BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
PHẠM THỊ NGỌC YẾN
VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
TRONG ĐO LƯỜNG VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH
Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:
TS. HUỲNH LỢI

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015
1.3. Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá thành quả của thẻ BSC 13
1.3.1. Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện tài chính 13
1.3.2. Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện khách hàng 15
1.3.3. Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện quy trình kinh doanh nội
bộ 17
1.3.4. Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện học hỏi và phát triển 19
1.3.5. Kết nối các phương diện trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động 21
1.4. Sự cần thiết vận dụng thẻ BSC trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động 23
1.5. Một số bài học kinh nghiệm về vận dụng thẻ BSC trong đo lường, đánh giá
thành quả hoạt động 25
Kết luận chương 1 28
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH 29
2.1. Tổng quan về Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần An Bình (ABBANK) 29
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 29 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và phương hướng hoạt động 30
2.1.3. Đặc điểm về hoạt động kinh doanh 33
2.2. Thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại NH TMCP An Bình 35
2.2.1.

Tầm nhìn và chiến lược hoạt động 35
2.2.2. Quan điểm về thành quả hoạt động và hệ thống đo lường, đánh giá thành quả
hoạt động tại ngân hàng TMCP An Bình 36
2.2.3. Các quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng
TMCP An Bình 37
2.2.3.1 Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện tài chính 37
2.2.3.2 Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện khách hàng 41

PHỤ LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
ABBANK: Ngân hàng TMCP An Bình
ABC: Chi phí dựa trên cở sở hoạt động
BHTG: Bảo hiểm tiền gửi
BSC: Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng
EVN: Tập đoàn Điện lực Việt Nam
KH: Khách hàng
KHCN: Khách hàng cá nhân
KHDN: Khách hàng doanh nghiệp
KPI: Chỉ số đo lường hiệu suất
NHNN: Ngân hàng nhà nước
NHTM: Ngân hàng thương mại
QHKH: Quan hệ khách hàng
QLTD: Quản lý tín dụng
QTK: Quỹ tiết kiệm
SGD: Sở giao dịch
SME/ SMEs : Doanh nghiệp vừa và nhỏ
SP: Sản phẩm
TSCĐ: Tài sản cố định
TTQT: Thanh toán quốc tế DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Tóm tắt quy trình đo lường phương diện tài chính 14
Bảng 1.2. Tóm tắt quy trình đo lường phương diện khách hàng 16
Bảng 1.3. Tóm tắt quy trình đo lường phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 18
Bảng 1.4. Tóm tắt quy trình đo lường phương diện học hỏi và phát triển 20

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết đề tài
Đi đôi với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, ngân hàng thương mại ngày
càng khẳng định được tầm quan trọng của mình - là cầu nối cho các chủ thể trong
nền kinh tế gắn kết với nhau, chất xúc tác cho sự vận hành của nền kinh tế. Tuy
nhiên, với bối cảnh khủng hoảng kinh tế ngày càng lây lan trên thế giới, trong đó có
Việt Nam, và gần hơn nữa là những vụ bê bối liên quan đến hoạt động tín dụng tại
các ngân hàng thương mại mà nguyên nhân sâu xa là do hệ thống đo lường, đánh
giá không đúng đắn, dẫn đến kiểm soát, quản lý không hữu hiệu.
Để khắc phục điều đó, một trong những công cụ đánh giá thành quả hoạt động
hiệu quả phải kể đến chính là Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC). Thẻ
BSC sẽ giúp các ngân hàng thương mại trong đó có ABBANK (Ngân hàng TMCP
An Bình) chuyển tầm nhìn – chiến lược của mình thành những mục tiêu, thước đo,
chỉ tiêu và hành động cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình
kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Khắc phục những hạn chế của hệ thống cũ,
từng bước đưa ngân hàng hướng đến sự thành công trong chiến lược, và cuối cùng
là khẳng định vị thế của mình.
Từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng Thẻ điểm cân
bằng (BSC) trong đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP
An Bình” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế của mình, với mong muốn góp phần vào

đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại ngân
hàng TMCP Á Châu”. Đề tài đề cập đến các lý thuyết về đánh giá hiệu quả, thẻ
BSC, điều kiện và các bước thực hiện; khảo sát thực trạng đánh giá hiệu quả tại
ngân hàng; đưa ra các giải pháp hoàn thiện. Điểm mới của đề tài là kế thừa 03 công
trình nghiên cứu và phát triển thêm nhằm tạo khung phân tích cho luận văn. Tuy
nhiên, việc khảo sát chỉ dừng lại ở việc đánh giá thực trạng, các giải pháp đưa ra
còn mang tính lý thuyết, chưa thiết kế mô hình đánh giá cụ thể. Tác giả kế thừa
kinh nghiệm vận dụng thẻ BSC tại ngân hàng thương mại.
Các công trình nghiên cứu nước ngoài:
 Tác giả Eelke Wiersma, (2009) với nghiên cứu “For which purposes do
managers use Balanced Scorecard?”. Dữ liệu thu thập từ khảo sát các nhà quản lý
3 của 19 công ty Hà Lan đã sử dụng BSC. Kết quả thu được 224 phiếu trả lời từ các
nhà quản lý. Nghiên cứu sử dụng các yếu tố phân tích khám phá của Doll và
Torkzadeh, (1998), công cụ MIS đa chiều, và đưa ra kết luận các nhà quản lý sử
dụng BSC nhằm: (1) ra quyết định và ra quyết định hợp lý; (2) sự phối hợp; và (3)
sự tự giám sát. Kế tiếp, xem xét các yếu tố thúc đẩy việc sử dụng BSC, gồm: mức
độ đánh giá quản lý, kiểm soát thay thế và sự tiếp thu thông tin mới của nhà quản
lý. Kết luận, BSC dùng cho mục tiêu ra quyết định và ra quyết định hợp lý được
thúc đẩy bởi mức độ kiểm soát thay thế và sự tiếp thu các thông tin mới của nhà
quản lý. BSC dùng để tạo sự phối hợp được thúc đẩy bởi mức độ đánh giá quản lý
và sự tiếp thu các thông tin mới của nhà quản lý. Cuối cùng, sự tự giám sát được
thúc đẩy bởi mức độ đánh giá quản lý. Công trình đã nêu bật mục đích ứng dụng
BSC nhưng chưa đề cập đến quy trình, mẫu biểu ứng dụng. Tác giả kế thừa về sự
cần thiết vận dụng thẻ BSC.
 “Study on Balanced Scorecard of Commercial Bank in Performance
Management System” của Yansheng Zhang và Longyi Li, (2009). Bài viết đề cập
đến nội dung vận dụng Thẻ BSC trong quản lý hiệu suất tại ngân hàng thương mại,

ứng dụng BSC chỉ giới hạn trong ngân hàng nghiên cứu và công trình này cũng
chưa đề cập đến thiết kế ứng dụng thẻ BSC. Tác giả kế thừa về quy trình đo lường,
đánh giá trên cơ sở gắn kết với tầm nhìn – chiến lược của một ngân hàng cụ thể.
Trên cơ sở tổng hợp những thành quả nghiên cứu của các công trình trên, tác
giả phát triển theo hướng riêng và cụ thể tại Ngân hàng TMCP An Bình. Điểm riêng
của tác giả ở đây là thiết kế thẻ BSC mới với 3 dòng khác biệt trong ghi nhận, đo
lường và xác định điểm nhằm đánh giá tình hình thực hiện chiến lược theo từng
phương diện và trong toàn tổ chức.
3. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn
Đề tài hướng đến giải quyết các mục tiêu:
 Hệ thống hóa các vấn đề lý thuyết liên quan đến nhận thức, nội dung, cấu trúc,
quy trình vận hành thẻ BSC và tiếp cận ứng dụng Thẻ điểm cân bằng ở một tổ chức.
 Nghiên cứu tình hình đo lường, đánh giá thành quả hoạt động Ngân hàng
TMCP An Bình.
5  Đề xuất mục tiêu, phương hướng và giải pháp vận dụng Thẻ điểm cân bằng
trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP An Bình.
4. Đối tượng nghiên cứu của luận văn
Đo lường, đánh giá thành quả hoạt động và vận dụng thẻ BSC trong đo lường,
đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng TMCP An Bình.
5. Phạm vi nghiên cứu của luận văn
 Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu quan điểm, nội dung, cấu trúc, phương pháp kỹ
thuật đo lường, đánh giá thành quả hoạt động chiến lược được thể hiện cụ thể trong
từng thời kỳ. Tác giả không tiến hành đánh giá lại tầm nhìn – chiến lược, cũng như
không xem xét cơ sở để xây dựng tầm nhìn – chiến lược của ngân hàng. Trong vấn
đề đánh giá, tác giả chỉ dừng lại ở việc giới thiệu hệ thống kỹ thuật đo lường, đánh
giá trên 04 phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi
và phát triển mà chưa cụ thể ra trọng số, điểm trong kỹ thuật đo lường, đánh giá.

 Xây dựng các quy trình kỹ thuật, mẫu thẻ BSC tại Ngân hàng TMCP An Bình.
 Xác lập các giải pháp triển khai ứng dụng việc đo lường, đánh giá thành quả
hoạt động theo thẻ BSC tại Ngân hàng TMCP An Bình.
7 CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC)
1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành, phát triển và khái niệm thẻ BSC
Vào năm 1990, Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo
trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo
lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. David P.Norton, giám đốc
điều hành viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên
môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp
nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một
mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó, thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard – BSC) ra đời.
Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại
những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng. Kết quả nghiên cứu được tóm
lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có
tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông
cũng miêu tả tầm quan trọng của việc chọn lựa các thước đo trong Thẻ điểm làm
căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ
điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và
tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống
đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi.
Tóm lược những phát triển này được đăng trên thời báo Harvard Business
Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng
như một hệ thống quản lý chiến lược”. Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu
tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến

chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó là tiền đề, định hướng, thành quả hoạt động
của tổ chức. Mặc dù, có những hạn chế nhất định nhưng suy cho cùng những con số
tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể kết quả, hiệu quả hoạt động, khớp nối trực
tiếp với mục tiêu dài hạn và đánh giá việc thực thi chiến lược tổ chức. Nó cũng là
con số thể hiện sự thành công của các phương diện khách hàng, quy trình kinh
doanh nội bộ, học hỏi và phát triển mang lại.
9 Phương diện khách hàng: Phương diện khách hàng là các chỉ số về khách
hàng mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược. Phương diện khách hàng cho
phép nhà quản lý kết nối chiến lược dựa trên khách hàng và phân khúc thị trường
mục tiêu. Cái mà sẽ mang lại cho họ những kết quả cao về tài chính trong tương lai.
Đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, khách hàng là đòn bẩy nhằm
đạt được mục tiêu tài chính. Xác lập phương diện khách hàng giúp tổ chức tập trung
được nguồn lực phục vụ thị trường mục tiêu; nhận biết được những giá trị mà tổ
chức có thể đạt được từ thị trường. Từ đó, xác định được những mong muốn cụ thể
của khách hàng như thuộc tính, chất lượng, giá cả, thời gian, danh tiếng hay các mối
quan hệ khác. Chính phương diện khách hàng cho phép tổ chức đánh giá tiềm năng
hoạt động bên cạnh những thước đo tài chính. Phương diện khách hàng thường gắn
liền với các chỉ tiêu liên quan đến khách hàng, những giá trị mà tổ chức đạt được
trong việc phục vụ khách hàng và những điều mà khách hàng mong đợi ở tổ chức.
Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Phương diện quy trình kinh doanh
nội bộ là các chỉ số về quy trình hoạt động mà tổ chức cần đạt và đạt được theo
chiến lược. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ giúp nhận diện quy trình hoạt
động mà tổ chức cần phải thực hiện nhằm cung cấp những giá trị lôi cuốn, giữ chân
khách hàng ở từng phân khúc thị trường mục tiêu và làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ
đông về lợi nhuận tài chính của tổ chức. Ứng với mỗi nhu cầu của khách hàng cần
có quy trình hoạt động kinh doanh tương ứng. Ngược lại, thông qua phương diện
quy trình kinh doanh nội bộ giúp tổ chức xác định được những nguồn lực hiện tại

