Tiểu luận môn học tâm lý kinh doanh
Đề tài
Trình bày tác động làm ô nhiễm bầu không khí tập
thể của điều phối hoạt động của doanh nghiệp yếu kém.
Mục lục
Mục lục 1
Lời nói đầu 2
Phần 1: Điều phối hoạt động doanh nghiệp 3
1.1 Nội dung thực hiện từng công việc điều phối 3
1.2 Phơng pháp thực hiện công việc điều phối 5
1.3 Hiện tợng yếu kém của công viêc điều phối 10
1.3.1 Các biểu hiện của hiện tợng yếu kém 10
1.3.2 Nguyên nhân sâu sa của hiệ tợng yếu kém11
1.3.3 Tổn thất và hậu quả của điều phối yếu kém 14
Phần 2: Bầu không khí tập thể của doanh nghiệp 15
2.1 Bản chất bầu không khí tập thể 15
2.1.1 Tập thể trong doanh nghiệp 15
2.1.2 Các giai đoạn phát triển của tập thể 18
2.2 Nguyên nhân dẫn đến ô nhiễm BKKTT 19
2.3 Trình độ điều phối thấp làm ô nhiễm BKKTT 22
2.4 Điều phối yếu kém phát thải chất gây ô nhiễm BKKTT 24
2.5 Một số giải pháp làm giảm ô nhiễm BKKTT 27
Kết luận 30
Danh mục tài liệu 31
2
Lời nói đầu
Chúng ta đang sống trong những năm đầu của thế kỉ 21. Quá trình
hội nhập của nớc ta với khu vực và thế giới cũng cha thật là nhiều nhng cũng
không phải là quá ít. Bởi vậy mỗi một doanh nghiệp muốn phát triển và tồn
tại thì phải hoạt động có hiệu quả trong môi ttờng kinh doanh khắc nghiệt nh
hiện nay. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có một trình độ quản lý tốt nói
doanh; kế hoạch tác chiến trong quân đội; kế hoạch điều vận trong vận tải, kế
hoạch cải tổ trong nội các chính trị...
Sau khi đã lập kế hoạch xong thì giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ
phận, cá nhân. Sau khi đã hoàn tất một bản kế hoạch một cách hoàn chỉnh
thì bớc tiếp theo là thực thi bản kế hoạch đó. Để có thể làm đợc việc này thì
tất yếu phải cần đến các bộ phận, cá nhân. Đây chính là các nhân tố đầu tiên
cho quá trình hiện thực hóa bản kế hoạch. Bản kế hoạch đã đợc lập ra với
những bớc rất cụ thể và rõ ràng và từng công việc sẽ đợc giao phó một cách
hợp lý cho từng cá nhân hay tổ chức.
Khi đã giao phó cho các bộ phận và cá nhân thì phải đảm bảo điều
kiện vật chất - kỹ thuật cần thiết cho các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn
thành các công việc. Với những nhiêm vụ đợc giao phó thì ngoài năng lực
4
sẵn có của từng bộ phận, cá nhân họ cũng cần có các điều kiện vật chất - kỹ
thuật cần thiết để hoàn thành tốt công việc của mình. Ví dụ nh trong kế
hoạch điều vận trong vận tải. Một bộ phận đợc giao nhiệm vụ theo dõi tình
hình giao thông trên đờng phố thì bộ phận làm việc đó phải làm việc trong
môi trờng có các thiết bị theo dõi nh ti vi quay trực tiếp bối cảnh đờng phố,
các thiết bị liên lạc với cảnh sát giao thông trên đờng nh điện thoại, bộ
đàm...Nh vậy việc đảm bảo các điều kiện cần thiết cho các bộ phận, cá nhân
thực hiện kế hoạch là không thể thiếu.
