BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THỊ PHƯƠNG HÀ
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS. Nguyễn Trọng Hoài.
Các số liệu sử dụng trong bài nghiên cứu được thu thập từ những nguồn có thể kiểm
chứng; các kết quả nghiên cứu trong bài là trung thực và chưa được công bố.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình./.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 13 tháng 03 năm 2014,
Học viên Nguyễn Thị Phương Hà MỤC LỤC
-o0o-
LỜI CAM ĐOAN i
MỤC LỤC ii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ iv
TÓM TẮT v
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4
1.1. Đánh giá hiệu quả (Performance evaluation) 4
1.1.1. Định nghĩa về đánh giá hiệu quả (Performance evaluation) 4
1.1.2. Chỉ số đánh giá hiệu quả (Performance evaluation indicator) 5
1.2. Thẻ điểm cân bằng (BSC) 6
1.2.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC) 6
1.2.2. Lợi ích của việc sử dụng thẻ điểm cân bằng 9
1.2.3. Các thước đo hiệu quả thường được áp dụng trong thẻ điểm cân bằng 10
1.2.3.1. Khái niệm về thước đo hiệu quả 10
1.2.3.2. Các thước đo cho viễn cảnh tài chính 12

cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu 59
2.2.1. Mô tả mẫu khảo sát 59
2.2.2. Đánh giá hiệu quả công việc theo viễn cảnh tài chính 63
2.2.3. Đánh giá hiệu quả công việc theo viễn cảnh khách hàng 66
2.2.4. Đánh giá hiệu quả công việc theo viễn cảnh quy trình nội bộ 69
2.2.5. Đánh giá hiệu quả công việc theo viễn cảnh học hỏi và phát triển 71

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THEO MÔ HÌNH THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU 75
3.1. Kết quả nghiên cứu việc đánh giá hiệu quảlàm việc của nhân viên
bằng mô hìnhBSC tại ACB 75
3.1.1. Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh tài chính
tại ACB 75
3.1.2. Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh khách hàng
tại ACB 76
3.1.3. Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh quy trình
nội bộ tại ACB 77
3.1.4. Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh học hỏi
và phát triển tại ACB 77
3.2. Quan điểm xây dựng giải pháp 78
3.3. Các giải pháp hoàn thiệnhệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của
nhân viên theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại ACB 79
3.3.1. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của
nhân viên theo viễn cảnh tài chính 79
3.3.2. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của
nhân viên theo viễn cảnh khách hàng 81
3.3.3. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên
theo viễn cảnh quy trình nội bộ 82
3.3.4. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên

Bảng 2.9. Mô tả mẫu khảo sát về số năm làm việc 62
Bảng 2.10. Nhận xét về công tác đánh giá hiệu suất công việc theo viễn cảnh tài
chính tại ACB 65
Bảng 2.11. Nhận xét về công tác đánh giá hiệu suất công việc theo viễn cảnh
khách hàng tại ACB 68
Bảng 2.12. Nhận xét về công tác đánh giá hiệu suất công việc theo viễn cảnh quy
trình nội bộ tại ACB 71
Bảng 2.13. Nhận xét về công tác đánh giá hiệu suất công việc theo viễn cảnh
học hỏi và phát triển tại ACB 73
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng (Kaplan và Norton, 1996) 8
Hình 1.2: Quan hệ nhân - quả trong BSC (Kaplan và Norton, 1996) 9
Hình 1.3. Chiến lược thẻ điểm cân bằng 29
Hình 1.4. Khung mẫu thẻ điểm cân bằng chuỗi cung ứng 31
Hình 1.5. Khung phân tích cho luận văn 40
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của Ngân hàng TMCP Á Châu 43

Hình 2.2. Biểu đồ tăng trưởng thu nhập của ACB 2008 – 2012 47
Hình 2.3. Cơ cấu thu nhập của ACB năm 2012 48
Hình 2.4. Biểu đồ hiệu quả kiểm soát chi phí của ACB 2008 – 2012 49
Hình 2.5. Biểu đồ tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên tổng tài sản có và vốn chủ
sở hữu bình quân của ACB 2008 – 2012 50
TÓM TẮT
Luận văn xem xét và đánh giá những ảnh hưởng của việc đánh giá hiệu quả làm
việc bằng mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại Ngân hàng TMCP Á
Châu. Mục đích của nghiên cứu là xem xét việc áp dụng đánh giá hiệu quả làm việc
theo bốn viễn cảnh của thẻ điểm (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và
phát triển) tại ngân hàng.
Theo đó, luận văn sử dụng khung lý thuyết mô hình thẻ điểm cân bằng của
Robert S. Kaplan và David P.Norton (1992), kế thừa kết quả nghiên cứu từ ba công

