BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
-------------------------------

ĐỒNG THỊ THU HIẾU
ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH INDOCHINA
STONE VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
-------------------------------

ĐỒNG THỊ THU HIẾU

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH INDOCHINA
STONE VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................... 1
1.

Lý do chọn đề tài ............................................................................................. 1

2.

Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 3

3.

Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ....................................................................... 3

4.

Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ
MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC ) .. 5
1.1 Lý luận chung về hiệu quả hoạt động .......................................................... 5
1.1.1 Khái niệm về hiệu quả hoạt động ................................................................... 5
1.1.2 Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (PMS)............................................... 5
1.2 Tổng quan về Mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) ..................................... 6
1.2.1 Sự ra đời và phát triển của Mô hình BSC ...................................................... 6
1.2.2 Khái niệm mô hình BSC ................................................................................ 7
1.2.3 Cấu trúc của mô hình BSC ............................................................................. 8
1.2.4 Các phương diện chính của BSC.................................................................... 9
1.3 Ứng dụng mô hình BSC vào đo lường hoạt động ..................................... 10

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY INDOCHINA
STONE VIỆT NAM ............................................................................................. 43
3.1 Quan điểm vận dụng BSC trong đo lường đánh giá hiệu quả hoạt động kinh
doanh của IBS ....................................................................................................... 43
3.1.1 Xác lập nhận thức về đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh trong mối quan
hệ với Tầm nhìn - Chiến lược ................................................................................ 43
3.1.2 Xác lập nội dung và kỹ thuật đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh
doanh của IBS một các toàn diện ........................................................................... 43
3.1.3 Xác lập mô hình tổ chức vận hành hệ thống đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt
động như một hệ thống liên tục với sự cam kết tham gia của tất cả các thành viên
trong công ty .......................................................................................................... 44
3.1.4 Đảm bảo tính cân đối Chi phí và lợi ích trong quá trình vận dụng BSC ...... 44
3.2 Vận dụng mô hình BSC hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động
kinh doanh của Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam (IBS) ................. 44
3.2.1 Tầm nhìn - Sứ mệnh - Mục tiêu chiến lược của IBS .................................... 44
3.2.2 Xây dựng hệ thống các mục tiêu, chỉ số đo lường (KPI) theo bốn khía cạnh
của mô hình BSC ................................................................................................... 45
3.2.3 Bản đồ chiến lược của Công ty IBS .............................................................. 49
3.2.4 Tính tỷ trọng các chỉ số đo lường (KPI) ...................................................... 50
3.2.5 Chi tiết các thước đo (KPI) trên thẻ điểm: .............................................. 53
3.2.5.1 Khía cạnh tài chính: ................................................................................... 53
3.2.5.2 Khía cạnh khách hàng: ............................................................................... 54
3.2.5.3 Khía cạnh quy trình nội bộ:........................................................................ 54
3.2.5.4 Khía cạnh đào tạo và phát triển:................................................................. 54


3.4 Một số giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả mô hình BSC tại công ty IBS . 57
3.4.1 Giải pháp về truyền thông BSC .................................................................... 57
3.4.2 Giải pháp về thực hiện đo lường đánh giá BSC ............................................ 58
3.4.3 Giải pháp về nhân sự ..................................................................................... 59

: Key Performance Indicator

P.HCNS: Phòng Hành chính nhân sự
PMS : Performance Measurement Systems:Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động
PTGĐ : Phó Tổng Giám Đốc
TGĐ

: Tổng Giám Đốc

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
VN

: Việt Nam


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Đo lường các yếu tố tài chính theo chiến lược ........................................14
Bảng 2.1: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính ........................................................25
Bảng 2.2: Năng suất lao động giai đoạn 2012-2014 .................................................28
Bảng 2.3: Tỷ lệ khách hàng tiêu thụ sản phẩm giai đoạn 2012-2014 .......................29
Bảng 2.4: Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bình quân trên khách hàng (ARPU) ...........30
Bảng 2.5: Tổng hợp kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng ...........................31
Bảng 2.6: Cơ cấu nhân sự phân theo độ tuổi lao động tại IBS .................................36
Bảng 2.7: Cơ cấu nhân sự phân theo thâm niên công tác tại IBS .............................37
Bảng 2.8: Cơ cấu nhân sự theo trình độ của IBS ......................................................37
Bảng 2.9: Số lao động nghỉ việc qua các năm ..........................................................38
Bảng 3.1: Kết quả khảo sát Delphi hệ thống mục tiêu, chỉ số đo lường ................... 48
Bảng 3.2: Tỷ trọng các chỉ số đo lường (KPI) ..........................................................51
Bảng 3.3: Bảng điểm đáng giá đối với các chỉ tiêu tăng...........................................52
Bảng 3.4: Bảng điểm đáng giá đối với các chỉ tiêu giảm .........................................52

