BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---  ---

NGUYỄN XUÂN THỊNH

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ,
BỔ SUNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG
– CHI NHÁNH SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---  ---

NGUYỄN XUÂN THỊNH

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ,
BỔ SUNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG
– CHI NHÁNH SÀI GÒN

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
(HƯỚNG NGHỀ NGHIỆP)
Mã số


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1:CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NGHIÊN CỨU VÀ ĐIỀU KIỆN ỨNG
DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ...................................................................................... 6
1.1

Khung lý thuyết chung: .............................................................................. 6

1.1.1 Quản trị chiến lƣợc............................................................................... 7
1.1.2 Thẻ điểm Cân bằng (BSC) ................................................................. 11
1.1.3 Chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI (Key Performance Indicatiors) ......... 14
1.2

Bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng.................................................... 16

1.2.1 Khía cạnh tài chính: ........................................................................... 17
1.2.2 Khía cạnh khách hàng: ....................................................................... 17
1.2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại:............................................. 18
1.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển ......................................................... 19
1.3

Quan hệ nhân quả và Bản đồ chiến lƣợc trong Thẻ điểm Cân bằng........ 19

1.3.1 Quan hệ nhân quả ............................................................................... 19


Chi nhánh .................................................................................................................. 40
2.3.1 Sự nhầm lẫn giữa kế hoạch kinh doanh và các chỉ tiêu KPI.............. 40
2.3.2 Ứng dụng KPI một cách không triệt để ............................................. 41
2.3.3 Nhiều chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI định tính .................................. 41
2.3.4 Thiếu trọng tâm .................................................................................. 42
2.3.5 Một số mặt chƣa có chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI. .......................... 42
2.4

Phân tích điều kiện áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Chi nhánh Sài Gòn. ...
.................................................................................................................. 43

2.4.1 Bắt đầu từ chiến lƣợc kinh doanh ...................................................... 43
2.4.2 Nguồn lực cho việc triển khai Thẻ điểm Cân bằng ........................... 44
2.4.3 Quy trình hoạt động đƣợc chuẩn hóa ................................................. 45
2.4.4 Hệ thống cơ sở dữ liệu ....................................................................... 45


Tóm tắt chƣơng 2 .............................................................................................. 46
CHƢƠNG 3:ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ, BỔ SUNG
HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TPBANK – CHI NHÁNH
SÀI GÒN ......................................................................................................................... 47
3.1

Quy trình thực hiện .................................................................................. 47

3.2

Hệ thống đo lƣờng của TPBank - Chi nhánh Sài Gòn ............................. 48


3.7.1 Cách xây dựng các trọng số của KPI ................................................. 65
3.7.2 Kết quả khảo sát ................................................................................. 68
Tóm tắt chƣơng 3: ............................................................................................. 70


PHẦN KẾT LUẬN ............................................................................................... 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 73
PHỤ LỤC .............................................................................................................. 78


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BSC

: Balance Score Card – Thẻ điểm Cân bằng

CBNV

: Cán bộ nhân viên của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn

Chi nhánh

: TPBank – Chi nhánh Sài Gòn

CLDV

: Chất lƣợng dịch vụ

CNTT


Bảng 2-4: Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Sài Gòn ....................... 33
Bảng 3-1: Chỉ số KPI khía cạnh Tài chính ............................................................ 49
Bảng 3-2: Bảng tóm tắt KPI của chi nhánh ở khía cạnh Khách hàng ................... 50
Bảng 3-3: Bảng tóm tắt KPI của chi nhánh ở khía cạnh Quy trình nội bộ ........... 51
Bảng 3-4: Bảng tóm tắt KPI của chi nhánh ở khía cạnh Học hỏi và phát triển .... 52
Bảng 3-5 Các chỉ số KPI hiện tại của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn ................... 53
Bảng 3-6 Các chỉ số KPI đƣợc nghiên cứu đề xuất bổ sung ................................. 57
Bảng 3-7: Mục tiêu chiến lƣợc của Ngân hàng TPBank – Chi nhánh Sài Gòn .... 58
Bảng 3-8 Tổng hợp các chỉ số đo lƣờng KPI ........................................................ 61
Bảng 3-9: Tóm tắt kết quả khảo sát vòng 1. .......................................................... 62
Bảng 3-10 Tóm tắt kết quả khảo sát chuyên gia về đề xuất chỉ tiêu cho các chỉ số
đo lƣờng KPI .................................................................................................................... 64
Bảng 3-11 Trọng số của các chỉ số đo lƣờng KPI theo bốn khía cạnh BSC ......... 69