Thực tế trên thế giới và Việt Nam cho thấy không ít các tổ chức hoặc chỉ đơn
thuần đánh giá nhân viên qua doanh số/lợi nhuận hoặc theo cảm tính, hoặc thiếu tính
kết nối với chiến lƣợc và hệ thống các mục tiêu. Môi trƣờng kinh doanh hiện nay đòi
hỏi doanh nghiệp phải quản lý dựa trên một bộ các chỉ số đo lƣờng tốt hơn và hoàn
thiện hơn.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) – mô hình quản trị hiệu quả công việc
toàn diện chính là một giải pháp cho những vấn đề trên. Thẻ điểm cân bằng đƣợc
David Norton – CEO của Học viện Nolan Norton và Robert Kaplan – giáo sƣ Đại học
Havard (Kaplan & Norton, 1992) đề xuất và đƣợc giới thiệu lần đầu trên Harvard
Business Review vào năm 1996. Lý thuyết này đã đƣa ra một phƣơng pháp mới về
diễn đạt chiến lƣợc và đo lƣờng việc thực thi chiến lƣợc trong bốn viễn cảnh cân bằng:
tài chính, khách hàng, quy trình nghiệp vụ cùng học hỏi và phát triển, đóng vai trò
quan trọng trong việc xem xét đầy đủ các yếu tố hoạch định và thiết kế phƣơng pháp
đánh giá hiệu quả làm việc. Trƣớc nhiều ƣu điểm vƣợt trội của công cụ quản trị hiện
đại này, Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) cũng nhƣ nhiều doanh nghiệp hàng đầu
trong và ngoài nƣớc đã tiến hành triển khai thẻ điểm cân bằng trong việc thiết lập hệ
thống chỉ tiêu đo lƣờng kết quả chính yếu để đo lƣờng, đánh giá hiệu quả làm việc của
nhân viên cũng nhƣ chuyển tải nội dung chiến lƣợc đến từng cá nhân. Tuy nhiên, việc
2 triển khai thẻ điểm cân bằng mới đƣợc thực hiện vào đầu năm 2013 do đó việc nhận
thức và thực hiện đúng tinh thần của thẻ điểm chƣa đƣợc đại đa số nhân viên nắm rõ,
điều này gây không ít khó khăn cho lãnh đạo ngân hàng trong việc đánh giá hiệu quả
làm việc của nhân viên.
Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả muốn tìm hiểu thực tế việc ứng dụng những ƣu
điểm của mô hình thẻ điểm cân bằng vào việc thiết lập hệ thống đo lƣờng và đánh giá
hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu. Từ đó đƣa ra những
giải pháp giúp nhân viên hiểu rõ và thực hiện đúng các khía cạnh của thẻ điểm, nâng
caohiệu quả làm việc của mình, đồng thời giúp Ngân hàng chuyển tải tầm nhìn và

các chuyên gia để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu
chính thức.
Nghiên cứu chính thức: đƣợc thực hiện theo phƣơng pháp định lƣợng với kỹ thuật
phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thƣ điện tử thông qua bảng câu hỏi điều tra. Mẫu
điều tra gồm nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu. Bảng câu hỏi điều tra chính thức đƣợc
hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến của các chuyên gia. Các
dữ liệu, thông số sẽ đƣợc tiến hành kiểm tra, phân tích, thống kê mô tả bằng phần mềm
SPSS (Statistical Package for Social Sciences).
5. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm ba chƣơng chính. Ở chƣơng 1, tác
giả tham khảo lý thuyết và các nghiên cứu trƣớc để đúc kết cơ sở lý luận về thẻ điểm
cân bằng và đề xuất khung phân tích cho luận văn. Ở chƣơng 2, tác giả tập trung phân
tích thực trạng việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) vào hệ
thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại ACB. Những nội dung phân tích
này sẽ làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân
viên tại ACB trong chƣơng 3.

