TÓM TẮT LUẬN ÁN CỦA NCS. NGUYEN THI THU HUONG
LỜI NÓI ĐẦU
“Trong luận án bản tóm tắt này, tất cả các số liệu và bảng được đánh số như trong luận án ”
Trí tuệ cảm xúc đóng một vai trò quan trọng trong việc giúp các nhà quản lý và n hân viên
đối phó với thay đổi năng động trong môi trường kinh doanh. Những nhà lãnh đạo có trí tuệ cảm
xúc cao sẽ dễ dàng hơn trong hướng dẫn hành vi của quá trình tư duy và để đạt được kết quả. Trí
tuệ cảm xúc là rất quan trọng đặc biệt đối với các nhà lãnh đạo, nó giúp các nhà lãnh đạo thúc
đẩy nhóm và đạt được mục tiêu của công ty thôn g qua hiệu suất cao. Doanh nghiệp Việt Nam
cần phải tìm hiểu cách thức hoạt động hiệu quả hơn, một trong những cách đó là áp dụng phương
pháp lãnh đạo tạo điều kiện thực hiện để nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực.
Do đó, đề tài "Mối quan hệ giữa trí tuệ cảm xúc, phong cách lãnh đạo, và hiệu suất làm việc
của nhân viên trong các doanh nghiệp tại Hà Nội, Việt Nam" được chọn để nghiên cứu.

Cấu trúc của luận án bao gồm 5 chương.

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU
1.1. BỐI CẢNH NGHIÊN CỨU
Chính sách đổ i mới của Việt Nam (còn gọi là Đổi mới), có hiệu quả bắt đầu vào năm 1987,
đã khuyến khích đầu tư cả trong và ngoài Việt Nam. Nó đã tăng đáng kể nền kinh tế của đất
nước và đời sống của người Việt Nam. Mở cửa thị tr ường đã đưa cả các thách thức và cơ hội.
Một số doanh nghiệp phát triển mạnh trong môi trường kinh doanh mới và có thể nâng cao năng
suất, chất lượng sản phẩm, và cuối cùng là lợi nhuận. Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng
trong hầu hết các khía cạnh của cuộc sống và phát triển tổ chức. Khi các tổ chức ngày càng có
nhiều tiến bộ, bằng cách làm cho việc sử dụng các nguồn nhân lực, họ cần một số phương tiện để
tăng hiệu suất trong nguồn nhân lực bằng cách tăng hiệu quả của các nhà lãnh đạo và nhân viên
của họ. Trong với tình hình phức tạp của Việt Nam, các doanh nghiệp nhà nước và khu vực tư
nhân cần thay đổi phong cách lãnh đạo của họ một cách hiệu quả. nghiên cứu về phong cách lãnh
đạo đã phát hiện ra rằng trí tuệ cảm xúc là có vai trò quan trọng trong vi ệc thực hiện của các nhà
lãnh đạo và hiệu quả của kỹ năng lãnh đạo.
1



2


Phần này trình bày các lý thuyết về ba nhân tố của đề tài nghiên cứu : Hiệu suất nhân viên, Trí tuệ
cảm xúc và Phong cách lãnh đạo.
2.3. KHUNG KHÁI NIỆM
Từ việc xem xét các tài liệu và nghiên cứu liên quan, nghiên cứu thiết kế các khung khái
niệm minh họa dưới đây:

Trí tuệ cảm xúc của lãnh đạo

H2
H1

H3

INI
Phong cách lãnh đạo
I

Hiệu suất làm việc của nhân
viên

H1: Có một mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất của người lao động.

H2: Có một mối quan hệ giữa hiệu suất lao động và trí tuệ cảm xúc.
H3: Có một mối quan hệ giữa trí tuệ cảm xúc, phong cách lãnh đạo và hiệu suất của nhân viên.

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

dịch vụ khách hàng. Sau khi phân tích nhân tố, 1 biến số được trích xuất là hiệu suất của nhân
viên.
3.5. Thu THẬP DỮ LIỆU
Các công cụ, bao gồm một bảng hỏi về phong cách lãnh đạo ( phiên bản cho lãnh đạo) và
một bảng hỏi về mức độ trí tuệ cảm xúc, kèm theo một thư giới thiệu đã được gửi đến những
4


người được xác định là các nh à lãnh đạo. Trong cả hai bảng hỏi , những người trả lời đã được
thông báo rằng họ được phép để lại một câu hỏi / trả lời trống nếu thấy câu hỏi không rõ ràng,
hoặc không thể trả lời rõ rang.
Tương tự như vậy, một bảng hỏi về phong cách lãnh đạo (phiên bản cho cấp dưới) và một
bảng hỏi trí tuệ cảm xúc, kèm theo một thư giới thiệu đã được gửi đến những người được xác
định là thuộc cấp của các nhà lãnh đạo.
3.6. PHÂN TÍCH THỐNG KÊ
Phân tích thống kê sử dụng phần mềm SPSS.
CHƯƠNG IV: KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

