BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN NGỌC LAN

ỨNG DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY
PHẦN MỀM SYSTEMGEAR VIỆT NAM (SGVN)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN NGỌC LAN

ỨNG DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY
PHẦN MỀM SYSTEMGEAR VIỆT NAM (SGVN)
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGÔ QUANG HUÂN

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016


1.1.1.

Nguồn gốc và sự phát triển của BSC ........................................................... 5

1.1.2.

Khái niệm ..................................................................................................... 6

1.1.3.

Vai trò .......................................................................................................... 7

1.1.4.

Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong đánh giá kết quả hoạt động .............. 9

1.1.5.

Chỉ số KPI .................................................................................................. 12

1.2.

Áp dụng BSC tại các công ty phần mềm ........................................................ 15

1.2.1.

Hiện trạng các công ty phần mềm tại Việt Nam........................................ 15

1.2.2.


Dịch vụ ....................................................................................................... 30

2.2.

Thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần mềm

SGVN .......................................................................................................................... 32
2.2.1.

Khía cạnh tài chính .................................................................................... 32

2.2.2.

Khía cạnh khách hàng ................................................................................ 34

2.2.3.

Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ ....................................................... 38

2.2.4.

Khía cạnh học tập và tăng trưởng .............................................................. 42

2.3.

Đánh giá thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại công ty phần

mềm SGVN ................................................................................................................. 48
2.3.1.


Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu ................... 54

3.2.2.

Tổng hợp các mục tiêu công ty đang hướng tới ........................................ 54

3.2.3.

Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với các mục tiêu bằng

phương pháp Delphi ................................................................................................ 55
3.2.4.

Phác thảo bản đồ chiến lược ...................................................................... 59


3.2.5.

Đề xuất các thước đo ................................................................................. 61

3.2.6.

Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với các thước đo bằng

phương pháp Delphi ................................................................................................ 63
3.2.7.

Tính trọng số các thước đo ........................................................................ 66



SGVN

SystemGear Việt Nam

PA

Năng lực thực hiện công việc của nhân viên (Performance appraisal)


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Mục tiêu và KPI theo bốn khía cạnh ...................................................... 22
Bảng 2.1: Số lượng lao động của các phòng ban tại SGVN ................................... 29
Bảng 2.2: Tổng hợp các khoản thu – chi của công ty ............................................. 32
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động về khía cạnh tài chính của công ty SGNV ............... 33
Bảng 2.4: Tỷ lệ gia tăng số lượng khách hàng tại SGVN ....................................... 36
Bảng 2.5: Bảng đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng .................................... 37
Bảng 2.6: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng ................................ 37
Bảng 2.7: Các mục đánh giá chất lượng phần mềm ................................................ 39
Bảng 2.8: Bảng đánh giá chất lượng phần mềm ..................................................... 41
Bảng 2.9: Kết quả đánh giá chất lượng phần mềm ................................................. 41
Bảng 2.10: Số lượng nhân viên công ty .................................................................. 42
Bảng 2.11: Thời lượng đào tạo................................................................................ 47
Bảng 2.12: Số lượng nhân viên được cử sang Nhật Bản đào tạo – làm việc .......... 43
Bảng 2.13: Tiêu chí đánh giá PA của nhân viên ..................................................... 44
Bảng 2.14: Các mức độ thành thạo kỹ năng ........................................................... 45
Bảng 2.15: Các mức độ thành thạo kỹ năng ngoại ngữ ........ Error! Bookmark not
defined.
Bảng 2.16: Kết quả đánh giá PA ............................................................................. 46
Bảng 3.1: Mục tiêu của công ty SGVN trong năm 2016 ........................................ 55

được xem là doanh nghiệp phần mềm hàng đầu Việt Nam, tăng trưởng doanh thu hằng
năm đạt xấp xỉ 30%, cùng với mốc doanh thu ấn tượng 135 triệu USD vào cuối năm
2014. Và một mảng lớn trong hoạt động cuả FPT Software là gia công phần mềm. Có
thể nói, lĩnh vực gia công phần mềm chiếm phần chủ yếu trong hoạt động của các công
ty phần mềm tại Việt Nam nói chung. Theo Hiệp hội Các doanh nghiệp phần mềm Việt
Nam (Vinasa), ngành phần mềm Việt Nam đang đứng trong Top 10 nước gia công
phần mềm tốt nhất trên thế giới, TP. Hồ Chí Minh và TP.Hà Nội lần lượt xếp trong
Top 20 và Top 30 các thành phố hấp dẫn nhất về gia công phần mềm.
Tuy nhiên, việc gia công phần mềm hiện nay đang gặp nhiều khó khăn, nguyên
nhân chính là do tác động của tình hình kinh tế suy thoái của thị trường đối tác. Ví dụ
như Nhật Bản, một thị trường quan trọng bậc nhất của Việt Nam với tỷ trọng gần 50%.
Nhật Bản hiện nay đang lâm vào tình trạng suy thoái, đồng yên mất giá đến 30% so với
năm 2013 khiến hàng loạt doanh nghiệp đóng cửa, đồng thời làm cho chi phí thuê gia
công phần mềm ở nước ngoài trở nên đắt đỏ hơn. Công ty SystemGear Việt Nam
(SGVN), cũng như nhiều công ty gia công phần mềm cho đối tác Nhật Bản nói chung,
đang chật vật tìm kiếm hợp đồng gia công, cũng như khách hàng mới.
Ngoài các thách thức như sự cạnh tranh quyết liệt từ các công ty phần mềm tương
tự, sự khó khăn trong việc giữ chân và tuyển dụng nhân lực đủ khả năng đảm nhận việc
phát triển phần mềm, áp lực lớn về việc đảm bảo cân bằng thu – chi, nhưng vẫn phải


2
`
đảm bảo chất lượng chương trình, đảm bảo tiến độ công việc với khách hàng.
Hiện tại công ty vẫn đang sử dụng những thang đo truyền thống, chưa đưa ra một
thang đo phù hợp để đánh giá kết quả hoạt động của công ty. Trong quá trình học tập,
làm việc và tìm hiểu thực tế, tác giả thấy bốn khía cạnh của mô hình bảng điểm cân
bằng là phù hợp và có thể hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động, giúp công
ty SystemGear đánh giá hoạt động của mình một cách minh bạch, rõ ràng, chuyên
nghiệp và chính xác hơn.

-

Phạm vi nghiên cứu:
o Về không gian nghiên cứu: công ty phần mềm SystemGear Việt Nam.
o Về thời gian nghiên cứu: từ năm tài khóa 2013 đến năm 2015.


3
`
o Về giới hạn nghiên cứu: do thời gian, quyền hạn và nguồn lực có hạn nên
đề tài không đi sâu vào xây dựng Bảng cân bằng điểm mà chỉ ứng dụng
bốn khía cạnh của Bảng cân bằng điểm để đánh giá kết quả hoạt động
của công ty phần mềm SGVN.
Phương pháp nghiên cứu

4.
-

Nguồn dữ liệu:
o Các nguồn dữ liệu thứ cấp như sách, báo, các công trình nghiên cứu
trước, báo cáo nội bộ của công ty, các quy trình, quy định về cách thức
đo lường kết quả hoạt động của công ty từ năm 2008 đến 2015;
o Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua việc phỏng vấn chuyên gia.

-

Phương pháp nghiên cứu: định tính (phương pháp Delphi kết hợp phỏng vấn
sâu) để tìm sự đồng thuận khi xác định các mục tiêu, thước đo cho từng mục
tiêu và trọng số cho từng thước đo cụ thể.



Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Hiện nay, tác giả đang công tác tại công ty phần mềm SGVN và công ty đang đối

mặt với nhiều khó khăn bên trong lẫn bên ngoài... Tác giả nghiên cứu đề tài này với
mong muốn có thể hỗ trợ và đề xuất với ban lãnh đạo của công ty phần mềm SGVN
phương pháp đo lường kết quả hoạt động chính xác hơn, gần với thực tiễn hơn nhằm
đóng góp vào sự phát triển chung của công ty phần mềm SGVN trong thời gian sắp tới.


5
`

Chương 1 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BSC
Mục tiêu Chương 1:
-

Giới thiệu tổng quan về BSC

-

Nghiên cứu các lý thuyết về BSC trong các công ty phần mềm nhằm ứng dụng
trong đề tài nghiên cứu

-

Đưa ra các nghiên cứu trước về BSC có liên quan đến lĩnh vực tác giả đang
nghiên cứu

1.1.

dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược”. Các yếu tố của hệ
thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The
Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến
lược thành hành động). Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các
mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm
cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính
liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình.
1.1.2.

Khái niệm

Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây
dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận
và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến
lược của tổ chức. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong tổ
chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức”
Các khía cạnh theo phiên bản gốc gồm 4 yếu tố: Tài chính, khách hàng, quy
trình hoạt động nội bộ, học tập và tăng trưởng (Kaplan và Norton, 1996).
Khía cạnh tài chính: Các thước đo tài chính vẫn là thành phần cốt yếu đo lường
kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược. Khía cạnh tài chính chỉ ra muốn đạt được mục
tiêu tăng trưởng, hay lợi nhuận… cần tập trung vào khâu nào để thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng và làm cho kết quả về tài chính sẽ đạt cao nhất (Niven, 2006).
Khía cạnh khách hàng: Xác định khách hàng mục tiêu và những cam kết mà
công ty sẽ đáp ứng những mong đợi của khách hàng. Những thước đo khía cạnh này
thường bao gồm các thước đo chung và cốt yếu như: mức độ thỏa mãn khách hàng, tỉ
lệ phát triển khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc
mục tiêu (Kaplan and Norton, 1996).
Khía cạnh quy trình nội bộ: Các quy trình nội bộ cốt yếu có tác động mạnh để



trong và ngoài tổ chức đó” (Kaplan và Norton, 1996). Nếu một tổ chức muốn tồn tại và
phát triển trong nền kinh tế cạnh tranh như hiện nay thì họ phải sử dụng những hệ


8
`
thống đo lường và quản lý được hình thành từ những chiến lược và khả năng của chính
họ.
Với vai trò là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động, BSC cho phép làm rõ
tầm nhìn và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra những mục tiêu và thước đo để
đánh giá kết quả hoạt động trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ,
học tập và tăng trưởng. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược: Ban
đầu Thẻ điểm cân bằng chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số
tài chính để đo kết quả của tổ chức, đo kết quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước.
Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức sử dụng Thẻ điểm cân bằng như là một hệ
thống quản lý chiến lược để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công
ty. Thực hiện được điều này, BSC đã giúp tổ chức giảm được các rào cản khi thực hiện
chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược. BSC giúp vượt qua
rào cản định hướng bằng cách cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Thẻ điểm cân bằng
giúp chuyển tầm nhìn, chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, thước đo và
những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình
nội bộ, học tập và tăng trưởng.
Ví dụ chiến lược của Vinamilk “Xây dựng được hệ thống phân phối rộng khắp
trên cả nước”. Thông qua quá trình triển khai hệ thống Thẻ cân bằng, công ty có thể
làm rõ xây dựng được hệ thống phân phối rộng khắp trên cả nước có nghĩa là đảm bào
mỗi một tỉnh thành đều có ít nhất 1 đại lý phân phối của Vinamilk, kể cả những vùng
sâu vùng xa. Như vậy toàn thể nhân viên giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong việc mở
rộng mạng lưới phân phối đến các tỉnh thành chưa có đại lý của Vinamilk. Phổ biến và
truyền đạt Thẻ điểm cân bằng để vượt rào cản về con người: Để chiến lược có thể được
thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện

1.1.4.

Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong đánh giá kết quả hoạt động

Trong thời đại toàn cầu hoá và môi tổ chức kinh doanh cạnh tranh gia tăng như
hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một
vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó


10
`
hơn và khó nhất là việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con
đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử
dụng trong đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính
trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của
tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài
sản vô hình, tài sản phi vật chất. Hệ thống Thẻ điểm cân bằng được phát triển bởi
Rober S.Kaplan và David P. Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức
chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4
khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo – phát triển để
đo lường kết quả hoạt động của tổ chức. Để thấy được sự cần thiết của phương pháp
BSC trong đánh giá kết quả hoạt động cần đi vào phân tích hai yếu tố hình thành nên
BSC.
1.1.4.1.

Sự gia tăng của tài sản vô hình

Tài sản vô hình thường bao gồm các loại như: sáng chế, phát minh, công thức,
quy trình, mô hình, kỹ năng, bản quyền các tác phẩm văn học, âm nhạc, nghệ thuật,
thương hiệu, tên thương mại, nhãn hiệu hàng hóa, quyền kinh doanh, giấy phép, hợp

khoảng ¼ giá trị của tổ chức. Nói cách khác, những thứ chiếm khoảng 75% giá trị của
các tổ chức hiện không được đo lường hoặc báo cáo một cách cụ thể (Niven, 2006,
trang 33).
Với sự gia tăng giá trị tài sản vô hình như thế, đo lường kết quả hoạt động của tổ
chức ngoài đo lường tài sản hữu hình, phải đo lường tài sản vô hình là thiết yếu.
1.1.4.2.

Hạn chế của các thước đo truyền thống

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế
giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời
đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá kết
quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin.
Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin
để đánh giá kết quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông
tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc
biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không
đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết
quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính
thường được sử dụng để đánh giá kết quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử
dụng để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn.
Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn. Các
hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài
chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều này sẽ dẫn
đến một sự thu hẹp về quy mô.
Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích


12
`

-

Chỉ số kết quả chính (KRI) cho biết doanh nghiệp đã làm được gì với một chỉ
tiêu (KRI – Key Results Indicator)

-

Chỉ số hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải làm gì (PI - Peformance Indecator)


13
`
Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) cho biết phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên

-

một cách đáng kể (KPI- Key Performance Indicator).
1.1.5.3.

Trọng số KPI

Để đo lường kết quả hoạt động tất yếu phải dựa vào các KPI đã xác định. Bản
thân KPI đã được cho là quan trọng trong số các PI liên quan đến mỗi mục tiêu chiến
lược. Tuy nhiên, mỗi KPI lại có mức độ ảnh hưởng hay tầm quan trọng của chúng đến
mục tiêu chiến lược sẽ khác nhau khi so sánh giữa các KPI, nói cách khác là KPI phải
có trọng số khác nhau.
Trọng số của KPI được xây dựng dựa trên ý kiến đánh giá của các chuyên gia về
mức độ quan trọng của KPI đối với các mục tiêu chiến lược theo một thang điểm quy
ước từ ít quan trọng đến rất quan trọng. Mức độ quan trọng ở đây được hiểu trong mối
tương quan giữa các KPI, bởi vì bản thân các KPI đã được chọn lọc từ những PI ở giai

14
`
𝐺𝑟𝑜𝑢𝑝.𝑖

𝑊𝑘

=

𝑘𝑖
𝐷𝑡𝑏

𝑘𝑗
∑𝑝
𝑗=1 𝐷𝑡𝑏

Trong đó:
𝐺𝑟𝑜𝑢𝑝.𝑖

𝑊𝑘

: Trọng số của KPI thứ k trọng nội bộ nhóm KPI đo mục tiêu i.

𝑘𝑖
𝐷𝑡𝑏
: Mức độ quan trọng bình quân của KPI thứ k đo mục tiêu i.
𝑘𝑗
∑𝑝𝑗=1 𝐷𝑡𝑏
: Tổng mức quan trọng bình quân của các KPI đo mục tiêu i.

p: Số lượng KPI trong nhóm KPI đo lường mục tiêu i.


Tính trọng số của các KRI (hay trọng số của các mục tiêu chiến lược) theo tỷ

trọng mức quan trọng bình quân mỗi KRI trên tổng mức quan trọng bình quân của các
KRI.
𝐷 𝐾𝑃𝐼

𝑊𝑖𝐾𝑅𝐼 = ∑𝑚 𝑖

𝐾𝑅𝐼
𝑗=1 𝐷𝑗

Trong đó:
𝑊𝑖𝐾𝑅𝐼 : Trọng số của KRI thứ i (tương ứng với mục tiêu i).


15
`
𝐷𝑖𝐾𝑃𝐼 : Mức quan trọng bình quân của KRI thứ i.
𝐾𝑅𝐼
∑𝑚
: Tổng mức quan trọng bình quân của các KRI.
𝑗=1 𝐷𝑗

m: Số lượng KRI (bằng số mục tiêu chiến lược).
-

Trọng số của từng khía cạnh BSC tính bằng tổng trọng số của các KRI đo các

mục tiêu chiến lược có trong khía cạnh đó.

thấp và sự nhạy bén trong việc nắm bắt các kỹ thuật mới. Theo như Sách trắng về Công
nghệ thông tin và Truyền thông (CNTT–TT) Việt Nam năm 2014 của Bộ Thông tin và