DANH MỤC HÌNH
Hình 1-1: Khung lý thuyết của đề tài ...................................................................... 7
Hình 1-2: Mô hình quản trị chiến lƣợc của David ................................................. 9
Hình 1-3: Chức năng của Thẻ điểm Cân bằng ...................................................... 12
Hình 1-7: Chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI .............................................................. 15
Hình 1-4: Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng................................................... 16
Hình 1-5: Quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm cân bằng ........................................ 19
Hình 1-6: Ví dụ Bản đồ chiến lƣợc trong Thẻ điểm Cân bằng ............................. 21
Hình 2-1: Sơ đồ tổ chức của Ngân hàng TMCP TPBank ..................................... 29
Hình 2-2: Sơ đồ tổ chức của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn ................................. 30
Hình 3-1: Lƣu đồ thực hiện đề tài ......................................................................... 47
Hình 3-2: Bản đồ chiến lƣợc của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn .......................... 59
Hình 3-3: Lƣu đồ thực hiện thu thập ý kiến chuyên gia........................................ 60



1997; Lee et al, 2005). Và Thẻ điểm Cân bằng do Kaplan và Norton thiết lập đã khắc
phục đƣợc những hạn chế nêu trên.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card-BSC) hiện đang đƣợc áp dụng rộng rãi
trên thế giới và bƣớc đầu đƣợc áp dụng ở Việt Nam là một công cụ quản trị hiện đại.
Thẻ điểm Cân bằng giúp quản lý hiệu quả công việc, kết nối công việc của từng cá nhân
trong một tổ chức với chiến lƣợc và mục tiêu chung của công ty. Tại Việt Nam, đã rất
nhiều doanh nghiệp và ngân hàng đã áp dụng thành công thẻ điểm cân bằng và mang lại
những hiệu quả tích cực. Để Thẻ điểm cân bằng BSC có thể đƣợc phát triển và ứng
dụng vào đo lƣờng sự hoạt động của doanh nghiệp thì phải xác định và định lƣợng các
chỉ số thực hiện then chốt (Key Performance Indicators, KPI) của doanh nghiệp mà phù
hợp với bốn tiêu chí của Balanced Scorecard.
Mặc dù còn non trẻ và đứng trƣớc áp lực cạnh tranh với nhiều định chế tài chính
trên thị trƣờng, Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank) đang đứng trƣớc áp lực phải
nghiên cứu và ứng dụng những công nghệ quản trị tiên tiến, hiện đại đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của khách hàng. Do đó TPBank đã quyết định xây dựng hệ thống chỉ số
đo lƣờng hiệu suất KPI nhằm phát triển chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI thành một công
cụ điều hành, quản lý tiên tiến của ngân hàng. Ngày 21/9/2011, TPBank đã bắt đầu tiến
hành xây dựng hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI cho ngân hàng mình. Đây là một
trong những nỗ lực áp dụng các phƣơng tiện quản lý hiện đại nhất làm nền tảng để
TPBank vƣơn trở thành 1 trong 15 ngân hàng hàng đầu Việt Nam.
Do đó cùng với hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI đã đƣợc xây dựng, việc
ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng – BSC trong quản trị chiến lƣợc để kiểm tra, theo dõi là
một đòi hỏi cấp thiết đối với việc đánh giá hoạt động cũng nhƣ quản trị chiến lƣợc của
TPBank - Chi nhánh Sài Gòn trong tƣơng lai. Xuất phát từ những vấn đề thực tế nêu
trên và với mong muốn đóng góp một phần công sức vào sự phát triển lâu dài của
TPBank - Chi nhánh Sài Gòn, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Ứng dụng Thẻ điểm


3



Đối tƣợng nghiên cứu: là Thẻ điểm Cân bằng trong việc đo lƣờng hiệu quả hoạt

động kinh doanh của TPBank - Chi nhánh Sài Gòn theo bốn khía cạnh của Thẻ điểm
Cân bằng.
-

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung chủ yếu vào việc đánh giá, bổ sung hệ

thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại TPBank - Chi nhánh Sài Gòn.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
a) Dữ liệu nghiên cứu
-

Dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thông tin về tình hình hoạt động kinh doanh, nhân

sự, tài chính kế toán,… của Chi nhánh đƣợc xác định thông qua phƣơng pháp thu thập,


4

thống kê và phân tích từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh và các báo
cáo nội bộ khác của Chi nhánh.
-

Dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ điều tra trực tiếp thông qua trao đổi, phỏng vấn và trả

lời các bảng câu hỏi khảo sát đƣợc bổ sung, thiết lập. Đối tƣợng điều tra, phỏng vấn,
khảo sát là lãnh đạo, trƣởng các bộ phận trong Chi nhánh để xác định sự đồng thuận của
các chỉ số đo lƣờng đƣợc bổ sung, thiết lập.



5

-

Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết của nghiên cứu và điều kiện áp dụng Thẻ điểm Cân

bằng. Chƣơng này đề cập đến lý thuyết cơ bản liên quan đến lý thuyết quản trị chiến
lƣợc, chỉ số đo lƣờng hiệu suất (KPI) và Thẻ điểm Cân bằng (BSC). Đồng thời phân tích
các điều kiện ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng trong các tổ chức, doanh nghiệp.
-

Chƣơng 2: Đánh giá các điều kiện để ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng tại TPBank-

chi nhánh Sài Gòn. Chƣơng này giới thiệu sơ lƣợc về cơ cấu tổ chức, hoạt động kinh
doanh của TPBank-chi nhánh Sài Gòn và các mục tiêu chiến lƣợc giai đoạn 2015 -2020.
Đồng thời phân tích, đánh giá tình hình thực hiện chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI và các
điều kiện áp dụng Thẻ điểm Cân bằng cho TPBank-Chi nhánh Sài Gòn.
-

Chƣơng 3: Ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng để đánh giá, bổ sung hệ thống đo lƣờng

hiệu quả hoạt động của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn. Trong chƣơng này nghiên cứu
đánh giá và đề xuất bổ sung các chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI vào hệ thống đo lƣờng
hiệu quả hoạt động của Chi nhánh. Tiếp theo nghiên cứu tập trung vào việc khảo sát
chuyên gia để xác định sự đồng thuận các chỉ số đo lƣờng hiệu suất theo các khía cạnh
của Thẻ điểm Cân bằng tại TPBank-chi nhánh Sài Gòn. Đồng thời thông qua các vòng
khảo sát chuyên gia, nghiên cứu tiến hành xác định các mục tiêu, các trọng số tƣơng ứng
cho các chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI và các khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng.

“…sức mạnh thực sự của Thẻ điểm Cân bằng sẽ phát huy khi nó đƣợc chuyển hóa từ hệ
thống đo lƣờng (measure system) sang một hệ thống quản lý (Management system)”.
Theo Abhijit Sinha (2006) thì “Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ quản trị chiến
lƣợc quan trọng, nó không những giúp tổ chức/công ty đo lƣờng hiệu quả hoạt động mà
còn quyết định/ quản lý những chiến lƣợc cần thiết đƣợc đƣa ra/thay đổi để đạt đƣợc
mục tiêu trong dài hạn”.
Nhƣ vậy Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ quản trị chiến lƣợc hiệu quả và cải
thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức. Do đó, cùng với các chỉ số đo lƣờng hiệu suất
(KPI) - đƣợc xây dựng trong quá trình triển khai Thẻ điểm Cân bằng thì Quản trị chiến
lƣợc cũng là cơ sở lý thuyết đƣợc sử dụng trong nghiên cứu này.
Trên cơ sở đó tác giả đƣa ra cơ sở lý thuyết chung cho nghiên cứu bao gồm (1)
Quản trị chiến lƣợc; (2) Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất (KPI) và (3) Thẻ điểm Cân bằng
(BSC) trong quản trị chiến lƣợc.