4.1. TỔNG QUAN VỀ MẪU
Có tổng cộng 1. 105 người trả lời cuộc khảo sát , gồm có các nhà lãnh đạo và cấp dưới của
họ từ các lĩnh vực kinh doanh khác nhau thuộc các doanh nghiệp trên địa bàn Hà nội, Việt Nam.
4.2. MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC.
Phong cách lãnh đạo:
Điểm số cho mỗi phong cách lãnh đạo dựa trên những phản hồi của 375 lãnh đạo được tính
bằng trung bình cộng của 3 bảng câu hỏi, một cho các nhà lãnh đạo và hai cho cấp dưới của họ.
Các kích thước mẫu, điểm trung bình và độ lệch chuẩn của mỗi phong cách lãnh đạo được thể
hiện trong bảng sau :
Bảng 4.3: Điểm trung bình và độ lệch chuẩn của phong cách lãnh đạo
Giá trị
nhỏ nhất

5.28

4.1877

.83704

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

375

3.29

5.57

4.2718

.68488

Phong cách lãnh đ ạo giao có tầm
nhìn.

375

3.11

5.61

4.2663

.79225

.45687

Năng suất

375

2.50

3.67

3.2138

.39681

Kiến thức chuyên môn

375

2.36

4.00

3.2429

.53340

Độ tin cậy

375


.44819

Dịch vụ khách hàng

375

3.00

4.00

3.3743

.36621

Hiệu suất nhân viên

375

2.64

3.77

3.2090

.40198

Giả thuyết thứ nhất:
H01: Không có mối quan hệ đáng kể giữa các phong cách lãnh đạo và hiệu suất nhân viên
H11: Có mối quan hệ đáng kể giữa các phong cách lãnh đạo và nhân viên thực hiện .
Tóm tắt các mô hình hồi quy tuyến tính cho giả thuyết này cho thấy một R 2 điều chỉnh cao


nhất

nhất

bình

chuẩn

Nhận biết cảm xúc

375

3.56

5.67

4.5533

.69056

Sự tự tin

375

3.39

5.33

4.4027


4.95

4.2705

.45475

Kỹ năng giao tiếp

375

3.67

5.89

4.5211

.82558

Khả năng thấu cảm

375

3.17

5.22

4.1881

.68575

H22: Có mối quan hệ giữa hiệu suất của nhân viên và một trí tuệ cảm xúc.
Bảng 4.6: Mối tương quan giữa trí tuệ cảm xúc và hiệu suất nhân viên

Hệ số tương quan tuyến tính

Trí tuệ cảm xúc

Hiệu suất nhân viên

1

.897**

Sig. (2-tailed)
N

.000
375

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
8

375


Có đầy đủ bằng chứng, ở mức 5% có ý nghĩa, rằng có một mối quan hệ tích cực tuyến tính
giữa trí tuệ cảm xúc và hiệu suất của nhân viên. Kết quả trên cho thấy một nhà lãnh đạo có trí tuệ
cảm xúc cao là lãnh đạo ngày càng hiệu quả hơn và như hiệu suất của nhân viên của họ cũng cao
hơn.
4.4. MỐI QUAN HỆ GIỮA TRÍ TUỆ CẢM XÚC, PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ HIỆU


Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết chỉ ra rằng tất cả các giả thuyết H0 phải bị từ chối.
Rõ ràng là hệ số beta của lãnh đạo có sức lôi cuốn lớn hơn hệ số b eta của lã nh đạo giao dịch ,
lớn hơn so với hệ số beta của lãnh đạo có tầm nhìn xa , và lớn hơn so với hệ số beta của lãnh đạo
biến đổi .
Bảng 4.7: Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết
Hypothesis

t-test

z

Results

H 0 :  3   2

H1 :  3   2

41.37726

1.649949

Reject the null hypothesis H0

H 0 :  3   4

H1 :  3   4

127.7264


coi là có tác động tích cực trên các bảng phân đáng kể hiệu suất của nhân viên và một
lãnh đạo có tầm nhìn xa không có tác động đáng k ể về hiệu suất tức là hiệu suất lao động
của nhân viên không được thực hiện bởi mức độ cao hay thấp điểm sự lãnh đạo nhìn xa
trông rộng của các nhà lãnh đạo.
2. Có tồn tại một mối quan hệ tích cực giữa hiệu suất lao động và trí tuệ cảm xúc của lãnh
đạo dựa trên phân tích tương quan tuyến tính, ở mức 5% có ý nghĩa. Điều đó có nghĩa, nó
sugest lãnh đạo hiệu quả sử dụng trí tuệ cảm xúc của mình để không chỉ quản lý bản thân
nhưng để quản lý có hiệu quả của cấp dưới, các nhà lãnh đạo có trình độ cao của trí tuệ
cảm xúc sẽ tạo ra kết quả cho nhân viên của họ về công ty, nhân viên của họ có hiệu suất
cao hơn so với các nhà lãnh đạo với cấp dưới của trí tuệ cảm xúc.
3.

