BỘGIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾTP. HỒCHÍ MINH
------------

NGUYỄN XUÂN THỊ

NHỨNG DỤNG THẺĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂĐÁNH GIÁ,
BỔSUNG HỆTHỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢHOẠT ĐỘNG
CỦA NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG –CHI NHÁNH SÀI
GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨKINH TẾ

TP. HồChí Minh –Năm 2016


BỘGIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾTP. HỒCHÍ MINH
-----------NGUYỄN XUÂN THỊN

HỨNG DỤNG THẺĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂĐÁNH GIÁ, BỔSUNG HỆTHỐNG
ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢHOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP TIÊN
PHONG –CHINHÁNH SÀI GÒN

Chuyên ngành:QUẢN TRỊKINH DOANH(HƯỚNG NGHỀNGHIỆP)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨKINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:PGS.TS. NGUYỄN QUANG THU


1.2Bốn khía cạnh của Thẻđiểm Cân bằng....................................................16
1.2.1Khía cạnh tài chính:...........................................................................17
1.2.2Khía cạnh khách hàng:.......................................................................17
1.2.3Khíacạnh quy trình kinh doanh nội tại:.............................................18
1.2.4Khía cạnh học hỏi và phát triển.........................................................19
1.3Quan hệnhân quảvà Bản đồchiến lƣợc trong Thẻđiểm Cân bằng........19
1.3.1Quan hệnhân quả...............................................................................19
1.3.2Bản đồchiến lƣợc..............................................................................20
1.4Phát triển các chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPI trong ngân hàng................22
1.5Điều kiện ứng dụng Thẻđiểm Cân bằng.................................................24
Tóm tắt chƣơng 1..............................................................................................25
CHƢƠNG 2:ĐÁNH GIÁ CÁC ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG THẺĐIỂM CÂN
BẰNG TẠI TPBANK-CHI NHÁNH SÀI
GÒN.............................................................27


2.1Khái quát chung TPBank –Chi nhánh Sài Gòn.......................................27
2.1.1Khái quát chung vềTPBank...............................................................27
2.1.2TPBank -Chi nhánh Sài Gòn:............................................................30
2.2Tóm tắt chiến lƣợc của TPBank –Chi nhánh Sài Gòn............................33
2.2.1Tầm nhìn –sứmệnh của Ngân hàng TMCP Tiên Phong..................33
2.2.2Tóm tắt Chiến lƣợc của TPBank........................................................35
2.2.3Chiến lƣợc của TPBank-Chi nhánh Sài Gòn.....................................38
2.3Phân tích hệthống chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPI đang đƣợc áp dụng tại Chi
nhánh..................................................................................................................40
2.3.1Sựnhầm lẫn giữa kếhoạch kinh doanh và các chỉtiêu KPI..............40
2.3.2Ứng dụng KPI một cáchkhông triệt để.............................................41
2.3.3Nhiều chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPI định tính..................................41
2.3.4Thiếu trọng tâm..................................................................................42
2.3.5Một sốmặt chƣa có chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPI...........................42

3.7.1Cách xây dựng các trọng sốcủa KPI.................................................65
3.7.2Kết quảkhảo sát.................................................................................68
Tóm tắt chƣơng 3:.............................................................................................70
PHẦN KẾT LUẬN...............................................................................................71
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................73
PHỤLỤC..............................................................................................................78


PHẦN MỞĐẦU
1.Lý do chọn đề tài:
Hiện nay trong thời đại toàn cầu hóa và môi trƣờng kinh doanh cạnh tranh
gia tăng từng ngày, từng giờviệc đo lƣờng hoạt động kinh doanh trong các Ngân
hàng càng trởnên quan trọng, quyết định đến sựthành công trong chiến lƣợc phát
triển kinh doanh của họ.Nhiều phƣơng pháp và kỹthuật đo lƣờng tài chính trong
lĩnh vực ngân hàng ra đờiđã và đang đƣợc sửdụng nhƣngdựa vào các chỉsốtài
chính và cho thấy các sựkiện đã xảy ra trong quá khứ, không còn phù hợp với tình
hình mới. Cụthểtrong các nghiên cứu trƣớc đây, ngƣời ta đã sửdụng nhiều biến
khác nhau đểđo lƣờng hiệu quảkinh doanh, bao gồm các biến: lợi nhuận, lợi
nhuận gộp, lợi nhuận ròng trên tài sản (ROA), tỷlệhoàn vốn đầu tƣ (ROI), lợi
nhuận trên vốn chủsởhữu (ROE), tỷlệlợi nhuận trên doanh thu (ROS), tăng trƣởng
doanh thu, thịphần, giá cổphiếu, tăng trƣởng xuất khẩu, tính thanh khoản và hiệu
quảhoạt động (Snow & Hrebiniak, 1983; Segev, 1987; Smith, Guthrie & Chen,
1989; Parnell & Wright, năm 1993, Thomas & Ramaswamy, 1996; Gimenez,
2000). Tuy nhiên, trong nghiên cứu của Chakravarthy (1986) đã chỉra rằng các
biện pháp tài chính cổđiển (nhƣ ROE, ROC và ROS) không có khảnăng phân biệt
sựkhác nhau vềhiệu quảgiữa các công ty.Kaplan và Norton (1996) khẳng
định rằng các biện pháp tài chính kếtoán truyền thống (ví dụnhƣ ROI, EPS) có
thểđƣa ra tín hiệu sai lạc vềsựcải tiến và đổi mới liên tục. Điều này ngụý rằng
các biện pháp tài chính đƣợc dựa trên thực hành kếtoán truyền thống, với sựnhấn
mạnh trên chỉsốngắn hạn nhƣ doanh thu, lợi nhuận, lƣu chuyển tiền tệvà giá

TPBank -Chi nhánhSài Gòn, tác giảđã quyết định chọn đềtài “Ứng dụng Thẻđiểm
3Cân bằng đểđánh giá, bổsunghệthống đo lƣờng hiệu quảhoạt động của TPBank–
Chi nhánh Sài Gòn” đểnghiên cứu.2.Mục tiêu nghiên cứuMục tiêu nghiên cứu
chung của đểtài là ứng dụng bốn khía cạnh của Thẻđiểm Cân bằng đểđánh
giá, bổsung và hoàn thiện các chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPItrong việc đo
lƣờng hiệu quảhoạt động của TPBank-Chi nhánh Sài Gòn. Cụthểnhƣ sau:-Phân
tích chiến lƣợc giai đoạn 2015-2020 và thực trạng hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu
suất KPItại TPBank -Chi nhánh Sài Gòn theobốnkhía cạnh của mô hình Thẻ điểm
Cân bằng. -Xây dựng bản đồ chiến lƣợc giai đoạn 2015 –2020 dựa trên mục tiêu
chiến lƣợc của TPBank –Chi nhánh Sài Gòn.-Tổng hợp, xây dựng bộ chỉ số, các
trọng số và ngƣỡng đánh giá các chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPItheo bốn khía cạnh
của Thẻ điểm Cân bằng;-Đánh giá, bổ sung các thƣớc đo, chỉ số, trọng số của hệ
thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của TPBank –Chi nhánhSài Gòn thời điểm
hiện nayđể đo lƣờng các mục tiêu chiến lƣợc trong giai đoạn 2015-2020.3.Đối
tƣợng và phạm vi nghiên cứu-Đối tƣợngnghiên cứu: là Thẻ điểm Cân bằng trong
việc đo lƣờng hiệu quả hoạt động kinh doanh củaTPBank -Chi nhánhSài Gòntheo
bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng.-Phạm vinghiên cứu: Nghiên cứutập trung
chủ yếu vào việc đánh giá, bổ sunghệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động tại
TPBank -ChinhánhSài Gòn.4.Phƣơng pháp nghiên cứua)Dữ liệu nghiên cứu-Dữ
liệu thứ cấp: Các dữ liệu thông tin về tình hình hoạt động kinh doanh, nhân sự, tài
chính kế toán,... của Chi nhánh đƣợc xác định thông qua phƣơng pháp thu thập,


