BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ NGUYỆT

GIẢI PHÁP VẬN DỤNG KẾT HỢP PHƢƠNG PHÁP AHP
VÀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORE CARD)
BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA
NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á – CHI NHÁNH CỦ CHI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ NGUYỆT

GIẢI PHÁP VẬN DỤNG KẾT HỢP PHƢƠNG PHÁP AHP
VÀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORE CARD)
BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA
NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á – CHI NHÁNH CỦ CHI

CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN
MÃ SỐ: 8340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. PHẠM VĂN DƢỢC

3. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................... 6
4. Câu hỏi nghiên cứu: ................................................................................................ 6
5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ......................................................................... 6
6. Phƣơng pháp nghiên cứu: ...................................................................................... 7
7. Đóng góp của đề tài................................................................................................. 7
8. Bố cục và kết cấu của đề tài .................................................................................. 7
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD – BSC) ................................................................................................... 9
1.1

Tổng quan về bảng điểm cân bằng BSC ........................................................................ 9

1.1.1

Khái quát về BSC ........................................................................................9

1.1.1.1 Lịch sử hình thành BSC ...................................................................................... 9


1.1.1.2. Khái niệm BSC ................................................................................................. 9
1.1.1.3. Ý nghĩa của BSC.............................................................................................. 11

1.1.2

Các phương diện của bảng điểm cân bằng ................................................14

1.1.2.1 Phương diện tài chính ...................................................................................... 14
1.1.2.2 Phương diện khách hàng .................................................................................. 16
1.1.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ............................................ 17
1.1.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển ..................................................................... 20


2.2.1.

Phương diện tài chính tại VietABank – CN Củ Chi .................................27

2.2.2.

Phương diện khách hàng thực hiện tại VietABank – CN Củ Chi .............32

2.2.3.

Phương diện quy trình nội bộ thực hiện tại VietABank – CN Củ Chi .....33

2.2.4.

Phương diện học hỏi và phát triển VietABank – CN Củ Chi ...................35

2.3. Đánh giá thực trạng vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của Việt Á
Bank – CN Củ Chi ............................................................................................................ 38

2.3.1.

Những ưu điểm: ........................................................................................38

2.3.2.

Những hạn chế: .........................................................................................39

2.3.2.1. Những hạn chế chung: ..................................................................................... 39
2.3.2.2. Hạn chế trên từng phương diện: ........................................................................ 39

3.2.1.2. Hoàn thiện thước đo của phương diện quy trình nội bộ ........................................ 49

3.2.4.

Hoàn thiện phương diện học hỏi và phát triển ..........................................49

3.2.4.1. Hoàn thiện mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển ........................................ 50
3.2.4.2. Hoàn thiện thước đo phương diện học hỏi và phát triển ....................................... 51
3.3.

Xác định trọng số của các chỉ tiêu BSC .................................................................... 53

3.4.

Các giải pháp vận dụng kết hợp AHP và BSC đƣa ra hành động thực hiện chiến lƣợc.55

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .............................................................................................. 61
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 62


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Thống kê mức hoàn thành mục tiêu tài chính năm 2016 của VietABank
………… …………………………………………………………………………….38
Bảng 2.2. Mức độ hoàn thành kế hoạch trên phương diện khách hàng năm 2016
…………………………………………………………………………….………….40
Bảng 2.3. Mức độ hoàn thành kế hoạch trên phương diện quy trình nội bộ năm
2016…………………………………………………………………………………..42
Bảng 3.1. Các mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính……………………..52
Bảng 3.2. Mục tiêu và thước đo trên phương diện khách hàng………………………54
Bảng 3.3. Mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình nội bộ………………….56

VietABank

Tên tiếng Anh
Analytic Hierachy Process
Analytic Network Process
Balanced Score Card
Consitency Index
Consistency Ratio
Fuzzy analytic hierachy process

Key performance Indicator

Non – performing loan ratio
Random Index
Return on Asset
Return on capital employed
Return on equity
Return on Investment

Tên tiếng Việt
Mô hình phân tích thứ bậc
Mô hình phân tích mạng
Bảng điểm cân bằng
Chỉ số nhất quán
Công nghệ thông tin
Tỷ số nhất quán của dữ liệu
Mô hình phân tích thứ bậc mờ
Giao dịch
Khách hàng
Không kỳ hạn

Mối quan hệ nhân quả của giữa các mục tiêu……………….

13

Hình 1.3

Quy trình kinh doanh nội bộ trong doanh nghiệp………......

18

Hình 2.1

Sơ đồ tổ chức Việt Á Bank – CN Củ Chi…………………...

