TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA SAU ĐẠI HỌC

Ñeà Taøi:
QUẢN LÝ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN
MÔN : QUẢN TRỊ HỌC
GVHD : TS. TRẦN ĐĂNG KHOA
LỚP : K19 – ĐÊM 11
SVTH : ĐẶNG MINH CẢNH
Tp.HCM, 05/2010

MỤC LỤC
I. Mục tiêu hoạt động

1. Khái niệm mục tiêu
2. Các đặc điểm của một mục tiêu hiệu quả
3. Các bước để đạt được mục tiêu
II. Tạo động lực làm việc
1. Phần thưởng
2. Để việc thúc đẩy động lực làm việc trở nên hiệu quả
III. Kiểm tra hiệu suất làm việc
1. Quan sát và thu thập dữ liệu
2. Thảo luận
3. Biết lắng nghe
4. Đặt câu hỏi phù hợp
5. Thiết lập và kiểm tra giả thiết

việc, khen thưởng và cải tiến.
Mọi công ty, phòng ban và nhân viên cần phải xác định mục tiêu cho
riêng mình cũng như lập kế hoạch để đạt được những mục tiêu đó.
2. Các đặc điểm của một mục tiêu hiệu quả
- Mọi người đều thừa nhận tầm quan trọng của mục tiêu.
- Mục tiêu phải rõ ràng, không mơ hồ và được viết thành những từ ngữ cụ
thể.
- Vừa sức và có thể phân bổ thời gian.
- Tương xứng với chiến lược của tổ chức.
- Khả thi nhưng đầy thử thách.
- Có cơ chế khen thưởng phù hợp tương xứng.
 Ba sai lầm cần tránh khi thiết lập mục tiêu:
+ Không xây dựng chỉ tiêu thực hiện: Vì chỉ tiêu cung cấp bằng chứng
khách quan của việc đạt được mục tiêu.
+ Không xác lập sự tương xứng giữa phần thưởng với mục tiêu của công
ty và phòng ban: Vì phần thưởng là một yếu tố quan trọng trong hệ thống
quản lý hiệu suất làm việc nhằm khuyến khích một kết quả (phần thưởng có
thể là: tăng lương, thăng tiến. Thậm chí là chuyến du lịch….)
+ Đặt tiêu chuẩn phấn đấu quá thấp: Vì đặt tiêu chuẩn quá thấp sẽ không
khuyến khích được nhân viên sáng tạo.
3. Các bước để đạt được mục tiêu
- Phân chia mỗi mục tiêu thành các nhiệm vụ cụ thể với kết quả rõ ràng.
- Lập kế hoạch thực hiện các nhiệm vụ đó với thời gian rõ ràng.
- Chuẩn bị nguồn lực cần thiết để đáp ứng từng nhiệm vụ.
- Thực hiện kế hoạch đã đề ra.
Trang

II. Tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc là phần quan trọng tiếp theo trong quản lý hiệu suất
làm việc. Thực tế, việc này đóng vai trò chính yếu trong quản lý hiệu suất làm

- Chứng minh sự tin tưởng: Có nhiều cách để chứng minh sự tin tưởng (loại bỏ
sự kiểm soát, yêu cầu nhân viên lập kế hoạch hay lịch làm việc, hoặc cho cấp
dưới đảm nhận việc mà người quản trị thường giải quyết.
- Làm cho công việc hoàn chỉnh hơn: Nếu nhà quản trị muốn khích lệ những
nhân viên đang trong tâm thế sẵn sàng đón nhận những thách thức mới, hãy giao
cho họ một công việc hoàn chỉnh hơn với những trách nhiệm rõ ràng.
- Đưa ra sư thách thức: Một nhân viên có năng lực khi được giao những nhiệm
vụ khó khăn với những thử thách và trách nhiệm hơn thường nỗ lực hết mình
vượt qua để chứng tỏ bản thân.
- Khuyến khích nhân viên trở thành chuyên gia trong lĩnh vực chuyên môn phù
hợp.
- Vượt qua nỗi sợ hãi: Bầu không khí sợ hãi sẽ xuất hiện khi nhân viên bị nhà
quản trị đe dọa, ép buộc hoặc trừng phạt, sa thải nếu phạm sai lầm. Nỗi sợ hãi
làm nhân viên thận trọng quá mức và tìm cách tự bảo vệ mình. Các tổ chức sẽ
được hưởng lợi khi xây dựng bầu không khí “an toàn về mặt tâm lý”, tạo điều
kiện cho nhân viên chuyển sự tập trung của mình từ hành động tự bảo vệ sang
các hành động tích cực hơn, như thảo luận khách quan, bày tỏ thẳng thắn và chia
sẻ các quan điểm khác nhau.
Trang