4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Đánh giá hiệu quả (Performance evaluation)
1.1.1. Định nghĩa về đánh giá hiệu quả (Performance evaluation)
Hiệu quả đƣợc xem nhƣ một phƣơng pháp đo lƣờng mục tiêu của doanh nghiệp,
trong khi đó việc đánh giá đƣợc xem nhƣ mục tiêu mà một doanh nghiệp có thể đạt
đƣợc một cách có hiệu quả trong một khoảng thời gian cụ thể (Lebas, 1995). Evans,
Ashworth, Chellew, Davidson, và Towers (1996) phát biểu rằng đánh giá hiệu quả là
một hoạt động quan trọng của quản lý kinh doanh, dùng để nghiên cứu các nguồn lực
có đƣợc phân bổ một cách hiệu quả hay không; nó đƣợc áp dụng cho mục đích kiểm
soát hoạt động để đạt đƣợc sự điều chỉnh mục tiêu trong ngắn hạn và cho việc hoạch

việc của nhân viên, công ty đƣợc đề nghị thiết lập một loạt các chỉ số phản ánh đúng
hiệu quả của một công ty. Những chỉ số này có thể định lƣợng đƣợc, hoặc không định
lƣợng đƣợc. Ví dụ, một chỉ số nhƣ thời gian giữa lúc bắt đầu và lúc hoàn thành một
quá trình sản xuất mới đƣợc xem nhƣ một đo lƣờng định lƣợng (hoặc tài chính), trong
khi mức độ hài lòng của khách hàng là một đo lƣờng không định lƣợng đƣợc (hoặc phi
tài chính). Nhà quản lý thƣờng gặp khó khăn trong việc vạch ra chiến lƣợc và chọn lựa
thƣớc đo thích hợp trong khi thực hiện hệ thống thẻ điểm cân bằng.
Trong giai đoạn đầu của việc thực hiện thẻ điểm cân bằng, điều quan trọng là
thu thập càng nhiều ý tƣởng nhƣ cách đo lƣờng hiệu quả liên quan bằng cách phỏng
vấn các nhà quản lý kinh doanh và thảo luận về tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lƣợc của
họ. Meyer và Markiewicz (1997) nhóm các thƣớc đo liên quan đến nhân tố thành công
quan trọng của hiệu quả của ngân hàng thành 8 loại: (1) lợi nhuận, (2)hiệu quả và năng
suất, (3) quản trị nguồn nhân lực, (4) quản lý rủi ro, (5) hiệu quả bán hàng, (6) chất
lƣợng dịch vụ, (7) quản lý vốn và (8) định vị cạnh tranh. Collier(1995) sử dụng mô
hình phƣơng trình cấu trúc để phân tích hiệu quả quá trình của các ngân hàng, sử dụng
các tiêu chí nhƣ lỗi chất lƣợng quá trình, tỷ lệ nhân viên thôi việc, năng suất lao động,
giao hàng đúng giờ và chi phí đơn vị. Các chỉ số đa chiều đƣợc Arshadi và Lawrence
(1987) sử dụng bao gồm lợi nhuận, giá của các dịch vụ ngân hàng và thị phần cho vay.

6 Phần lớn các nghiên cứu trƣớc đây đã tập trung vào khách hàng và bằng cách
nào họ chọn ngân hàng sẽ cung cấp cho họ các dịch vụ ngân hàng nói chung. Theo các
tài liệu liên quan, các tiêu chí lựa chọn mà khách hàng sử dụng để đánh giá và lựa chọn
giữa các ngân hàng bao gồm giá cả, tốc độ, truy cập, dịch vụ khách hàng, vị trí, hình
ảnh và danh tiếng, cơ sở vật chất hiện đại, lãi suất, giờ mở cửa, khuyến khích cung cấp,
sản phẩm, và chính sách phí dịch vụ, v.v… Các nghiên cứu gần đây của Devlin và
Gerrard (2005) đã thực hiện một nỗ lực để giải quyết tầm quan trọng tƣơng đối của các
tiêu chí lựa chọn khác nhau trong việc lựa chọn tổ chức ngân hàng bằng cách áp dụng

các phép đo lƣờng phi tài chính đƣợc công nhận rộng rãi kể từ khi thẻ điểm cân bằng
đƣợc Norton và Kaplan giới thiệu nhƣ một sự kết hợp đo lƣờng tài chính và phi tài
chính trong hệ thống đo lƣờng hiệu quả thuận lợi cho cả tổ chức lợi nhuận và phi lợi
nhuận. Các ngân hàng có thể tiết kiệm cả thời gian lẫn tiền bạc nếu họ nhìn nhận thƣớc
đo này thích hợp với nhu cầu của họ. Đo lƣờng phi tài chính tài sản vô hình nhƣ các
mối quan hệ khách hàng có thể chiếm hơn một nửa tổng tài sản của công ty. Một
nguyên tắc quan trọng của thẻ điểm cân bằng là để đạt đƣợc thành công ở các phép đo
phi tài chính trƣớc khi hiện thực hóa thành công ở các phép đo tài chính. Khi xem xét
các thƣớc đo phi tài chính với các thƣớc đo khác, những số liệu này có thể dẫn dắt tổ
chức quản lý hiệu quả có hiệu quả và dự báo lợi nhuận trong tƣơng lai.
8
Hình 1.1: Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng (Kaplan và Norton, 1996)

Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng có mối quan hệ nhân-quả với nhau thể hiện theo
hai chiều:
Chiều từ trên xuống: là quá trình lập kế hoạch để thực thi các mục tiêu tài chính
trong đó: từ các mục tiêu thuộc tiêu chí tài chính là nguyên nhân xuất phát để các mục
tiêu tiêu chí: khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển tƣơng ứng nhƣ thế
nào? Muốn đạt mục tiêu tài chính thì các mục tiêu tiêu chí “khách hàng” sẽ phải nhƣ
thế nào? Thị phần tăng bao nhiêu, tỷ lệ khách hàng trung thành là bao nhiêu? Để đáp
ứng đƣợc mục tiêu từ viễn cảnh tài chính thì các chỉ tiêu thuộc tiêu chí “quy trình nội
bộ” nhƣ: quy trình sản xuất phải cải tiến ra sao để có sản phẩm chất lƣợng, giảm giá
thành, tăng tính cạnh tranh của sản phẩm? Và cuối cùng ai sẽ thƣc hiện nó? Năng lực,
kiến thức, kỹ năng gì cần có ở những con ngƣời đó, trang thiết bị, công nghệ đầu tƣ ra
sao thuộc tiêu chí “học hỏi và phát triển” để đáp ứng yêu cầu đặt ra.
9


hàng bằng cách dùng mô hình hồi quy và kiểm định t-test. Kuo và Chen (2010) áp
dụng bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng để xây dựng các chỉ số đánh giá hiệu quả
đối với sự di chuyển của các ngành công nghiệp dịch vụ thông qua phƣơng pháp
Delphi mờ. Leung, Lam, và Cao (2006) đề xuất một mô hình đo lƣờng hiệu quả làm
việc thích hợp sử dụng quá trình đa phân tích và quá trình phân tích mạng để thực hiện
thẻ điểm cân bằng.

Phần lớn các nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực tài chính sử dụng thẻ điểm cân
bằng để đánh giá hiệu quả và thu đƣợc lợi ích từ việc sử dụng nó.
1.2.3. Các thƣớc đo hiệu quảthƣờng đƣợc áp dụng trong thẻ điểm cân bằng
1.2.3.1. Khái niệm về thƣớc đo hiệu quả
Mục tiêu hiệu quả là tuyên bố ngắn gọn mô tả những việc cụ thể mà tổ chức
phải thực hiện tốt nếu muốn thực thi chiến lƣợc một cách thành công. Nhƣng làm sao
tổ chức biết đƣợc liệu tổ chức có đang thực hiện tốt các mục tiêu của mình không? Các
thƣớc đo hiệu quả làm việc của nhân viên đƣợc sử dụng để xác định xem liệu tổ chức
có đang đạt đƣợc các mục tiêu và tiến tới việc thực thi chiến lƣợc thành công hay
11 không. Cụ thể, tổ chức có thể mô tả các thƣớc đo nhƣ các tiêu chuẩn định lƣợng đƣợc
sử dụng để đánh giá và truyền đạt hiệu quả so với kết quả mong đợi. Tuy nhiên không
có định nghĩa đơn giản nào có thể thực sự trình bày hết đƣợc sức mạnh mà các thƣớc
đo hiệu quả mang lại cho tổ chức. Các thƣớc đo truyền đạt sự tạo ra giá trị theo những
cách mà ngay cả các bài phát biểu thuyết phục nhất của các Giám đốc điều hành cũng
không bao giờ làm đƣợc. Chúng đóng vai trò là công cụ dẫn hƣớng cho các hành động
mong muốn, cho tất cả nhân viên để họ thấy có thể giúp đóng góp vào các mục tiêu
chung của tổ chức nhƣ thế nào và đƣa ra cho ban quản lý công cụ để xác định tiến trình
chung hƣớng đến các mục tiêu chiến lƣợc. Do vậy các thƣớc đorất quan trọng đối với
thẻ điểm cân bằng nhƣng việc tạo ra các thƣớc đo là không hề đơn giản. Trong chƣơng
trình Khảo sát phƣơng pháp đo lƣờng hiệu quả do Viện kế toán viên Công chứng Mỹ