11 đạt được các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu ở phương diện môi trường/xã hội sẽ dẫn
đến sự mất cân bằng của thẻ điểm, gây ảnh hưởng đến các mục tiêu dài hạn hay tầm
nhìn, chiến lược của tổ chức. Phương diện này giúp tổ chức hiểu được mối quan hệ
giữa kinh tế với môi trường/xã hội; cũng như mối quan hệ giữa môi trường/xã hội
với nhân viên và tổ chức (Oikos, 2002).
Phương diện thứ 5 thường được đề cập và có tầm quan trọng đối với các tổ
chức hoạt động sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng đến môi trường tự nhiên, xã hội.
Đối với các tổ chức mà hoạt động sản xuất kinh doanh không hoặc ít gây nên tổn
hại đến môi trường tự nhiên có thể triển khai BSC theo bốn phương diện.
 Mối quan hệ giữa thẻ BSC với Tầm nhìn – Chiến lược hoạt động
Ngày nay, để thành công trong bất kỳ hoạt động kinh doanh nào, những gì mà
chúng ta cần làm là đưa chiến lược kinh doanh vào thực tế. Chiến lược đó cần phải
rõ ràng và cụ thể đến mức mọi người trong tổ chức có thể làm việc theo chiến lược
đó hàng ngày. Theo nghiên cứu của tạp chí Fortune thực hiện cho thấy 70% sự thất
bại của các giám đốc điều hành năm 1999 không phải là kết quả của chiến lược yếu
kém mà do họ không có khả năng quản lý việc thực thi chiến lược, không kết nối
được những hành động, con số hoạt động hàng kỳ với chiến lược (Niven, 2009).
Thẻ điểm cân bằng là một trong những công cụ hữu ích nhằm giải quyết các
vấn đề nêu trên. BSC cung cấp khuôn mẫu làm việc giúp tổ chức chuyển từ việc xác
định tầm nhìn, chiến lược sang việc thực hiện nó trên 04 phương diện: tài chính,
khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển (Sơ đồ 1.2).

Thứ ba, thẻ BSC quản lý việc lên kế hoạch và đặt ra mục tiêu chiến lược cho
phép tổ chức định lượng được những kết quả dài hạn mà tổ chức muốn đạt được;
xác định cơ chế và cung cấp nguồn lực để đạt được những kết quả đó; thiết lập
những cột mốc ngắn hạn cho các thước đo tài chính và phi tài chính trên thẻ điểm.
Cuối cùng, thẻ BSC giúp giám sát và điều chỉnh việc thực thi chiến lược tạo
nên sự phản hồi và học tập chiến lược. Theo đó, việc đánh giá và cập nhật quản lý
đã thay đổi từ việc đánh giá các sự kiện trong quá khứ sang việc học tập, nghiên
cứu trong tương lai. Nhà quản lý không chỉ bàn bạc về những kết quả trước đây như
thế nào mà còn về việc liệu những kỳ vọng tương lai của họ có đi đúng hướng hay
không.
1.3 Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá thành quả của thẻ BSC
Mỗi phương diện thể hiện một khía cạnh mà chiến lược cần hướng đến. Trong
đó, mỗi phương diện phải được cụ thể hóa bằng quy trình kỹ thuật đo lường, đánh
giá nhất định và kết nối chung với nhau qua Bản đồ chiến lược.
1.3.1 Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện tài chính
Phương diện tài chính thể hiện chỉ số tài chính mà tổ chức cần đạt và đạt được
theo chiến lược. Vì vậy, nội dung chính của quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá
phương diện này là xác lập mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động để đảm bảo
các chỉ số tài chính mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược.
Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện tài chính như sau:
 Từ tầm nhìn, chiến lược xác định mục tiêu của phương diện tài chính;
 Từ mục tiêu phương diện tài chính chọn lọc thước đo thích hợp như thước đo
tài chính hay phi tài chính, thước đo phi tài chính hoặc thước đo kết quả, hiệu suất,
hành động liên quan đến tài chính;
 Từ thước đo thích hợp xác định các chỉ tiêu đo lường;
14  Từ các chỉ tiêu đo lường xác định hành động để đảm bảo chỉ tiêu trong từng
thời kỳ của chiến lược. Quy trình đo lường phương diện tài chính được cụ thể hóa