Nhân viên được khen
thưởng
- Bảo vệ phẩm giá của cấp dưới: Hãy nhớ giữ gìn phẩm giá và lòng tự trọng của
nhân viên bằng mọi giá, ngay cả khi nhà quản trị phê bình hiệu suất làm việc của
họ. Nhà quản trị không thể khích lệ nhân viên nếu tước bỏ phẩm giá của họ.
- Sa thải những nhân viên lười biếng: Những nhân viên lười biếng tạo ảnh hưởng
tiêu cực đến sự nhiệt tình và tính sáng tạo mà mọi công ty và tập thể đều cần để
cải thiện hiệu suất làm việc.
- Trao quyền chứ không quản lý vi mô: nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn
khi họ cảm thấy họ được làm chủ được công việc của mình. Dù ở trường hợp nào

- Cần xem xét kỹ lưỡng những nhiệm vụ mà nhân viên làm chưa đạt yêu
cầu. Hãy tìm hiểu nguyên nhân cũng như những hành vi làm cản trở việc
đạt được mục tiêu.
- Hãy tránh phán xét vội vàng. Một vài lần quan sát có thể đem lại ấn tượng
không hoàn chỉnh. Vì thế hãy tiếp tục quan sát, đặc biệt là nếu nhà quản
trị có nghi ngờ nào về sự nhìn nhận của mình.
- Hãy cố gắng tìm kiếm dữ kiện từ những nguồn khác khi có thể. Nếu phù
hợp, hãy bàn riêng tình huống này với các đồng nghiệp đáng tin cậy nhằm
bổ sung thêm những quan sát của họ vào quan điểm nhìn nhận của mình.
- Hãy phân biệt rõ giữa việc thiếu hụt kỹ năng và thiếu động lực làm việc
khi phát hiện thấy hiệu suất làm việc kém.
- Hãy lắng nghe cẩn thận.
 Những nguyên nhân dẫn đến hiệu suất làm việc kém:
- Quy trình làm việc kém.
- Các vấn đề cá nhân như: thói quen rượu chè hay mâu thuẫn trong gia đình
v.v
- Mâu thuẫn về mối quan hệ nơi làm việc.
- Công việc quá tải.
- Mức độ can thiệp của nhà quản trị vào phạm vi trách nhiệm của cấp dưới.
2. Thảo luận
Khi nhà quản trị đã xác định được vấn đề về hiệu suất làm việc, hãy trao
đổi với nhân viên. Nhưng hãy tập trung vào các hành động hay cách hành xử của
nhân viên mà nhà quản trị quan sát được thay vì những giả định của nhà quản trị
về các động cơ cá nhân. Sau đó, hãy cho biết vấn đề hiệu suất làm việc hay cách
Trang

hành xử kém hiệu quả của nhân viên ảnh hưởng như thế nào đến đồng nghiệp và
mục tiêu chung của nhóm.
Hãy khách quan và thẳng thắn khi thảo luận thiếu sót về hiệu suất làm
việc và tác động của nó.