hiệu quả mang tính lịch sử
Các thƣớc đo định hƣớng
hoặc dẫn hƣớng tới kết quả
phép đo hiệu quả
Thƣờng đo lƣờng các quy
trình và hoạt động trung
gian
Các ví dụ
Thị phần
Doanh thu
Sự hài lòng của nhân viên
Thời gian dành cho khách
hàng
Các tuyên bố đƣợc đƣa ra
Sự vắng mặt
Các lợi thế
Thƣờng dễ xác định và
nắm bắt
Có tính dự đoán và cho
phép tổ chức đƣa ra sự điều
chỉnh dựa trên kết quả
Các vấn đề
Có tính lịch sử
Không phản ảnh các hoạt
động hiện tại
Thiếu sức mạnh dự đoán
Có thể khó khăn trong việc
xác định và nắm bắt
Thƣờng là thƣớc đo mới
không có tính lịch sử tại tổ

Lợi nhuận trên từng nhân viên
Doanh thu
Doanh thu từ các sản phẩm mới
Doanh thu trên từng nhân viên
Thu nhập trên vốn cổ phần (Return On
Equity – ROE)
Thu nhập trên vốn sử dụng (Return On
Capital Employed (ROCE)
Thu nhập trên vốn đầu tƣ (Return On
Investment – ROI)
Giá trị kinh tế gia tăng (Economic Value
Added – EVA)
Giá trị thị trƣờng gia tăng (Market Value
Added – MVA)
Giá trị gia tăng trên từng nhân viên
Mức tăng trƣởng kép
Cổ tức

Giá trị thị trƣờng
Giá cổ phiếu
Tổ hợp cổ đông
Sự trung thành của cổ đông
Dòng tiền
Tổng chi phí
Xếp hạng tín dụng
Nợ
Nợ trên vốn
Khả năng thanh toán lãi vay
Doanh số ngày theo nợ phải thu
Vòng quay các khoản phải thu

thể đƣợc giám sát chặt chẽ.
+ Sự tăng trƣởng. Các thƣớc đo tăng trƣởng sẽ giành vị trí ƣu tiên hàng đầu. Các
ví dụ gồm “tăng trƣởng doanh thu trong các phân khúc mục tiêu” và “số lƣợng khách
hàng mới”.
Các thước đo dẫn đầu về sản phẩm. Những công ty dẫn đầu về sản phẩm thành
công bằng cách cung cấp cho khách hàng của mình sản phẩm mới và đổi mới với
những chức năng độc đáo mà sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh không có. Tổ chức
có thể cân nhắc các thƣớc đo dành cho những công ty dẫn đầu về sản phẩm:
+ Phải phù hợp và đúng lúc. Những công ty dẫn đầu về sản phẩm luôn hăng hái
theo đuổi việc đƣa ra các sản phẩm mới riêng biệt. Do vậy chúng ta có thể thấy “hình
ảnh thƣơng hiệu” hay “nhận thức thƣơng hiệu” trên thẻ điểm cân bằng của họ.
15 + Chức năng. Những công ty dẫn đầu về sản phẩm chính là những ngƣời xóa bỏ
đƣợc tình trạng yếu kém của thiết kế, kiểu dáng và chức năng. Việc họ dùng đến những
phép đo cho phép đánh giá đƣợc sự thâm nhập của sản phẩm vào các nhu cầu ngƣời
tiêu dùng là điều hết sức rõ ràng, ví dụ nhƣ “số nhu cầu của khách hàng đƣợc thỏa
mãn” hay “số đặc tính mới đƣợc đƣa ra”.
Các thước đo cho sự thân thiết với khách hàng. Bằng việc cung cấp các dịch vụ
mang lại giải pháp toàn diện, tổ chức thân thiết với khách hàng có thể vƣợt qua việc
cung cấp hoàn toàn chỉ một sản phẩm hay dịch vụ để gây dựng nên mối quan hệ lâu dài
với khách hàng thân thiết với khách hàng của mình bằng những thƣớc đo về tƣ duy.
+ Hiểu biết về khách hàng. Công ty thân thiết với khách hàng càng biết nhiều
thông tin về khách hàng của mình thì thực hiện việc cá nhân hóa, đoán trƣớc và thậm
chí dự báo đƣợc các mẫu khách hàng của mình càng tốt hơn.Chính nền tảng thông tin
mạnh mẽ chuẩn bị cho điều này xảy ra. Thông tin phải mang lại cho ngƣời sử dụng cái
nhìn toàn diện về khách hàng và phải đƣợc hợp nhất từ tất cả các nguồn, có ý nghĩa và
có thể dùng đƣợc, đồng thời phải thân thiện với ngƣời sử dụng.