phần tạo nên sự thành công của chiến lược. Các nhà quản lý không chú trọng đến
việc xây dựng các công cụ đo lường để giám sát mục tiêu chiến lược và không hề
nghĩ đến việc các công cụ đo lường mà doanh nghiệp đang sử dụng hiện nay có còn
phù hợp nữa hay không.
Khi thế giới đang chuyển từ thời đại công nghiệp sang thời đại công nghệ thông
tin, kéo theo sự thay đổi trong cách nhìn nhận của các nhà quản lý về vai trò của tài
sản hữu hình và vô hình. Do đó Ban Lãnh Đạo IBS nhận thấy cần thay đổi tư duy
và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới, trước hết cần xây dựng cho mình
một hệ thống quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện sâu sắc
hơn, có thể đo lường được hiệu quả của việc sử dụng các yếu tố tài chính cũng như
phi tài chính hiện tại. Một khi đo lường hiệu quả hoạt động đúng phương pháp sẽ
đánh giá đúng thực trạng, từ đó có những điều chỉnh phù hợp và hành động kịp
thời, giúp cho doanh nghiệp luôn đi đúng hướng, phát triển nhanh và sử dụng hiệu
quả các nguồn lực một cách tối ưu, đồng thời kết nối với việc thực thi chiến lược và


2

định hướng đúng đắn cho tương lai.
Trong hai năm gần đây, mặc dù nhận thấy được sự cần thiết của của một hệ
thống đo lường hiệu quả hoạt động, ban lãnh đạo IBS có áp dụng một vài chỉ số
KPI vào việc đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động cũng như việc thực thi chiến
lược. Việc áp dụng KPI cũng phần nào thúc đẩy nhân viên nỗ lực hơn trong việc
hoàn thành mục tiêu kế hoạch đã đề ra. Tuy nhiên các chỉ tiêu đánh giá KPI bước
đầu triển khai còn chung chung và không toàn diện, các bộ phận đánh giá KPI còn
mang cảm tính chủ quan dẫn đến kết quả đo lường không phản ánh được tình hình
thực tế của doanh nghiệp. Các chỉ số đo lường cũng chỉ thiên về khía cạnh tài chính
và năng lực cạnh cạnh, chưa phản ánh được các vấn đề nội tại như tình hình nhân
sự, sự thỏa mãn công việc của nhân viên, các quy trình nội bộ có còn phù hợp
không hay, cũng như sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm và chất lượng dịch

- Đánh giá thực trạng công tác đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty
Indochina Stone Việt Nam.
- Vận dụng mô hình BSC để hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động tại
Công ty Indochina Stone Việt Nam.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
-

Luận văn tập trung nghiên cứu việc Ứng dụng bốn khía cạnh của Thẻ điểm
cân bằng để đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH Indochina
Stone Việt Nam.

Phạm vi nghiên cứu:
-

Về tổ chức: Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam.

-

Về thời gian: Thời gian nghiên cứu từ 15/05/2015 đến 30/10/2015.

4. Phương pháp nghiên cứu
Nguồn dữ liệu sử dụng:
-

Dữ liệu sơ cấp : thông qua việc phỏng vấn chuyên gia, ý kiến Ban lãnh đạo

công ty và khảo sát khách hàng.
-


Kết cấu luận văn gồm các phần và chương sau:
Phần mở đầu: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm: Lý do chọn
đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên
cứu, kết cấu của luận văn.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Mô hình Thẻ điểm cân bằng và Hiệu quả hoạt
động
Chương 2: Phân tích thực trạng về việc đo lường hiệu quả hoạt động của Công
ty TNHH Indochina Stone Việt Nam
Chương 3: Vận dụng Mô hình BSC để hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả
hoạt động tại Công ty TNHH Indochina Stone Việt Nam
Phần kết luận


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ MÔ
HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC )
Lý luận chung về hiệu quả hoạt động

1.1

1.1.1 Khái niệm về hiệu quả hoạt động
Hiệu quả phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực đầu vào để đạt được kết quả
đầu ra cao nhất với chi phí nguồn lực đầu vào thấp nhất. Hiệu quả là lợi ích tối đa
thu được trên chi phí tối thiểu.