7

Quản trị chiến lƣợc

Thẻ điểm
Cân bằng (BSC)

KHUNG
LÝ
THUYẾT

Chỉ số
đo lƣờng
hiệu suất (KPI)


triển các chiến lƣợc để đạt đƣợc mục tiêu”.
Pearce and Robinson (2007) đã đƣợc định nghĩa “Quản trị chiến lƣợc là một tập
hợp các quyết định và hành động liên quan tới việc hình thành và thực hiện chiến lƣợc
để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.Quá trình này bao gồm việc lập kế hoạch, định hƣớng,
tổ chức và kiểm soát các quyết định và hoạt động liên quan đến chiến lƣợc của tổ chức”.
Al-Thaher (2009) cũng định nghĩa “Quản trị chiến lƣợc nhƣ là tầm nhìn tƣơng lai
trong dài hạn, và trong nhận thức này thì tổ chức bắt buộc phải tiến hành thiết kế sứ
mạng, xác định các mục đích và mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ công cụ để đạt các mục
tiêu trên. Và để xác định đƣợc hình ảnh mà sẽ phải đối phó với môi trƣờng bên trong và
bên ngoài để xác định điểm yếu, điểm mạnh và các cơ hội cũng nhƣ những thách thức
xung quanh tổ chức, dựa trên cơ sở đó để có thể đƣa ra các quyết định và chiến lƣợc
quan trọng ảnh hƣởng trong dài hạn, xem xét và đánh giá các quyết định này”.
Cuối cùng, Al-Gatameen (2010) định nghĩa “Quản trị chiến lƣợc là tập hợp các
quyết định quan trọng đƣợc đƣa ra từ quy trình ra quyết định trong quy trình quản lý
nghiêm ngặt ở cấp quản lý cao nhất trong tổ chức”.
Nhƣ vậy có rất nhiều định nghĩa liên quan đến quản trị chiến lƣợc nhƣng các định
nghĩa này đều có điểm chung nhƣ sau:
-

Quản trị chiến lƣợc là những kế hoạch năng động/linh hoạt hoặc chiến lƣợc linh

hoạt đƣợc đƣa ra và quyết định bởi tổ chức hoặc các bên liên quan để đạt đƣợc mục tiêu


9

cuối cùng của tổ chức (mục đích, mục tiêu…).
-

Công ty/tổ chức có thể đối phó hoặc chủ động điều chỉnh vị thế cạnh tranh trƣớc

Thiết lập mục
tiêu dài hạn

Thiết lập, đánh
giá và lựa
chọn chiến
lƣợc

Triển khai và
thực hiện
chiến lƣợc

Phân tích môi
trƣờng bên
trong

Hình 1-2: Mô hình quản trị chiến lƣợc của David
(Nguồn David, trang 46)

Đo lƣờng và
đánh giá kết
quả


10

Nhƣ vậy, quản trị chiến lƣợc bao gồm ba phần chính:
-

(i) Giai đoạn hình thành chiến lƣợc;

hƣởng của Thẻ điểm Cân bằng đến quản trị chiến lƣợc đã chứng minh rằng Thẻ điểm


11

Cân bằng đã cải thiện quá trình quản trị chiến lƣợc và có thể đƣợc dùng thực hiện các
chiến lƣợc.
Theo Abhijit Sinha (Vidyasagar University Journal of Commerce, tháng 3/2006)
đƣa ra kết luận “Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ quản trị chiến lƣợc quan trọng, nó
không chỉ giúp tổ chức đo lƣờng hiệu quả hoạt động mà còn quyết định/quản trị những
chiến lƣợc cần thiết để tổ chức đạt đƣợc mục tiêu dài hạn”.
1.1.2 Thẻ điểm Cân bằng (BSC)
a) Khái niệm về Thẻ điểm Cân bằng BSC
Phƣơng pháp quản trị chiến lƣợc Thẻ điểm Cân bằng đƣợc mô tả chi tiết lần đầu
tiên trong một loạt bài viết và sách của tiến sĩ Kaplan và Norton vào năm 1992.Từ đó,
khái niệm “Thẻ điểm Cân bằng” đƣợc biết đến và phổ biến trên toàn thế giới. Thẻ điểm
Cân bằng giúp cho các ban quản trị có thể diễn giải, đối thoại và giám sát việc thực thi
các chiến lƣợc thông qua sử dụng hệ thống liên kết bên trong với mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp.
Định nghĩa ban đầu của Robert S. Kaplan & David P. Norton: “Thẻ điểm Cân
bằng là một hệ thống quản trị chiến lƣợc giúp các nhà quản lý chuyển hóa chiến lƣợc
của công ty thành những tiêu chí hoạt động và thực hiện chúng. Khung áp dụng Thẻ
điểm Cân bằng bao gồm từ bốn khía cạnh là khía cạnh tài chính; khách hàng; hoạt động
kinh doanh nội bộ; học tập và phát triển”.
Hai tác giả là Kaplan và Norton bắt đầu phát triển mô hình đo lƣờng hiệu quả
hoạt động mới và đến tháng 12 năm 1990 kết luận của nhóm tác giả đã chứng minh tính
khả thi và những lợi ích của hệ thống đo lƣờng này và gọi tên là “Thẻ điểm Cân bằng”.
Toàn bộ những phát hiện này đã đƣợc nhóm tác giả đăng tải trong bài báo “Thẻ điểm
Cân bằng - Những thƣớc đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” trên tờ Harvard Business
Review (tháng 1 và 2 năm 1992). Trong đó Kaplan và Norton đƣa ra một cách tiếp cận