25

Hình 2.2

Cơ chế đánh giá cán bộ nhân viên nhóm 1…………………

36

Hình 2.3

Cơ chế đánh giá cán bộ nhân viên nhóm 2…………………

37

Hình 3.1


đề cập đến việc quy đổi điểm trong quản lý kết quả công việc, nhằm tạo cơ sở công
khai, minh bạch để đánh giá, xếp loại từ đó có chính sách khen thưởng cho nhân viên.
“Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình Thẻ
điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu” là luận văn thạc sĩ được công bố năm
2014 của tác giả Nguyễn Thị Phương Hà. Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê
để giải quyết các vấn đề về vận dụng BSC tại đơn vị. Nội dung bài nghiên cứu là phân
tích về thực trạng áp dụng mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) vào


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động đóng một vai trò quan trọng trong việc
đánh giá việc thực hiện chiến lược của một tổ chức, nhưng nhiều nhà quản lý đã thừa
nhận hệ thống đánh giá của họ đã không thực hiện được chức năng này. Việc đánh giá
dựa trên mô thức truyền thống đã không còn phù hợp, khi mà dữ liệu tài chính trong
quá khứ đã có một độ trễ về mặt thời gian, và hơn nữa, tài chính không còn là khía
cạnh duy nhất để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức. Vì vậy, kể từ khi ra đời
năm 1992, bảng điểm cân bằng ( balance score card – BSC)- trong một bài báo của
Robert Kaplan và David Norton - đã được ứng dụng rộng rãi trong công tác quản lý.
Ưu điểm của phương pháp này đang được chấp nhận và tin tưởng như một công cụ
quản lý hiệu quả. Nó không chỉ đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên các
chỉ tiêu tài chính, mà còn nhấn mạnh trên cả góc độ phi tài chính . Sự khác biệt của các
tổ chức khi vận dụng BSC chính là ở các chỉ tiêu phi tài chính..
Ngành ngân hàng là một ngành quan trọng, là huyết mạch của nền kinh tế, nó
cung cấp tài chính cho tất cả các lĩnh vực hoạt động. Hầu hết các doanh nghiệp đều
tăng đầu tư từ các khoản vay của ngân hàng. Ngoài ra, nhiều nhà đầu tư và các cá nhân
gửi khoản tiền nhàn rỗi của mình vào tài khoản ngân hàng . Vì vậy, những biến động
trong ngành ngân hàng sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ mới cả một hệ thống kinh tế và cả sự

Bước thứ nhất :Xác định các thước đo dùng để đo lường bằng cách đưa ra bảng
câu hỏi khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 điểm với 56 chỉ tiêu, sau đó sử dụng
phương pháp SPSS để loại những chỉ tiêu không được đánh giá cao, kết quả bước này
thu được 36 chỉ tiêu trên 4 phương diện.
Bước thứ hai: 24 chuyên gia trong đội thực hiện triển khai BSC được điều tra
thông qua việc sử dụng bảng câu hỏi so sánh cặp. Đồng thời sử dụng mô hình xác định
thứ bậc ưu tiên mờ FAHP để tính toán trọng số của từng chỉ tiêu.
Kết quả của nghiên cứu: phương diện tài chính giải thích 31,2%, phương diện
khách hàng giải thích 34,5%, phương diện quy trình nội bộ giải thích 19,9% và
phương diện học hỏi và phát triển giải thích 14,4% hiệu quả hoạt động của mô hình
BSC.

-

“Balanced Scorecard-based Performance Assessment of Turkish Banking

Sector with Analytic Network Process” của Hasan Dinçer; Ümit Hacıoğlu và Serhat
Yüksel được đăng trên tạp chí Journal of Decision Sciences Applications năm 2016.
Trong bài nghiên cứu này, để đánh giá hiệu quả hoạt động của ngành ngân hàng Thổ
Nhĩ Kỳ sử dụng phương pháp BSC kết hợp mô hình phân tích mạng ANP (Analytic
Network Process). Có 33 trên 34 ngân hàng huy động được sử dụng để đánh giá. Kết
quả của nghiên cứu cho thấy trong 4 phương diện được đề cập trong BSC, phương
diện tài chính có tỷ trọng cao nhất là 65,68%, phương diện khách hàng 22,1%, phương


3

đánh giá kết quả làm việc của nhân viên tại ngân hàng Á Châu, từ đó đề xuất các giải
pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô
hình Bảng điểm cân bằng.

5

diện học tập và phát triển chiếm 6,3%, phương diện quy trình nội bộ chiếm 5,9%. Về
hiệu quả hoạt động ngân hàng có sở hữu nhà nước đứng đầu với 53,9%, sau đó là ngân
hàng tư nhân 36,1%, cuối cùng là ngân hàng nước ngoài 10%.
2.2

Tổng quan nghiên cứu về phƣơng pháp phân tích thứ bậc ƣu tiên AHP
“Ứng dụng phương pháp phân tích đa chỉ tiêu ISM/F – ANP và GIS trong lựa chọn

vị trí quy hoạch bãi chôn lấp chất thải rắn sinh hoạt trên địa bàn huyện Hưng Hà, Thái
Bình” luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Xuân Linh năm 2014. Nghiên cứu đã vận
dụng phương pháp ISM/F – ANP và GIS trong việc xác định vị trí bãi chôn chất thải
sinh hoạt tại địa phương.
“Tổng quan về ứng dụng phương pháp phân tích thứ bậc trong quản lý chuỗi cung
ứng” của Trần Thị Mỹ Dung , đăng trên Tạp chí Khoa học năm 2012. Đây là bài
nghiên cứu tổng quan về các nghiên cứu có sử dụng phương pháp AHP trong quản lý
chuỗi cung ứng bao gồm nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối và khách hàng,
với 70 bài báo được đăng trên các tạp chí uy tín từ năm 1999 đến 2009.
“Mô hình phân tích thứ bậc mờ (FAHP) và ứng dụng trong lĩnh vực GIS” của
Đoàn Khánh Hoàng, Trần Mai Hương, Nguyễn Thế Lộc. Bài báo giới thiệu lý thuyết
liên quan đến mô hình phân tích thứ bậc AHP, mô hình phân tích thứ bậc mờ FAHP,
kết hợp FAHP và hệ thống thông tin địa lý (GIS ) nhằm giải quyết bài toán lựa chọn
địa điểm tối ưu.
“Ứng dụng phương pháp AHP trong xây dựng mô hình chấm điểm tín dụng các
định chế tài chính” của Vương Minh Giang, Ngô Túc Hòa đăng trên Tạp chí Kinh tế
và phát triển năm 2016. Nghiên cứu giới thiệu về phương pháp AHP trên cơ sở sử
dụng thang đo 9 điểm, sau đó tính toán lại các ngưỡng tiêu chuẩn để chuyển thành
thang đo 5 điểm,và mô hình chấm điểm rủi ro tín dụng cho phân khúc khách hàng
doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ cũng được xây dựng.

4. Câu hỏi nghiên cứu:
- Việc vận dụng BSC tại Ngân hàng Việt Á – Chi nhánh Củ Chi đang được thực
hiện như thế nào?
- Cách thức kết hợp BSC và AHP như thế nào để thực hiện được chiến lược của
đơn vị?
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Nghiên cứu về các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động của Ngân hàng dựa
trên 4 phương diện: Tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và
tăng trưởng tại Ngân hàng TMCP Việt Á – chi nhánh Củ Chi.


7

Nghiên cứu về cách thức vận dụng phương pháp phân tích AHP vào xây dựng
các thước đo bảng cân bằng điểm BSC.
-

Đối tượng khảo sát: lãnh đạo và nhân viên ngân hàng TMCP Việt Á.

-

Phạm vi nghiên cứu: Trên cơ sở khảo cứu tài liệu về hoạt động trước năm

2017 để xây dựng cho chiến lược phát triển đên năm 2022 tại Ngân hàng TMCP Việt
Á – chi nhánh Củ Chi. Đồng thời, mô hình phân tích định lượng xếp hạng các chỉ tiêu
chỉ được thực hiện khảo sát tại Ngân hàng TMCP Việt Á – Chi nhánh Củ Chi.
6. Phương pháp nghiên cứu:
Phƣơng pháp thu thập dữ liệu:
Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thông qua việc khảo sát, thu thập ý kiến của nhân viên


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD – BSC)
1.1 Tổng quan về bảng điểm cân bằng BSC
1.1.1 Khái quát về BSC
1.1.1.1 Lịch sử hình thành BSC
Bảng điểm cân bằng (BSC) bắt nguồn từ một chương trình nghiên cứu về việc:
“đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” được KPMG tài trợ do
Giám đốc điều hành Viện Nolan Norton là ông David Norton làm phụ trách và Robert
Kaplan làm cố vấn chuyên môn vào năm 1990. Khi dự án được triển khai, trong
những năm 1990 nhiều cuộc họp được tiến hành giữa các doanh nghiệp áp dụng thí
điểm cách thức đo lường mới, các cuộc thảo luận diễn ra để xây dựng một hệ thống
phương pháp đo lường mới có hiệu quả hơn và họ đã thống nhất “ Bảng điểm cân
bằng” – balanced score card bao gồm 4 phương diện: Phương diện tài chính; Phương
diện khách hàng; Phương diện quy trình nội bộ và phương diện học tập & phát triển.
Trên mỗi phương diện, các thước đo trọng tâm sẽ được sử dụng để đánh giá chất
lượng, hiệu quả hoạt động của đơn vị.
Vào năm 1992 bài báo “ The balanced score card- measures that drive
performance” đăng trên tờ Harvard Business Review ( Bảng điểm cân bằng – những
thước đo thúc đẩy hoạt động ) được nhóm nghiên cứu trình bày tóm lược những phát
hiện về Bảng điểm cân bằng . Kể từ đó, BSC trở thành công cụ quản lý trong các
doanh nghiệp, tổ chức chính phủ, trường học, bệnh viện….
1.1.1.2.

Khái niệm BSC

Bảng điểm cân bằng là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn, sứ mệnh và chiến
lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng
việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc (Robert Kaplan
& David Norton,1996).

lược, vừa là mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và là thước đo để đánh giá tất cả các
khía cạnh của bảng điểm


Phương diện khách hàng: là tâm điểm của chiến lược, mục tiêu của phương

diện khách hàng giúp thực hiện được các chỉ tiêu của phương diện tài chính
Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: quy trình này trả lời cho câu hỏi: quy trình
nào cẩn phải vượt trội để đáp ứng được giá trị mong đợi của khách hàng và cổ đông?


Phương diện học tập và phát triển: Nguồn lực nào cần cải thiện để hỗ trợ quy

trình nội bộ và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.


11

Mối quan hệ này được thể hiện trong hình 1.1

TÀI CHÍNH
M ục
tiêu

Để thành
công về tài
chính cần
thể hiện như
thế nào với
cổ đông

hoạch
động
cần
thức
hiện
tốt
quy
trình
kinh

KHÁCH HÀNG
M ục
tiêu

Thước
đo

Kế
hoạch

Tầm
nhìn
và
chiến
lược

Hành động

Để thành
công về

Bảng điểm cân bằng như một hệ thống đo lường
Trước hết Bảng điểm cân bằng được xây dựng để đo lường hiệu quả, nó được
đo lường bằng cả thước đo tài chính và các thước đo phi tài chính. BSC giúp nhà quản
trị đánh giá được liệu họ có đạt được kết quả mà họ đang mong đợi hay không?
Bảng điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược
Bảng điểm cân bằng nhấn mạnh rằng, những mục tiêu và thước đo cho Bảng điểm cân
bằng không phải là một tập hợp ngẫu nhiên các thước đo tài chính và phi tài chính, mà


12

nó nảy sinh từ từ trên xuống dưới, được quy đinh bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh
doanh. Mục đích ban đầu của bảng điểm cân bằng là thiết lập một hệ thống đo lường
hiệu quả hoạt động, nhưng nó còn hơn cả một hệ thống đo lường chiến thuật hay hoạt
động, nó giúp doanh nghiệp thực hiện 4 quá trình quản lý trọng yếu sau:
 Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược
Quá trình thực hiện bảng điểm cân bằng bắt nguồn từ những nhà lãnh đạo cấp
cao của tổ chức, họ sẽ cùng nhau diễn giải chiến lược của tổ chức thành những mục
tiêu chiến lược cụ thể. Các mục tiêu chiến lược này sẽ được cụ thể hóa thông qua một
bản đổ chiến lược.
Bản đồ chiến lược là một tập hợp những mục tiêu chiến lược có mối quan hệ
nhân quả, nó là một bản mô tả về những gì cần phải thực hiện trên cả 4 phương diện
để thực thi chiến lược thành công, được xây dựng theo một tiến trình hợp lý từ đỉnh
tới nền, bắt nguồn từ phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện
quy trình nội bộ và cuối cùng là phương diện học hỏi và phát triển.
Hình 1.2 thể hiện quy trình xây dựng bản đồ chiến lược mô tả cách tạo ra giá trị
cho cổ đông và khách hàng,bắt đầu từ việc xác định các mục tiêu tài chính dài hạn, và
để đạt được mục tiêu tài chính thì các nhà quản lý phải lựa chọn phân khúc khách hàng
mục tiêu các mục tiêu liên quan đến giá trị mà khách hàng mục tiêu mong đợi, tiếp đến
là những mục tiêu và thước đo nội tại cần phải vận hành và mối liên kết sau cùng đó là