Hiệu quả về mặt kinh tế: phản ánh đồng thời các mặt của quá trình sản xuất
kinh doanh: kết quả kinh doanh, trình độ sản xuất, trình độ quản lý, trình độ sử dụng
các yếu tố đầu vào…Đây là thước đo quan trọng của sự tăng trưởng kinh tế và để
đánh giá việc thực hiện mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp trong từng thời kỳ.

1.2

Tổng quan về Mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC)

1.2.1 Sự ra đời và phát triển của Mô hình BSC
Vào những năm đầu thập niên 90, Robert Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán
thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David Norton – chuyên gia tư vấn quản trị, nhà
nghiên cứu đã thực hiện một nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp
mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất với đề tài “ Đo lường hiệu suất hoạt động của
tổ chức trong tương lai” – một dự án được bảo trợ bởi Học viện Nolan Norton.
Qua quá trình nghiên cứu, Kaplan và Norton đã đưa ra ý tưởng về Thẻ điểm –
công cụ đề cao các thước đo hiệu suất xuyên suốt quá trình hoạt động của tổ chức
bao gồm các khía cạnh: các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ; hoạt
động của nhân viên và mối quan tâm của cổ đông. Sau đó hai ông đã tóm lược
nghiên cứu trong phần đầu loạt bài viết: “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo
thúc đẩy hiệu quả hoạt động” (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1992) trên tạp
chí Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992.
Năm 2006, Kaplan và Norton tổng kết lại khái niệm Thẻ điểm cân bằng trong
cuốn sách “The Balanced Scorecard” để đánh giá những hiệu quả mà công cụ này
mang lại cho các tổ chức khi áp dụng, nó không chỉ bổ sung cho các thước đo về tài
chính mà còn truyền đạt được các chiến lược thông qua những thước đo được lựa
chọn trong mô hình BSC của tổ chức. Từ đó, mô hình BSC được áp dụng rộng rãi,
có hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng mô hình này,
đây được xem như công cụ hiệu quả cho các doanh nghiệp vì mục tiêu lợi nhuận lẫn
khối quốc doanh hay các tổ chức phi lợi nhuận. Mô hình BSC được tạp chí Harvard
Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.
Tại Việt Nam, theo khảo sát của diễn đàn VNR500 tháng 1 năm 2009, có
khoảng 7% số danh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mô hình BSC trong thiết lập
chiến lược của mình như: Phú Thái, FPT, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ
Hưng, P&G, Vietinbank...Ngày này BSC đang được sử dụng rộng rãi không chỉ

nhất nhu cầu của khách hàng cả trong ngắn hạn và dài hạn (Kaplan và
Norton,1996).
Phương diện Đào tạo và phát triển: Là cội rễ của thành công, nó tập trung vào
thái độ, văn hóa của cá nhân, của tổ chức đối với nỗ lực của nhân viên đáp ứng
những yêu cầu cần có để đạt được mục tiêu chiến lược. Các thước đo sẽ hướng dẫn


8

nhà quản lý tập trung vào đào tạo nhân viên để họ luôn duy trì và cải tiến các quy
trình nhằm có được thành tích bền vững trong tương lai (Kaplan và Norton, 1996)
Bốn phương diện này mang lại một sự cân bằng giữa:
- Thước đo tài chính và phi tài chính.
- Những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.
- Giữa những kết quả mong đợi với những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động.
- Đánh giá khách quan và chủ quan.
- Đánh giá bên trong và đánh giá bên ngoài.
Tóm lại, Thẻ điểm cân bằng là hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến
lược dài hạn của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trong ngắn hạn
thông qua việc thiết lập hệ thống đo lường với sự cân bằng bốn khía cạnh trên.
(Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1996, tr. 25)

Hình 1.1 Mô hình Thẻ điểm cân bằng
1.2.3 Cấu trúc của mô hình BSC
Mô hình BSC cũng có một cấu trúc khá rõ ràng và cụ thể xuyên suốt từ sứ
mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn, chiến lược... Nó thể hiện cách nhìn thấu đáo về các
khía cạnh trong tổ chức và mối quan hệ giữa các khía cạnh đó.