về công việc và động lưc thúc đẩy cao hơn. Huấn luyện cũng có thể cải thiện mối
quan hệ làm việc của nhà quản trị với cấp dưới, giúp công việc của nhà quản trị
được dễ dàng hơn.
Công tác huấn luyện thường được thực hiện thông qua một quy trình gồm
bốn bước sau:
+ Quan sát: Nhằm mục đích nhận diện những thiếu sót trong hiệu suất làm
việc hoặc cơ hội cải thiện.
+ Thảo luận và thống nhất: Sau khi đã xác định được cơ hội huấn luyện, nhà
quản trị hãy trao đổi với cấp dưới để hai bên đều có sự thống nhất rằng:
Có vấn đề khắc phục; hoặc có cơ hội để nâng cao năng lực hay hiệu suất
làm việc. Trong bước thảo luận này nhà quản trị và cấp dưới nên nói rõ về
mục đích huấn luyện.
+ Huấn luyện chủ động:
 Nhà quản trị cần triển khai một kế hoạch hành động để đem lại kết quả
mà cả hai bên đều mong muốn thông qua công tác huấn luyện.
 Khi bắt đầu huấn luyện, nhà quản trị hãy truyền đạt ý kiến để người
được huấn luyện có thể nắm bắt và nhìn nhận giá trị của chúng.
 Việc huấn luyện sẽ thành công nhất nếu bạn kết hợp giữa việc nói và
tìm hiểu nhận định của nhân viên trong quá trình giao tiếp. Truyền đạt cho
người khác những gì cần thực hiện và cách thức thực hiện là việc làm cần
thiết, hiệu quả và tiết kiệm thời gian. Nhưng việc học hỏi sẽ có tác dụng
hơn khi nhân viên tự nhận thức vấn đề.
 Cho và nhận thông tin phản hồi là một phần quan trọng trong công tác
huấn luyện và giám sát. Việc cho và nhận phản hồi nên diễn ra suốt giai
đoạn huấn luyện.
+ Theo dõi: Việc huấn luyện hiệu quả phải bao gồm cả việc theo dõi để
kiểm tra sự tiến bộ và thông hiểu. Đây là bước cuối cùng trong quy trình
Trang

huấn luyện. Việc theo dõi sẽ tạo cơ hội cho nhà quản trị ngăn ngừa sai


Bước 7: Ghi chép lại
Bước 8: Theo dõi
Bước 1: Chuẩn Bị Cho Họat Động Đánh Giá
Việc chuẩn bị cho buổi đánh giá là một
khâu quan trọng không thể thiếu. Để đánh giá có
hiệu quả, phải chuẩn bị tất cả các nội dung đánh
giá một cách kỹ lưỡng và chắc chắn
Công Việc Chuẩn Bị: Cả cấp đánh giá và
nhân viên phải có trách nhiệm cụ thể nhằm đảm
bảo buổi đánh giá có trọng tâm và được kiểm soát
tốt. Cấp hướng dẫn phải biết vai trò của mình đồng thời phải hướng dẫn cho nhân
viên biết nhiệm vụ của họ
Những điểm cần lưu ý:
+ Nhắc nhở nhân viên ghi chép những nội dung quan trọng trong buổi
họp đánh giá.
+ Một buổi họp đánh giá chính thức sẽ mang lại hiệu quả cao hơn nếu
nhân viên biết rõ nội dung đánh giá.
+ Buổi họp đánh giá chính thức có ý nghĩa quan trọng với nhân viên, nên
người đánh giá cần chuẩn bị kỹ.
Nhà quản trị có thể đặt ra những câu hỏi sau đây trong bản tự đánh giá để
nhân viên trả lời:
+ Bạn đạt được mục tiêu mình đến mức độ nào?
+ Những chỉ tiêu nào bạn đã vượt, nếu có?
+ Những mục tiêu nào bạn đang khó khăn để đạt được?
+ Điều gì ngăn cản sự tiến bộ của bạn trong việc đạt đươc các mục tiêu
này: thiếu đào tạo, nguồn lực không đủ, chỉ đạo sai của cấp quản trị, các
vấn đề khác?
Việc tự đánh giá đem lại hai lợi ích chính:
+ Thứ nhất: Nhân viên sẽ cởi mở hơn với sự phản hồi tiếp theo sau đó

những kế hoạch đã thống nhất
Giám sát việc thực hiện kế hoạch và mục tiêu
Thống nhất hoạt động nhằm đạt được mục tiêu
Tìm khoảng cách giữa kết quả thực tế và hiệu suất làm việc được mong
đợi.
Xác định mục tiêu của tổ chức, để giải thích việc mục tiêu của nhân viên
hỗ trợ cho tổ chức như thế nào.
Hãy đảm bảo nhân viên hiểu trọn vẹn câu nói của bạn. Sau đó chuyển
cuộc trao đổi sang việc xác định căn nguyên chính của việc thực hiện công việc
dưới mức yêu cầu.
Bước 4: Tìm căn nguyên của những thiếu sót trong hiệu suất làm việc
Tìm căn nguyên của nhân viên không đạt được mục tiêu bằng cách đặt ra
những câu hỏi để khơi gợi vấn đề.
Lắng nghe cẩn thận câu trả lời và cho nhân viên cơ hội đầu tiên để xác
định nguyên nhân. Nếu nhà quản trị không nghe được một câu trả lời hợp lý, hãy
thăm dò bằng những câu hỏi khác nếu cần thiết.
Ở bước này, nhà quản trị chủ yếu tập trung vào các vấn đề còn tồn đọng
về hiệu suất làm việc. nhưng nhà quản trị cũng cần phải làm điều tương tự đối
với thành tích trong hiệu suất làm việc. Sau đó, nhà quản trị cần khuyến khích để
nhân viên này củng cố động lực làm việc và liên tục phát huy năng lực của mình.
Bước 5: Lập kế hoạch thiếu xót trong hiệu suất làm việc
Nếu bạn đã xác định được những thiếu xót trong hiệu suất làm việc hãy
tìm ra căn nguyên vấn đề, nhớ đảm bảo rằng nhân viên cũng nhận thức được
những điều đó. Khi đó hãy bắt đầu trao đổi những cách thức giải quyết.
Cho nhân viên cơ hội đầu tiên để triển khai kế hoạch khắc phục bất kỳ
thiếu xót nào.
Nếu nhân viên không đưa ra được kế hoạch đáng tin cậy, bạn phải có
phương pháp chủ động hơn.
Phải tìm kiếm sự nhất trí và cam kết từ nhân viên đối với kế hoạch. Một
kế hoạch hiệu quả bao gồm:

Tuy nhiên nếu bạn giao chọ họ những mục tiêu mới với những yêu cầu khắt khe,
thỉnh thoảng bạn vẫn nên giám sát họ.
Những nhân viên có vần đề về năng lực nên giám sát kỹ càng hơn.
VI. Phát Triển Nhân Viên
Trang 12

Những thông tin phản hồi thường xuyên từ cấp quản trị sẽ tạo điều kiện
cho nhân viên phát triển và giúp họ đạt được những mục tiêu của mình. Vì vậy
nên tạo lập một môi trường khuyến khích mọi người không ngừng tiếp nhận phản
hồi và sử dụng phương thức phỏng vấn để đánh giá, nhằm chính thức tổng hợp
các ý kiến đánh giá không chính thức trước đó.
1. Cung cấp thông tin phản hồi:
Mọi nhân viên đều muốn biết cấp trên nhìn nhận hiệu quả công việc của
họ ra sao. Vì vậy, nên thường xuyên cho nhân viên biết kết quả đánh giá về hiệu
quả công việc của họ, dù là tích cực hay tiêu cực đều có ý nghĩa quan trọng. Nhờ
đó, nhân viên có thể biết được những điểm cần khắc phục về kỹ năng, kiến thức
và cả thái độ. Ngay cả các nhân viên có những thành tích cao cũng cần đến
những ý kiến nhận xét để giúp họ duy trì những thành tích đó. Việc phản hồi
thường xuyên cũng có tác dụng động viên tinh thần của nhân viên. Qua đó, nhân
viên biết được chính xác vị trí của mình, đồng thời cấp quản trị cũng thể hiện
được sự quan tâm đối với nhân viên thay vì chỉ thu thập thông tin mà không phản
hồi.
2. Đánh giá chính thức:
Hình thức phỏng vấn để đánh giá chính thức được thực hiện định kỳ với
từng nhân viên là mức độ cao nhất của các hình thức phản hồi. Nếu phản hồi
thường xuyên đã có tác động tốt thì cuộc họp chính thức về việc đánh giá nhân
viên sẽ không chứa đựng nhiều điều bất ngờ đối với họ. Vì thế, không khí cuộc
gặp sẽ mang tính tích cực và thiết thực. Một buổi đánh giá chính thức gồm hai
phần: Đánh giá hiệu quả công việc và đánh giá xây dựng. Đánh giá hiệu quả
công việc là thống nhất với nhân viên về mức độ hoàn thành các mục tiêu được

Tính sáng tạo linh động, tính phối hợp tổ chức
Tinh thần trách nhiệm đối với công việc
Tính kỷ luật…
khi chuẩn đoán vấn đề, nhà quản trị hãy lập một danh sách ngắn về những vấn đề
đã quan sát được.
 Đối phó với những người thực hiện kém:
 Hãy đưa ra ý kiến phản hồi trung thực và thẳng thắn về vấn đề bạn
đã quan sát được. Sự phản hồi sẽ tạo cơ hội cho các bên trình bày quan điểm của
mình và lắng nghe ý kiến của người khác
 Hãy tập trung vào việc cải thiện hiệu suất làm việc cho lâu dài. Suy
cho cùng thì mục tiêu của nhà quản trị là thay đổi hiệu suất hoạt động hay cách
hành xử nơi làm việc của nhân viên theo chiều hướng tích cực hơn chứ không
phải là tìm cách bắt lỗi họ.
 Khi cần thiết, hãy đối diện với vấn đề nếu công việc hay cách hành
xử không thể chấp nhận của nhân viên vẫn tiếp tục tái diễn hoặc thậm chí có thể
gây hậu quả tệ hại.
 Xem xét tình trạng cạn kiệt nhuệ khí làm việc. Đôi khi tình trạng
này do tự cá nhân gây ra, nhưng trong nhiều trường hợp đó là kết quả của văn
hóa nơi làm việc. Sau đây là một số phương pháp để giải quyết:
+ Lập kế hoạch bố trí nhân sự lâu dài
+ Xem xét bố trí lại nhân viên trong nội bộ công ty
+ Tạo ra sự đa dạng nơi làm việc
+ Thường xuyên kiểm soát khối lượng công việc
+ Xem xét thiết kế lại công việc
Trang 15

KẾT LUẬN
Đề tài này đã trình bày một hệ thống quản lý hiệu suất làm việc với những hoạt
động mà qua đó nhà quản trị có thể tận dụng nguồn nhân lực của mình. Hệ thống
quản lý hiệu suất làm việc luôn bắt đầu bằng mục tiêu. Sau khi đã thiết lập mục

lên
- Đánh giá theo số lượng, chất lượng công việc
hoàn thành
+ Đạt kết quả khá ( 80% -< 100%)
+ Đạt kết quả trung bình khá ( 65% - <80%)
+ Đạt kết quả trung bình ( 50% - <65%)
+ Đạt mức thấp < 50%
50
10
5
0
40
35
30
20
0

2
- Chấp hành tuân thủ các chế độ, chính sách,
quy trình, quy định của nhà nước và của ngành
hướng dẫn triển khai thực hiện nhiệm vụ
chuyên môn
- Có 1 lần sai, thiếu so với quy trình, quy định
khi thực hện nhiệm vụ chuyên môn
- Có từ 2 lần trở lên
10
5
0

3

- Chấp hành tuân thủ nội quy, kỷ luật cơ quan
+ Chấp hành chưa tốt có từ 1 đến 2 vi phạm
+ Chấp hành yếu có từ 3 đến 4 vi phạm
+ Chấp hành kém có từ 5 vi phạm trở lên
8
5
2
0

3
- Có ý thức chấp hành kỷ luật điều hành, phân
công củ lãnh đạo phòng, cơ quan
- Không chấp hành đúng
3
0

4
- Có ý thức tiết kiệm trong việc sử dụng tài sản
cơ quan
- Chấp hành kém
3
0

5
Đảm bảo ngày công lao động
+ Đi đủ
+ Nghỉ ốm, đẻ, tai nạn (được cơ quan cho
phép)
+ Dưới 0.5 tháng
+ Từ 0.5 tháng đến 1 tháng

< 95 điểm
+ Điểm chuyên môn: ≥ 60đ
+ Không vi phạm nội quy kỷ luật
o Loại C: Hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn được giao: 75 ≤ tổng điểm <
85 điểm
+ Điểm chuyên môn ≥ 50đ
o Loại D1 và D2: Không hoàn thành nhiệm vụ: < 75 điểm
+ Vi phạm kỷ luật cơ quan
+ D1: nguyên nhân khách quan
+ D2: nguyên nhân chủ quan
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Trang 19

1. Quản trị học – Chủ Biên Tiến sĩ Nguyễn Thị Liên Diệp – NXB Thống Kê.
2. Giáo trình Quản Trị Học của TS. Phan Thị Minh Châu chủ biên
2. Cẩm nang kinh doanh Harvard
3. Appraising Staff - Đánh giá năng lực cuả nhân viên – NXB tổng hợp TPHCM
4. Các trang web
Trang 20