Mối quan hệ Hình ảnh
Mối
Thương
quan
hiệu
hệ

Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Quy trình quản lý hoạt
động

Quy trình quản lý
khách hàng

Quy trình cải tiến

Quy trình trách nhiệm
xã hội

Phương diện học hỏi và phát triển
Nguồndiện
nhânhọc
lựchỏi và phát triển
Phương
Văn hóa và gắn kết trong tổ chức
Công nghệ thông tin
Hình 1.2. Bản đồ chiến lược mô tả cách tạo ra giá trị cho cổ đông và khách hàng
( Nguồn: Robert S.Kaplan, 2013)


hơn, thích ứng với tình hình thực tế.
Bảng điểm cân bằng như một công cụ truyền tải thông tin
BSC là một công cụ truyền tải thông tin có tính chất 2 chiều, từ trên xuống và
từ dưới lên. Là một công cụ quản lý hiệu quả khi có sự tích hợp thông tin, giúp người
lao động thực hiện tốt nhiệm vụ của mình cùng hướng tới mục tiêu chung của tổ chức,
giúp nhà quản lý có những thay đổi thích ứng với điều kiện thực tế.
1.1.2 Các phương diện của bảng điểm cân bằng
1.1.2.1 Phương diện tài chính
Thông thường thẻ điểm cân bằng được xây dựng trên cơ sở phương diện tài
chính làm trọng điểm cho tất cả các phương diện khác. Bởi suy cho cùng, tất cả các
phương diện khác hoạt động tốt cũng nhằm mục tiêu tăng trưởng về tài chính. Việc
xây dựng các chỉ tiêu tài chính xuất phát từ tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệpTuy
nhiên, những nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng, việc áp dụng đồng nhất một chỉ tiêu
tài chính cho tất cả các bộ phận là không phù hợp khi mà mỗi bộ phận có một chức
năng riêng biệt. Ví dụ: bạn không thể lấy chỉ tiêu tăng trưởng doanh thu của bộ phận
bán hàng để đo lường hiệu quả hoạt động của bộ phận kế toán. Như vậy, điều đầu tiên
và quan trọng ở khía cạnh này là nhà quản trị phải xác định được thước đo tài chính
thích hợp cho chiến lược phát triển của mình.


16

tỏ lợi nhuận thu được trên tài sản là lớn, phản ánh giá trị sinh lợi của tài sản tốt.


ROI ( Return on Investment) là tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn đầu tư bình quân.

Là thước đo sử dụng để đánh giá hiệu quả đầu tư của doanh nghiệp. Nó là một trong
những chỉ tiêu phổ biến nhất để được sử dụng để đánh giá các kết quả tài chính, đầu tư
kinh doanh.

Tuy nhiên, những thước đo của phương diện khách hàng cũng cần được xác


15

Trong nghiên cứu Robert S.Kaplan và David Norton đã đưa ra nhận định, thước
đo tài chính trong mỗi doanh nghiệp là khác nhau, nhưng trong cùng doanh nghiệp ở
những giai đoạn phát triển khác nhau thì cũng có sự khác nhạu: để đơn giản thì có 3
giai đoạn: tăng trưởng, duy trì, và thu hoạch.
Ở giai đoạn tăng trưởng: đây là giai đoạn doanh nghiệp có tiềm năng phát triển
vì vậy phải làm thế nào để tận dụng được nó, một số thước đo thích hợp có thể sử
dụng trong giai đoạn tăng trưởng là: tỷ lệ tăng trưởng phần trăm về doanh thu, tỷ lệ
tăng doanh số bán hàng theo khu vực, nhóm khách hàng và thị trường mục tiêu.
Tiếp theo sẽ là giai đoạn duy trì: ở giai đoạn này, doanh nghiệp vẫn nhận được
những khoản đầu tư và tái đầu tư . Tuy nhiên, kỳ vọng về lợi nhuận trên vốn đầu tư
trong giai đoạn này lớn, những chỉ tiêu tài chính thích hợp là: lợi nhuận trên vốn đầu
tư (ROI), lợi nhuận trên vốn sử dụng ( ROCE) và giá trị kinh tế gia tăng.
Giai đoạn thu hoạch: là giai đoạn chín muồi trong chu kỳ kinh doanh, giai đoạn
này không gia tăng những khoản đầu tư mà chú trọng đến việc thu hồi, vì vậy các
thước đo tài chính thích hợp là ROCE, thu nhập kinh doanh và lãi gộp.
Một số thƣớc đo tài chính hay đƣợc sử dụng để đánh giá :


ROE ( Return on Equity) là tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu, phản ánh

năng lực sử dụng đồng vốn của doanh nghiệp để sinh lợi như thế nào
ợ
ố

ủ