9


Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?
Khía cạnh này giúp giải quyết vấn đề: “ Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế

nào để tạo ra giá trị cho các khách hàng? ”.
Phương diện Quy trình nội bộ
Tổ chức phải nhận diện các quy trình chính cần được thực hiện tốt để liên tục
tạo giá trị gia tăng cho khách hàng. Cách thức đo lường hiệu quả hoạt động truyền
thống chỉ cố gắng giám sát và cải thiện quá trình hiện hữu. Ngược lại, phương thức
BSC thường xuyên nhận diện các quá trình hoàn toàn mới không chỉ đạt mục tiêu
khách hàng mà còn mục tiêu tài chính, kết hợp những quy trình đổi mới với quy
trình kinh doanh hiện tại.
Phương diện Đào tạo và phát triển
Các mục tiêu và thước đo của phương diện Đào tạo và phát triển không chỉ phản
ánh việc doanh nghiệp tập trung đo lường hiện tại, mà còn cho thấy sự đầu tư bền
vững cho tương lai, đây là yếu tố hỗ trợ cho ba phương diện còn lại.
1.3

Ứng dụng mô hình BSC vào đo lường hoạt động

1.3.1 Các loại chỉ số đo lường hoạt động
Các chỉ số đo lường hoạt động ra đời nhằm tạo ra sự liên kết giữa mô hình BSC
với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất.
Theo Paramenter, có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất thiết yếu như sau:
Chỉ số kết quả chính KRI (Key Results Indicator): loại chỉ số bao gồm kết quả
của nhiều hoạt động thành phần tạo nên, là chỉ số cho biết tổ chức đã làm được
những gì cho một chỉ tiêu đã đặt ra.


11

Hình 1.4: Bản đồ chiến lược dựa vào BSC
1.3.3 Đo lường hiệu quả hoạt động theo các phương diện BSC
Quy trình đo lường, đánh giá từng phương diện BSC:
Bước 1: Trên cơ sở tầm nhìn, chiến lược xác lập các mục tiêu, lựa chọn thước
đo, cụ thể hóa thành các chỉ tiêu và cách thức thực hiện các chỉ tiêu theo từng


13

phương diện trong BSC ở từng cấp quản trị, từng bộ phận trong công ty.
Bước 2: Thu thập số liệu thể hiện tình hình thực tế về việc thực hiện các chỉ
tiêu thể hiện theo từng phương diện trong BSC ở từng cấp quản trị, từng bộ phận
trong công ty.
Bước 3: Phân tích, so sánh giữa thực tế và kế hoạch các chỉ tiêu theo từng
phương diện BSC.
Bước 4: Sau khi so sánh và phân tích, đưa ra kết luận về tình hình thực trạng các
phương diện hiện nay tại doanh nghiệp, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của
công ty một cách toàn diện.
1.3.4.1 Đo lường Phương diện tài chính
Mục tiêu của phương diện tài chính: Trong ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ
chức nào cũng mong muốn cải thiện tình hình tài chính, điều đó đồng nghĩa với việc
tạo thêm giá trị gia tăng cho cổ đông, gia tăng doanh thu và lợi nhuận. Do đó, họ
luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu
quả sử dụng ngân sách (R.Kaplan & D. Norton, 2006). Các mục tiêu của phương
diện tài chính trong mô hình BSC là phải đo lường được giá trị tăng thêm cho cổ
đông thường tập trung vào:
Tăng trưởng doanh thu.
Giảm chi phí và cải thiện năng suất
Sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư
Chỉ số đo lường của phương diện Tài chính: Thông thường chúng ta hay quan

- Tỷ lệ % doanh thu có được
từ sản phẩm, dịch vụ

chiến lược đầu tư

của - Tỷ lệ giảm chi phí

khách hàng mới

- Tỷ lệ % chi phí R&D so
với doanh số bán hàng

- Thị phần khách hàng mục
tiêu
- Tỷ lệ doanh thu từ các ứng - Tỷ lệ chi phí gián tiếp so
dụng mới

với doanh thu

- Số lượng vật liệu đầu vào

- Khả năng sinh lợi của khách - Chi phí đơn vị trên từng
hàng và dòng sản phẩm

sản phẩm đầu ra

(Nguồn: Kaplan & Norton, 1996)

Trong hoạt động sản xuất, các thước đo sau thường được sử dụng để đánh giá
hiệu quả tài chính là: