểm soát"
hành vi của con người trong tổ chức. Sau đây chúng ta sẽ đi vào tìm hiểu rõ hơn các
chức năng này của HVTC.
 Chức năng giải thích
Khi tìm kiếm câu trả lời cho câu hỏi: "Tại sao một cá nhân hay một nhóm cá nhân
làm một điều gì đó?" là khi chúng ta đang thực hiện chức năng giải thích. Theo

Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

MAN403_Bai 1_v1.0010112211 7
quan điểm quản lý thì "giải thích" có thể là chức
năng ít quan trọng nhất trong số ba chức năng của
HVTC bởi vì nó diễn ra khi sự việc đã xảy ra. Tuy
nhiên, muốn hiểu được một hiện tượng, chúng ta
phải bắt đầu bằng cách tìm ra lời giải thích cho
hiện tượng đó. Sau đó chúng ta sử dụng hiểu biết
này để xác định nguyên nhân.
Ví dụ: Trong doanh nghiệp đột nhiên có một số
nhân viên xin thôi việc, chắc chắn các nhà quản lý
muốn biết "tại sao" để đưa ra các giải pháp hữu hiệu có thể ngăn chặn được tình
trạng này. Rõ ràng việc chúng ta tìm câu trả lời cho câu hỏi "tại sao" diễn ra sau
khi hành vi xin thôi việc của nhân viên đã diễn ra. Mặc dù vậy, tìm được câu trả
lời có ý nghĩa hết sức quan trọng giúp nhà quản lý biết được nguyên nhân của hiện
tượng xin thôi việc và từ đó có thể đưa ra những biện pháp để khắc phục hiện
tượng này. Có thể có nhiều nguyên nhân xin thôi việc khác nhau nhưng nếu lời
giải thích cho tỷ lệ bỏ việc cao là do lương thấp và công việc nhàm chán thì các

Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

8 MAN403_Bai 1_v1.0010112211
Trên thực tế, các nhà quản lý áp dụng ngày càng nhiều các công nghệ, kỹ thuật
hiện đại để kiểm soát người lao động trong tổ chức của mình và nhà quản lý đều
nhận thức được rằng mục tiêu kiểm soát là đóng góp giá trị nhất của HVTC nhằm
đảm bảo tính hiệu quả trong công việc của tổ chức.
1.4. Các cơ hội và thách thức đối với hành vi tổ chức
Ngày nay, HVTC có ý nghĩa quan trọng hơn bao
giờ hết đối với các nhà quản lý. Chỉ cần điểm
qua một số thay đổi đang diễn ra trong các tổ
chức, sự phức tạp và biến động nhanh chóng của
môi trường kinh doanh cũng thấy được sự xác
đáng của nhận định này. Phần này sẽ đề cập đến
một vài vấn đề nổi bật nhất mà các nhà quản lý
(chủ yếu là các nhà quản trị doanh nghiệp) đang phải đối mặt mà từ đó HVTC có thể
giúp các nhà quản lý đưa ra được các giải pháp hoặc đưa ra những gợi mở có ý nghĩa
để đi tới giải pháp.
1.4.1. Những thách thức về phía tổ chức
 Sự mở rộng hoặc giảm biên chế lao động trong tổ chức là một trong những thách
thức quan trọng đối với các tổ chức.
Việc giảm biên chế của các tổ chức trong những năm gần đây đòi hỏi tổ chức phải
quan tâm đến việc quản lý những tác động của việc giảm biên chế đến người lao
động buộc phải rời bỏ tổ chức và những người lao động tiếp tục làm việc cho tổ
chức với nỗi ám ảnh về sự bất ổn trong công việc của họ. Tuy nhiên, ngoài những
tác động tiêu cực của việc giảm biên chế như: một số người lao động sẽ lâm vào
tình trạng thất nghiệp, giảm biên chế cũng giúp tổ chức cắt giảm chi phí, tạo cơ hội
cho một số người lao động có cơ hội tìm được những việc làm ở những nơi đáp
ứng nhu cầu và mục tiêu của họ tốt hơn.
Ngược lại với việc giảm biên chế là sự mở rộng lực lượng lao động trong tổ chức,

phân biệt đối xử. Nếu được quản lý tích cực, sự đa dạng có thể làm tăng tính sáng
tạo và đổi mới trong các doanh nghiệp cũng như nâng cao tính hiệu quả của việc ra
quyết định do sử dụng các góc nhìn khác nhau cho cùng một vấn đề.

Ngược lại, nếu
doanh nghiệp không quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức tới sự đa dạng của
nguồn nhân lực trong quản lý có thể doanh nghiệp sẽ có tỷ lệ bỏ việc của người lao
động cao, xung đột xảy ra thường xuyên hơn giữa các cá nhân ngày càng đa dạng và
phức tạp, trong khi đó năng suất lao động và hiệu quả công tác bị giảm sút.
 Sự thay đổi của tổ chức
Trong một môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng như hiện nay, các nhà
quản lý cần phải chuẩn bị để đối mặt với những thay đổi của tổ chức nhằm thích
nghi với môi trường. Hơn nữa, họ còn phải tìm kiếm những cơ hội nhằm phát triển
tổ chức, nâng cao lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
 Sự phát triển của công nghệ thông tin
Sự phát triển của công nghệ thông tin và sự
xuất hiện của các công nghệ mới trở thành
thách thức lớn đối với các nhà quản lý. Đó là
sự tăng lên của lượng thông tin cần phải xử lý,
tốc độ xử lý thông tin cũng phải tăng lên nhằm
giúp ích cho quá trình ra quyết định hiệu quả
và nắm bắt những cơ hội trên thị trường. Tuy
nhiên, nó cũng làm tăng sự rủi ro đối với các quyết đị
nh của các nhà quản lý.
 Xu hướng phân quyền cho nhân viên
Cầm lấy bất kỳ tạp chí doanh nghiệp phổ biến nào ngày nay bạn cũng có thể đọc
thấy việc nhào nặn lại mối quan hệ giữa các nhà quản lý và những người được coi
là đối tượng quản lý của họ. Bạn sẽ thấy các nhà quản lý được gọi là huấn luyện
viên, cố vấn, hoặc người hướng dẫn. Trong nhiề
u tổ chức, các nhân viên giờ đây

tụy trong công việc của nhân viên bằng sự bảo đảm công việc, tiền thưởng và tăng
lương. Nhưng bắt đầu từ giữa những năm 1980, trước tình trạng cạnh tranh toàn
cầu, mua lại công ty, chuyển nhượng quyề
n sở hữu, v.v , các tập toàn bắt đầu vứt
bỏ các chính sách truyền thống bảo đảm công việc, thù lao và thâm niên. Họ đã trở
nên “chặt chẽ hơn” bằng cách thực hiện hàng loạt các biện pháp như đóng cửa các
nhà máy, chuyển hoạt động đến những nước có chi phí thấp hơn, bán hoặc dẹp bỏ
các doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả và thay thế các nhân viên làm việc lâu
dài bằng các nhân viên tạm thời. Điều quan trọng
là đây không chỉ là một hiện tượng Bắc Mỹ. Các
công ty châu Âu và Nhật Bản cũng đang hành
động tương tự. Chẳng hạn, Barclays, một ngân
hàng lớn của Anh quốc, mới đây đã cắt giảm 20%
nhân viên ở các cấp. Hãng TOYOTA, hãng Fujitsu
cũng phải sa thải hàng ngàn lao động. Một số hãng
của Đức cũng đã giảm mạnh lực lượng lao động và
các cấp quản lý củ
a mình: Siemens, một tập toàn
kỹ thuật điện tử khổng lồ, đã cắt bỏ hơn 3000 công
việc chỉ riêng vào năm 1993.
Những thay đổi này đã làm suy giảm lòng trung thành của nhân viên đối với công ty
một cách nhanh chóng. Chẳng hạn, trong một cuộc khảo sát về công nhân vào năm
1993, hơn 70% số người được hỏi nói rằng lòng trung thành giữa các công ty và
nhân viên đã trở nên thấp hơn so với năm 1988.

Các nhân viên hiểu được rằng
những người tuyển dụng họ ít cam kết hơn với họ và do đó họ phản ứng bằng việc ít
tận tụy hơn với công ty của mình.
Ở Việt Nam, những năm gần đây lòng trung thành của người lao động nhất là lao
động quản lý ngày càng giảm sút, hiện tượng di chuyển lao động từ doanh nghiệp

thực chất thu được 75% lợi nhuận nhờ doanh thu bên ngoài nước Mỹ. Toyota chế
tạo ô tô ở Kentucky; General Motors chế tạo ô tô ở Braxin; và Ford sản xuất xe hơi
của họ ở Việt Nam. Những ví dụ này nói lên rằng thế giới đã trở thành một thị
trường toàn cầu, các nhà qu
ản lý buộc phải có khả năng làm việc trong các môi
trường kinh doanh khác nhau, với những con người thuộc các nền văn hóa khác
nhau. Toàn cầu hóa ảnh hưởng đến kỹ năng con người của nhà quản lý ít nhất theo
hai cách sau:
o Thứ nhất, các nhà quản lý có khả năng phải đảm nhận một vị trí làm việc ở
nước ngoài. Họ sẽ được chuyển đến các chi nhánh hoặc công ty trực thuộc
công ty mẹ ở một nước khác. Làm việc ở nước ngoài, điều đó có nghĩa là họ
quản lý một nguồn nhân lực có thể khác rất nhiều với nguồn nhân lực ở công ty
mẹ về nhu cầu, nguyện vọng và thái độ vv.
o Thứ hai, ngay cả khi ở nước mình thì các nhà quản lý cũng có thể phải làm việc
với những người chủ, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền thuộc các nền văn
hóa khác nhau. Để làm việc một cách có hiệu quả, nhà quản lý cần phải hiểu
văn hóa của người lao động, tôn trọng cá nhân người lao động, tôn trọng sự
khác biệt giữa những người lao động và làm cho công việc quản lý của bạn
thích hợp được với những khác biệt đó.
 Đạo đức và trách nhiệm đối với xã hội

Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

12 MAN403_Bai 1_v1.0010112211
Thành viên của các tổ chức thấy ngày càng phải đối mặt nhiều hơn với tình trạng
khó xử về đạo đức, là tình huống mà trong đó họ buộc phải xác định hành vi đúng
và sai. Chẳng hạn, liệu họ có nên “thổi còi” nếu họ phát hiện được các hoạt động
bất hợp pháp diễn ra trong công ty họ? Liệu họ
có nên tuân theo những mệnh lệnh mà cá nhân
họ không nhất trí? Liệu họ có thổi phồng một
Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

14 MAN403_Bai 1_v1.0010112211
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Thế nào là Hành vi tổ chức?
2. Nêu tác dụng của việc hiểu biết những kiến thức về hành vi tổ chức đối với các nhà quản l ý
trong tổ chức?
3. “Nhìn chung, hành vi của cá nhân trong tổ chức là có thể dự đoán được”. Anh/chị đồng ý hay
không đồng ý với nhận định này? Hãy giải thích rõ quan điểm của mình.
4. Trình bày các chức năng của Hành vi tổ chức?
5. Những thách thức đang đặt ra với các nhà quản lý và vai trò của HVTC trong việc giúp các
nhà quản lý vượt qua các thách thức đó?

Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

MAN403_Bai 1_v1.0010112211 15
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 1
Kết cục sau 24 năm làm việc tại General Motor
Russ Mc Donald tốt nghiệp thạc sỹ quản trị kinh doanh của Đại
học Michigan vào năm 1969. Lúc đó, nhiều công ty mời ông
đến làm việc nhưng Mc Donald quyết định làm cho công ty
General Motor (GM) vì một số lí do. Ngành công nghiệp ô tô
mang đến nhiều cơ hội nghề nghiệp đáng giá và GM là một
trong những công ty sản xuất xe hơi hàng đầu thế giới. Mức
lương mà GM trả cho nhân viên là cao nhất trong số các công
ty của Mỹ. Về mức độ an toàn công việc tại công ty GM thì các
công ty khác khó có thể sánh được. Một công việc hành chính hay quản lý ở GM có thể coi như
một công việc có tính ổn định lâu dài gần bằng viên chức chính phủ.

Russ đã không có việc làm trong gần 3 tháng nay. Ông đã tìm việc qua những quảng cáo việc
làm và gửi hơn 200 bộ hồ sơ đến các công ty. Ông cũng đã nói chuyện với một số công ty tuyển
dụng cán bộ quản lý và tiêu tốn hơn 7000 USD cho việc tư vấn việc làm. Tuy nhiên, cái mà ông

Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

16 MAN403_Bai 1_v1.0010112211
liên tục được nghe là kinh nghiệm của ông không còn phù hợp với những việc làm hiện nay. Ông
không có cơ hội làm việc cho các công ty lớn nữa, còn các công ty nhỏ thì lại muốn tuyển những
người linh hoạt và họ cho những người như kiểu Russ là “cứng nhắc về trí tuệ”.
Nếu có một công việc phù hợp với trình độ của Russ thì ông phải chấp nhận ít nhất 50% cắt giảm
về khoản thù lao và những người thuê lao động cảm thấy không thật thoải mái khi trả mức thù
lao thấp như vậy, họ nhận thấy rằng Russ sẽ có thể không có động lực làm việc và cũng có thể
ông sẽ bỏ qua cơ hội này.
Câu hỏi
1. Theo bạn, những lời nhận xét mà Russ nghe được có ảnh hưởng như thế nào đến ông?
2. Nếu bạn là người điều hành một công ty kinh doanh nhỏ và đang cần một số người có kinh
nghiệm về tài chính, bạn có quan tâm đến việc sẽ chọn Russ không? Giải thích rõ lập luận
của bạn.
3. Bạn có những góp ý gì đối với Russ để giúp ông ta tìm được việc làm phù hợp?