Thị phần khách hàng mục tiêuCải thiện tính cạnh tranh của SP/DV

Số lượng sản phẩm bán chéo.Nâng cao sự hợp tác giữa các đơn vị

Tỷ lệ doanh thu từ các ứng
dụng mới.
Tăng ứng dụng SP hiện có.
Khả năng sinh lợi của khách
hàng và dòng SP.
Tăng giá SP/DV, cắt bỏ chiết khấu
lớn.
Thu
hoạch
Khả năng sinh lợi của khách
hàng và dòng sản phẩm.
Tăng giá SP/DV, cắt bỏ chiết khấu
lớn.
Tỷ lệ khách hàng không
mang lại lợi nhuận.
Tái định giá sản phẩm (phí, lãi suất)

Cắt
giảm
chi

tài sản

Tăng
trưởng

Đầu tư (Tỷ lệ phần trăm so
với doanh số bán hàng)
Chia sẻ các khoản đầu tư, cơ sở hạ
tầng cho các đơn vị khác nhau.
Duy
trì
Các tỷ lệ vốn lưu động (Chu
trình tiền mặt)
Nhanh chóng đáp ứng nhu cầu các
món vay tốt, thu tiền nhanh. Đàm
phán hiệu quả với người gửi tiền.
ROCE xét theo các loạt tài Thúc đẩy tiến trình thanh toán của
15 (Nguồn: Kaplan and Norton, 1996)
 Việc đánh giá được thực hiện thông qua xem xét các mục tiêu, chỉ tiêu và hành
động cụ thể. Đánh giá này chủ yếu qua so sánh giữa thực tế với dự tính. Tuy nhiên,
do có những chỉ tiêu định lượng được, có những chi tiêu không định lượng được và
số lượng chỉ tiêu khá nhiều trong đo lường phương diện tài chính. Vì vậy, để đánh
giá, trong kỹ thuật, có thể xây dựng trọng số của từng phương diện, trọng số của
từng chỉ tiêu, thang điểm cho tình hình thực hiện từng chỉ tiêu để tổng hợp nên điểm
số. Từ điểm số giúp nhà quản lý có cái nhìn tổng quát cũng như chi tiết từng chỉ
tiêu trong phương diện tài chính (Akzobobel, 2014).
1.3.2 Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện khách hàng

Duy
trì
khách
hàng
cũ.

Phát
triển
khách
hàng
mới.

Gia tăng
thị phần
Thị phần
Giữ chân KH
Thu hút KH mới
Tăng mức độ hài lòng
của KH
Số lượng khách hàng
Số lượng KH trên từng nhân viên
Doanh số
Quy mô khách hàng trung bình
Giữ chân
khách
hàng
Tỷ lệ tăng trưởng hoạt động kinh
doanh với KH hiện có
Thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng

Lợi suất mà mỗi KH mang lại
Nhận diện những phân
khúc mục tiêu mang
lại lợi nhuận.
Doanh thu hàng năm trên mỗi KH
Chi phí dịch vụ KH trên từng KH
Doanh thu trên từng kênh
Thuộc
tính của
SP/DV
Thời gian dành cho KH Nâng cao chức năng,
chất lượng, thời gian,
lãi suất, chi phí hợp lý
với từng phân khúc
mục tiêu.
OTD - giao hàng đúng giờ
Tỷ lệ lỗi trên SP/DV
Số lượng sản phẩm bị trả lại
Mối quan
hệ KH
Thời gian trung bình của mối quan
hệ KH
Sự hiểu biết của nhân
viên, mức phí ưu đãi,
phục vụ nhanh chóng.
Thời gian hồi đáp/giao hàng
Hình ảnh Số lượng quảng cáo Tăng cường quảng bá
17
thích hợp như thước đo tài chính, thước đo phi tài chính hay thước đo kết quả, hiệu
suất, hành động liên quan đến quy trình kinh doanh nội bộ;
 Từ thước đo thích hợp xác định các chỉ tiêu đo lường;
 Từ các chỉ tiêu đo lường xác định hành động để đảm bảo chỉ tiêu trong từng
thời kỳ của chiến lược. Quy trình đo lường phương diện quy trình kinh doanh nội

Trích đoạn Kết nối các phương diện trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động Tổng quan về Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần An Bình (ABBANK)

---