Ở mức ý nghĩa 5%, có một mối quan hệ tích cực tuyến tính tương đối cao trong trí tuệ
cảm xúc, phong cách lãnh đạo và nhân viên thực hiện. Kết quả này cho thấy một sự kết
hợp của phong cách lãnh đạo khác nhau và trí tuệ cảm xúc của nhà lãnh đạo sẽ mang lại
hiệu quả hơn và nâng cao hiệu suất lao động. Tuy nhiên, trong bốn phong cách lãnh đạo,
sự lãnh đạo nhìn xa trông rộng kết hợp trí tuệ cảm xúc lãnh đạo có tác động tiêu cực của
nhân viên tức là với cùng một mức độ trí tuệ cảm xúc, các nhà lãnh đạo cho thấy mức độ
cao hơn số điểm của ban lãnh đạo có tầm nhìn xa dường như nhân viên của họ có số điểm
về hiệu suất thấp hơn so với những người khác.

4.

Mặc dù trí tuệ cảm xúc và phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của
nhân viên, trí thông minh cảm xúc, lãnh đạo có uy tín bị ảnh hưởng nhiều hơn những
người khác. Đó là cấp dưới có nghĩa là sẽ có cảm hứng với nhiều uy tín cá nhân của các
nhà lãnh đạo, làm cho hiệu suất nhiều hơn cho công ty. Trí thông minh cảm xúc đó, các
nhà lãnh đạo có một mức độ cao hơn của sự lãnh đạo có sức lôi cuốn gây ra nhân viên
của họ có hiệu suất cao hơn so với các nhà lãnh đạo c ó trình độ thấp hơn của các nhà lãnh
đạo có sức lôi cuốn.

cảm xúc của các nhà lãnh đạo ở Việt Nam, một số tài liệu tham khảo với bối cảnh nghiên cứu
này có thể được tìm thấy. Đó là bằng chứng thực nghiệm để chứng minh vai trò của trí tuệ
12


cảm xúc của các nhà l ãnh đạo trong công việc của họ. Và số liệu thống kê mô tả và kết quả
của chương trình thử nghiệm mà các nhà lãnh đạo có uy tín có quan trọng đối với hiệu suất
của nhân viên. Đây là hỗ trợ trong bối cảnh nghiên cứu Việt Nam trong chương 1, uy tín cá
nhân như: tên, địa vị và hình thức là rất quan trọng trong xã hội Việt Nam.
Do đó nghiên cứu này cho biết thêm một chiều hướng mới cho hiệu suất của nhân viên, lãnh
đạo và trí tuệ cảm xúc, như nghiên cứu này diễn ra trong một công ty bối cảnh Việt Nam.
5.3. KHUYẾN NGHỊ
5.3.1.Khuyến nghị cho các nhà lãnh đạo :
- Các kết quả của nghiên cứu này cho thấy rằng trí tuệ cảm xúc có một tác động đáng kể về
hiệu suất của nhân viên, chỉ ra rằng cảm xúc có thể giúp các nhà lãnh đạo nâng cao hiệu quả
lãnh đạo của họ. Trí tuệ c ảm xúc có thể được giảng dạy và cải thiện thông qua đào tạo và
phát triển các hoạt động tại nơi làm việc. Các nhà lãnh đạo hoặc những người muốn trở thành
một nhà lãnh đạo nên tham gia vào các chương trình này, nó có thể giúp tăng trí tuệ cảm xúc
của họ và do đó có tác động tích cực về hoạt động lãnh đạo của họ. Khả năng quản lý cảm
xúc của một người và cảm xúc của những người khác đã được chứng minh là một chỉ báo
quan trọng của sự thành công trong công việc.
- Để cải thiện hiệu suất của nhân viên, các nhà lãnh đạo nên có xu hướng lãnh đạo có sức lôi
cuốn, bên cạnh việc giới thiệu một phát triển và truyền cảm hứng hệ thống khuyến khích
chiến lược.
5.3.2. Khuyến nghị cho các doanh nghiệp
- Các doanh nghiệp cần khuyến khích và hỗ trợ các chương trình đào tạo liên quan đến các
khía cạnh của trí tuệ cảm xúc, lãnh đạo có sức lôi cuốn. Trí tuệ cảm xúc có thể được cải thiện
khi được đào tạo và phát triển. Vì vậy, chương trình đào tạo trong doanh nghiệp có thể có
một tác động tích cực về lãnh đạo và thực hiện vai t rò lãnh đạo, do đó thúc đẩy sự doanh
nghiệp cho các doanh nghiệp thành công.