lý chiến lƣợc

Hình 1-3: Chức năng của Thẻ điểm Cân bằng
Nguồn: Tổng hợp của tác giả


13

BSC là một hệ thống đo lường
Thẻ điểm cân bằng là phƣơng pháp chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của công ty
thành những mục tiêu cụ thể, chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lƣờng
hiệu quả trong quản lý công việc. Hệ thống này giúp định hƣớng hành vi của toàn thể bộ
phận và cá nhân gắn với mục tiêu chung và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và
truyền đạt tới ngƣời lao động, các bên liên quan những mục tiêu chiến lƣợc thông qua
định hƣớng về kết quả và hiệu quả hoạt động.
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược
Thẻ điểm Cân bằng giúp doanh nghiệp định hƣớng chiến lƣợc tốt hơn, có nghĩa là
chuyển chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể.
Thẻ điểm Cân bằng giúp truyền đạt thông tin nội bộ: đƣợc đƣa đến mọi bộ phận,
phòng ban của doanh nghiệp và tạo cho ngƣời lao động có cơ hội để liên hệ giữa công
việc hàng ngày của họ với chiến lƣợc của toàn doanh nghiệp. Hơn nữa Thẻ điểm Cân
bằng còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngƣợc từ cấp cơ sở lên ban điều hành,
tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục cho việc thực thi chiến lƣợc…
Thẻ điểm Cân bằng giúp doanh nghiệp sử dụng nguồn lực hợp lý: không chỉ đƣa
ra các mục tiêu chung, chỉ số đo lƣờng, từng chỉ tiêu cụ thể cho các khía cạnh, Thẻ điểm
Cân bằng còn phải xem xét một cách cẩn thận tính khả thi của các ý tƣởng và kế hoạch
hành động dựa trên nguồn lực.
Thẻ điểm Cân bằng giúp doanh nghiệp khắc phục khả năng quản lý: giúp chuyển
chiến lƣợc và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay
lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn để xem xét. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ

chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi & Phát triển...) trong Chiến lƣợc của tổ
chức.
-

Chỉ số hiệu suất - PI: cho biết bạn cần làm gì.

-

Chỉ số hiệu suất cốt yếu - KPI: cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên

một cách đáng kể.


15

Hình 1-4: Chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI
Nguồn: KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2009, trang 18)
Để xây dựng Thẻ điểm Cân bằng, mục tiêu cuối cùng là xây dựng các bộ chỉ số
đo lƣờng hiệu suất KPI theo các khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng. Theo Parmenter
(2009), chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI có các đặc điểm là các chỉ số đánh giá phi tài
chính đƣợc các nhà quản trị cấp cao quan tâm, sự biến động giá trị của một KPI nào đó
sẽ có tác động đáng kể đến các chỉ tiêu khác của Thẻ điểm Cân bằng.
Để đo lƣờng hiệu suất, doanh nghiệp cần phải thiết lập hệ thống các chỉ số đo
lƣờng hiệu suất. Trọng tâm của các chỉ số này là đo lƣờng hiệu quả các quá trình và các
kết quả cốt yếu nhất quyết định đến thành công của tổ chức. Hƣớng theo Sứ mệnh, Tầm
nhìn, Chiến lƣợc của tổ chức, hệ thống chỉ số này đƣợc thiết kế phân tầng từ cấp tổ chức
đến cấp tổ/nhóm/cá nhân, thể hiện đƣợc kết quả hoạt động của tất cả các cấp độ trong tổ
chức.
Kaplan và Norton (1996) đề xuất qui tắc 20/80/20, nghĩa là không quá 20 chỉ số
KRI, 80 chỉ số PI và 20 chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI. Trong khi đó, Hope và cho rằng