Tiếp theo là phải hớng dẫn, đôn đốc các bộ phận, cá nhân thực
hiện, hoàn thành các công việc theo tiêu chuẩn chất lợng và tiến độ...Sau
khi đã giao nhiệm vụ cho từng bộ phận và cá nhân cùng với các điều kiện cơ
sở vật chất kỹ thuật cần thiết thì còn phải tiến hành công việc động viên,
đôn đốc các bộ phận đó. Công việc này khá quan trọng vì nó ảnh hởng đến
chất lợng và tiến độ công việc. Để công việc có thể hoàn thành tốt thì chính
những ngời thực hiện từng nhiệm vụ cụ thể cũng phải làm tốt. Muốn vậy thì
công việc của nhà quản lý là phải hớng dẫn họ. Có thể trong quá trình tiếp
xúc, làm việc với các thiết bị, các máy móc hiện đại thì nguời thực thi có thể
nghiệp hay công ty nào cũng có nguy cơ bị tụt hậu nếu không biết khai thác
các yếu tố tiến bộ, hiện đại. Hiện nay đất nớc nào, doanh nghiệp nào gia đình
nào, ngời nào cũng bị sức ép của cạnh tranh.Thí dụ nh xà phòng bột giặt
không thật trắng sạch và hợp giá thì khách hàng sẽ không mua và tìm đến
nhãn hiệu khác.
Bớc 2: Tập hợp, kiểm định các cơ sở, căn cứ tiền đề liên quan. Ví dụ
nh kế hoạch tổ chức một đại hội thể thao lớn là cơ sở, căn cứ cho các kế
hoạch phát triển các mặt khác nh cơ sở hạ tầng, nhà thi đấu, sân vận động,
khách sạn, đờng xá, dịch vụ để phục vụ các vận động viên và khách du lịch
đến.
6
Bớc 3: Xác định các phơng án kế hoach hoạt động.
Một phơng án kế hoạch hoạt động có ba phần: phần mục đích , phần
kế hoạch hành động và phần tài chính. Ví dụ nh mục đích của một buổi biểu
diễn văn nghệ là thu lợi nhuận, là làm cho khán giả thích thú, là sự thể hiện
và quảng bá tên tuổi ca sĩ. Các mục đích đợc xác định phải rõ ràng, hợp lý.
Bớc 4: Lựa chọn và chính thức quyết định phơng án kế hoạch hoạt
động. Ví dụ nh Tổng công ty điện lực Việt Nam đã lập ra 4 phơng án cho
việc xây dựng nhà cho Tổng Công Ty tại số 11 Cửa Bắc - HN. Khi chọn ra
phơng án tối u nhất. Xét về mục đích ngôi nhà này xây để cho một phần là
nơi làm việc của Tổng công ty, một phần lf nơi các đơn vị thành viên thuộc
các chi nhánh điện lực làm việc, phần còn lại là cho các công ty nớc ngoài
thuộc nghành điện thuê. Đây sẽ là một trung tâm cơ quan lớn, mũi nhọn và
công trình này phải xứng tầm với tính chất của nó.
Tóm lại từ những căn cứ trên chúng ta sẽ xây dựng đợc một bản kế
hoạch có chất lợng cao. Và đây cũng là khâu quan trọng nhất trong công việc
điều phối.
2. Phơng pháp giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận, cá nhân.
Xác định tính chất của công việc sẽ giao cho bộ phận hay cá nhân.
Công việc đó là loại lao động nào? Lao động chân tay hay lao động trí óc.
ợng, tính chất và cả giá thành. Một trang thiết bị rẻ tiền mà khi sử dụng làm
tổn hao nhiều năng lợng thì không có ích bằng một thiết bị đắt tiền hơn một
chút nhng tiết kiệm đợc điện năng tiêu thụ.
Đảm bảo điều kiện vật chất kỹ thuật phải làm đến nơi đến chốn. Điều
này có nghĩa là phải trang bị đầy đủ không thiếu. Vì mục đích không chỉ là
thực hiện đợc công việc mà còn phải hoàn thành đợc công việc.Ví dụ nh
trong một nhà máy may mặc, nếu trang thiết bị của nhà máy đầy đủ cả nhng
chỉ thiếu thiết bị là ủi quần áo thì các công nhân sẽ không thể hoàn thành sản
phẩm của mình đợc.
8
Không chỉ đảm bảo đầy đủ các thiết bị đó mà phải có chế độ bảo
hành. Ngời quản lý phải thờng xuyên có các kế hoạch bảo dỡng và tu bổ
trang thiết bị. Các máy móc trong một nhà máy cơ khí phải đợc bảo dỡng và
tu sửa định kỳ để luôn đảm bảo chất lợng tốt nhất phục vụ cho nhu cầu sản
xuất của công nhân. Hay nh những điều kiện vật chất nh điện nớc đầy đủ,
nhà xởng luôn sạch sẽ thoáng mát tạo môi trờng làm việc tốt nhất và thoải
mái nhất cho công nhân trong phạm vi có thể.
Tất cả những biện pháp trên nhằm tạo cho những bộ phận, cá nhân
thực thi công việc một cách tốt nhất. Từ đó là tiền đề, điều kiện để họ hoàn
thành xuất sắc các công việc đợc giao.
4.Phơng pháp hớng dẫn, đốc thúc các bộ phận và cá nhân thực hiện
công việc.
Sau khi đã giao nhiệm vụ cụ thể và đảm bảo các điều kiện làm việc
cho công nhân của mình ngời quản lý cần phải hớng dẫn, đôn đốc họ. Trớc
tiên nói về hớng dẫn. Tất nhiên khi giao công việc cho từng bộ phận hay cá
nhân của mình nhà quản lý đã phải tính toán rất kỹ lợng công việc chọn ra
ngời làm việc phù hợp. Song trong quá trình làm việc thì những nhân viên
của họ không thể tránh khỏi việc mắc sai lầm. Nguyên nhân có thể là do trình
độ còn yếu, có thể cha hiểu rõ nhiệm vụ của mình...Nhiệm vụ của ngời quản
lý là phải có biện pháp nhằm khắc phục những nhợc điểm trên. Họ có thể
quản lý nên khen ngợi một cách chân thành. Phải nhìn nhận đúng đắn những
u điểm của nhân viên, đừng nên hà tiện lời khen. Khen ngợi phải xuất phát từ
tấm lòng, một lời khen giả dối sẽ dẫn đến sự phản cảm. Ngoài ra ngời quản
lý nên đa ra lời khen đúng lúc.Ngoài ra nên tìm hiểu những u điểm củ họ để
khen ngợi.
Gần đồng nghĩa và song hành đi đôi với việc khen là việc thởng.
Công việc này đều phải suy xét kỹ lỡng. Thởng không chỉ thởng về vật chất
mà phải thởng về mặt tinh thần. Cách khen thởng có giá trị nhất là đề bạt.
Tuy nhiên khen thởng không nên quá mà với mức độ vừa phải hợp lý. Đối với
10
những nhân viên làm việc hăng hái và có kết quả tốt thì nên tuyên dơng động
viên họ kịp thời. Những ngời có nhiều đóng góp cho công ty, tâm huyết cho
sự phát triển của công ty thì nên tuyên dơng họ trớc toàn công ty để làm tấm
gơng cho anh em công nhân viên.
Về vấn đề khiển trách nhân viên thì phải thực hiện trên tinh thần đối
xử khoan dung.Ngời quản lý không nên khiển trách một cách vô nghĩa,
không đa ra lời châm biếm gây phản cảm. Tuyệt đối không nên khiển trách
ngời khác với mục đích giữ gìn uy danh của bản thân. Ngoài ra không nên áp
dụng biện pháp khiển trách của cha mẹ giành cho con cái. Đồng thời không
nên khiển trách ngời khác khi họ làm không tốt công việc mà mình không
thể làm đợc. Khiển trách nhân viên cũng là cả một nghệ thuật. Nếu một nhân
viên chót mắc sai lầm, phạm quy hoặc cha hoàn thành công việc thì không
nên khiển trách anh ta trớc mặt đám đông các đồng nghiệp vì điều này sẽ làm
mất danh dự của anh ta. Nên gặp riêng anh ta và nói cho biết những sai
phạm, đồng thời cảnh cáo. Việc này sẽ làm cho ngời bị mắc lỗi nhận ra lỗi
lầm và quyết tâm sửa chữa. Ngời đó cũng thầm cám ơn ngời khiển trách đã
không làm anh ta mất mặt với đồng nghiệp.
Về vấn đề xử phạt thờng song hành với vấn đề khiển trách. Những
cách xử lý hình phạt cho nhân viên phải đợc quy định một cách rõ ràng.
Tránh tình trạng phạt tùy tiện theo cảm tính của nhà quản lý. Các hình phạt
trong một doanh nghiệp chuyên sản xuất mía đờng. Họ cha tận dụng đợc bã
mía mà bỏ đi hoang phí. Thiết nghĩ nên sử dụng nó vào quá trình tái sản xuất
trong các nhà máy giấy thì tốt biết bao. Các công ty khai thác gỗ chỉ biết khai
thác mà không biết tái tạo lại rừng. Khai thác thì bừa bãi không theo khoa
học. Hậu quả thì ai cũng có thể biết rồi đó: lũ lụt, hạn hán, ô nhiễm môi tr-
ờng, một số động vật đang ở trong nguy cơ bị tuyệt chủng. Có lẽ những công
ty khai thác gỗ này nên học tập mô hình khai thác gỗ của Thụy Điển.
Một trong những công việc của nhà quản lý là ra quyết định.Tuy
nhiên ở trong khâu này cũng có thể bộc lộ nhiều mặt yếu kém. Nếu một nhân
12
viên bất kỳ trong doanh nghiệp luôn phải đa lên cấp trên mới quyết định đợc
thì rõ ràng là công tác quản lý nói chung và công tác điều phối nói riêng
không tốt.
Có thể nhà quản lý đã áp dụng cha hợp lý các phong cách điều phối.
Ví dụ nh nhà quản lý áp dụng phong cách điều phối uỷ quyền cho nhân viên
cha thực sự trởng thành ở mức độ cao, cha có đủ khả năng, trình đoọ và năng
lực. Đó là những sai lầm của cán bộ quản lý và cũng là những biểu hiện yếu
kém trong công việc điều phối.
1.3.2 Nguyên nhân sâu sa của những yếu kém trong công việc điều
phối.
Không phải doanh nghiệp nào cũng có những nhà quản lý tài tình. Dù
ít hay nhiều thì họ cũng có những nhợc điểm nhất định. Và nguyên nhân sâu
sa của những yếu kém trong công việc điều phối là do hai yếu tố : sự yếu
kém lãnh đạo, của ngời quản lý và ngời thi hành các công việc đợc giao.
Với những yếu kém đó, thật là bất công khi ta đổ dồn vào nhà quản lý
mà chính những ngời nhân viên cũng có thể là nguyên nhân của những yếu
kém. Ta biết răng công việc điều phối là quá trình tác động đến con ngời để
làm cho họ thực sự sẵn sàng và nhiệt tình phấn đấu để hoàn thành những mục
tiêu đặt ra. Và tất nhiên kết quả công việc chính là thớc đo cho công việc
điều phối. Mà những ngời làm nên kết quả đó bao gồm cả nhà quản lý và
nhà quản lý.
Xét những yếu kém về phía công nhân viên. Xét về những yếu kém
nội tạng là về thể chất. Ngời Việt Nam chúng ta đợc xếp vào hàng thấp bé
nhẹ cân so với tiêu chuẩn quốc tế. Chính vì vậy dù có trình độ nhng điều kiện
sức khỏe không cho phép thì các nhân viên cũng không thể hoàn thành tốt
công việc của mình đợc. Hơn thế nữa họ cũng không có động cơ đủ mạnh.
Họ thiếu khát vọng, khát khao, ít mong muốn ớc mơ hoài bão. Nhiều ngời ở
trong thế an phận. Nguyên nhân cũng là do ngời Việt Nam chúng ta mới
thoát ra khỏi cảnh nghèo nàn lạc hậu nên bây giờ có một chút sung túc đối
14
Copyright: Tài liệu đại học ©