4thống kê và phân tích từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh và
các báo cáo nội bộ khác của Chi nhánh.-Dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ điều tra trực
tiếp thông quatrao đổi, phỏng vấn và trả lời các bảng câu hỏi khảo sát đƣợc bổ
sung, thiết lập. Đối tƣợng điều tra, phỏng vấn, khảo sát là lãnh đạo, trƣởng các bộ
phận trong Chi nhánh để xác định sự đồng thuận của các chỉ số đo lƣờng đƣợc bổ
sung, thiết lập.b)Phƣơng pháp nghiên cứuPhƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sửdụng
trong nghiên cứu này là phƣơng pháp thống kê mô tả, phân tích thống kê, so sánh

KPI và các khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng.-Phần kết luận.-Tài liệu tham khảo.Các phụ lục

CHƢƠNG 1:CƠ SỞLÝ THUYẾTVỀNGHIÊN CỨUVÀ ĐIỀU KIỆN ỨNG
DỤNGTHẺĐIỂM CÂN BẰNGChƣơng 1 sẽnghiên cứu khung lý thuyết cơ sởcủa
đềtài nghiên cứu bao gồm: (1) Quản trịchiến lƣợc; (2) Các chỉsốđo lƣờng hiệu suất


(KPI) và (3) Thẻđiểm Cân bằng (BSC) trong quản trịchiến lƣợc.Đồng thời phân
tích các điều kiện ứng dụng Thẻđiểm Cân bằng trongcác doanh nghiệp.1.1Khung
lý thuyếtchung:Gần đây ngày càng có nhiều ý kiến cho rằngcác doanh nghiệp
ứng dụng thành công Thẻđiểm Cân bằngđòi hỏi phải có những điều chỉnh hợp
lýtrong quytrình quản lý.Chính từcác điều chỉnh đó mà Thẻđiểm Cân bằngtrởthành
một phần trọng tâm của “khuôn khổquản lý chiến lƣợc” (Kaplan & Norton 1996a;
Epstein and Manzoni 1998).Theo Robert S. Kaplan & David P. Norton, tác
giảcủa Thẻđiểm Cân bằng “...sức mạnh thực sựcủa Thẻđiểm Cân bằng sẽphát
huykhi nó đƣợc chuyển hóa từhệthống đo lƣờng (measure system) sang một
hệthống quản lý (Management system)”.Theo Abhijit Sinha(2006) thì “Thẻđiểm
Cân bằng là một công cụquản trịchiến lƣợc quan trọng, nó không những giúp
tổchức/công ty đo lƣờng hiệu quảhoạt động mà còn quyết định/ quản lý những
chiến lƣợc cần thiết đƣợc đƣa ra/thay đổi đểđạt đƣợc mục tiêu trong dài
hạn”.Nhƣ vậy Thẻđiểm Cân bằng là một công cụquản trịchiến lƣợchiệu quảvà cải
thiện hiệu quảhoạt động của tổchức.Do đó, cùng vớicác chỉsốđo lƣờng hiệu
suất (KPI)-đƣợc xây dựng trong quá trình triển khai Thẻđiểm Cân bằng thì Quản
trịchiến lƣợc cũng là cơ sởlý thuyết đƣợcsửdụng trong nghiên cứunày. Trên cơ
sởđó tác giảđƣa ra cơ sởlý thuyết chung cho nghiên cứubao gồm (1) Quản trịchiến
lƣợc; (2) Các chỉsốđo lƣờng hiệu suất (KPI) và (3) Thẻđiểm Cân bằng (BSC)
trong quản trịchiến lƣợc.
7Hình 1-1: Khung lý thuyết của đềtàiNguồn: Tổng hợp của tác giả1.1.1Quản
trịchiến lƣợcĐểthực hiện tốt các chiến lƣợc của công ty/tổchức thì các nhà quản
trịcần phải thực hiện tốt quản trịchiến lƣợc.Rất khó đểcó thểtìm ra một định

đểxác định đƣợc hình ảnh mà sẽphải đối phó với môi trƣờng bên trong và bên
ngoài đểxác định điểm yếu, điểm mạnh và các cơ hội cũng nhƣ những thách thức
xung quanh tổchức, dựa trên cơ sởđó đểcó thểđƣa ra các quyết định và chiến
lƣợc quan trọng ảnh hƣởng trong dài hạn, xem xét và đánh giá các quyết định
này”.Cuối cùng, Al-Gatameen (2010) định nghĩa “Quản trịchiến lƣợc là tập
hợp các quyết định quan trọng đƣợc đƣa ra từquy trình ra quyết định trong
quy trình quảnlý nghiêmngặtởcấp quản lý cao nhất trong tổchức”.Nhƣ vậycó rất
nhiều định nghĩa liên quan đến quản trịchiến lƣợc nhƣng các định nghĩa này đều
có điểm chungnhƣ sau:-Quản trị chiến lƣợc lànhữngkế hoạch năng động/linh hoạt
hoặcchiến lƣợc linh hoạt đƣợc đƣa ra và quyết định bởi tổ chức hoặc các bên liên
quan để đạt đƣợc mục tiêu
9cuối cùng của tổ chức (mục đích, mục tiêu...).-Công ty/tổ chức có thể đối phó
hoặc chủ động điều chỉnh vị thế cạnh tranh trƣớc những hành vi và phản ứng của
đối thủ cạnh tranh để công ty/tổ chức tốt đạt đƣợc tƣơng lai tốt hơn.-Điều chỉnh,
hài hòa, hoặc cân bằnghoặc thích nghi trongviệc khai thác các nguồn lực của
tổ chức (năng lực và tiềm năng) khi đối mặt với môi trƣờng bên ngoài (cơ hội và
nguy cơ).Không có mô hình quản trịchiến lƣợc chung, mỗi tác giảđều đƣa ra
mô hình khác nhau nhƣ mô hình của David, hay mô hình AFI (The
Analysis-Formulation-Implementation; Rothaermel, trang20)hoặc mô hình của
Thompson and Martin (trang 36). Nghiên cứusẽlấy mô hình quy trình quản trịchiến
lƣợctheo Davidđƣợc thực hiện nhƣhình 1-2.Hình 1-2: Mô hình quản trịchiến lƣợc


của David(Nguồn David, trang 46)Phát triển tầm nhìn và phát biểu sứ mạng của tổ
chứcThiết lập mục tiêu dài hạnThiết lập, đánh giá và lựa chọn chiến lƣợcTriển
khai và thực hiện chiến lƣợcĐo lƣờng và đánh giá kết quảPhân tích môi trƣờng
bên ngoàiPhân tích môi trƣờng bên trongGĐ hình thành chiến lƣợcGĐ: Thực
hiện chiến lƣợcGĐ: Đánh giáchiến lƣợc
10Nhƣ vậy, quản trịchiến lƣợc bao gồm ba phần chính: -(i) Giai đoạn hình thành
chiến lƣợc; -(ii) Giai đoạn thực hiệnchiến lƣợc; -(iii) Giai đoạn đo lƣờng và đánh


1992.Từđó, khái niệm “Thẻđiểm Cân bằng” đƣợc biết đến và phổbiến trên toàn
thếgiới.Thẻđiểm Cân bằng giúp cho các ban quản trịcó thểdiễn giải, đối thoại và
giám sát việc thực thi các chiến lƣợc thông qua sửdụng hệthống liên kết bên trong
với mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.Định nghĩa ban đầu của Robert S. Kaplan
& David P. Norton: “Thẻđiểm Cân bằng là một hệthống quản trịchiến lƣợc
giúp các nhà quản lý chuyển hóa chiến lƣợc của công ty thành những tiêu
chí hoạt động và thực hiện chúng. Khung áp dụng Thẻđiểm Cân bằng bao
gồm từbốn khía cạnh là khía cạnh tài chính; khách hàng; hoạt động kinh doanh nội
bộ; học tập và phát triển”.Hai tác giảlà Kaplan và Norton bắt đầu phát triển
mô hình đo lƣờng hiệu quảhoạt động mới và đến tháng 12 năm 1990 kết luận của
nhóm tác giảđã chứng minh tính khảthi và những lợi ích của hệthống đo lƣờng này
và gọi tên là “Thẻđiểm Cân bằng”. Toàn bộnhững phát hiện này đã đƣợc nhóm
tác giảđăng tải trong bài báo “Thẻđiểm Cân bằng-Những thƣớc đo thúc đẩy hiệu
quảhoạt động” trên tờHarvard Business Review (tháng 1 và 2 năm 1992).Trong đó
Kaplan và Norton đƣa ra một cách tiếp cận mới và mởđểtiến hành đo lƣờng hiệu
quảhoạt động không chỉtrên khía cạnh tài chính
12mà còn phải quan tâm đến các hoạt động nhƣ khách hàng, quy trình, học hỏi
và phát triển.Trên cơ sởđó Thẻđiểm Cân bằng cung cấp một khung đo lƣờng
bao gồm tất cảcác chỉsốđo lƣờng hiệu suất hoạt động của tổchức.b)Chức năng
của Thẻđiểm cân bằng:Các chức năng của Thẻđiểm Cân bằng đƣợc phát triển cùng
với quá trình nghiên cứu và phát triển lý thuyết của Thẻđiểm Cân bằng. Năm 1992,
khi Thẻđiểm Cân bằng lần đƣợc giời thiệu, giáo sƣ Kaplan chỉđềcập đến
Thẻđiểm Cân bằng đƣợc sửdụng nhƣ là một công cụđo lƣờng. Sau đó, năm
1996, Kaplan giới thiệu chức năng quản trịchiến lƣợc của Thẻđiểm Cân bằng trong
bài viết “ Thẻđiểm Cân bằng nhƣ là nền tảng cho tổchức tập trung vào chiến
lƣợc (Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”.Đến
năm 2000, chức năng thứba của Thẻđiểm Cân bằng đƣợc Kaplan giới thiệu trong
bài viết “Thẻđiểm Cân bằng nguyên lý căn bản cho chiến lƣợc hƣớng vào tổchức
(Balanced scorecard as basis for Strategy –focused Organization” đó là chức năng

CHƢƠNG 1:CƠ SỞLÝ THUYẾTVỀNGHIÊN CỨUVÀ ĐIỀU KIỆN ỨNG
DỤNGTHẺĐIỂM CÂN BẰNGChƣơng 1 sẽnghiên cứu khung lý thuyết cơ sởcủa
đềtài nghiên cứu bao gồm: (1) Quản trịchiến lƣợc; (2) Các chỉsốđo lƣờng hiệu suất
(KPI) và (3) Thẻđiểm Cân bằng (BSC) trong quản trịchiến lƣợc.Đồng thời phân
tích các điều kiện ứng dụng Thẻđiểm Cân bằng trongcác doanh nghiệp.1.1Khung
lý thuyếtchung:Gần đây ngày càng có nhiều ý kiến cho rằngcác doanh nghiệp
ứng dụng thành công Thẻđiểm Cân bằngđòi hỏi phải có những điều chỉnh hợp
lýtrong quytrình quản lý.Chính từcác điều chỉnh đó mà Thẻđiểm Cân bằngtrởthành
một phần trọng tâm của “khuôn khổquản lý chiến lƣợc” (Kaplan & Norton 1996a;
Epstein and Manzoni 1998).Theo Robert S. Kaplan & David P. Norton, tác
giảcủa Thẻđiểm Cân bằng “...sức mạnh thực sựcủa Thẻđiểm Cân bằng sẽphát
huykhi nó đƣợc chuyển hóa từhệthống đo lƣờng (measure system) sang một
hệthống quản lý (Management system)”.Theo Abhijit Sinha(2006) thì “Thẻđiểm
Cân bằng là một công cụquản trịchiến lƣợc quan trọng, nó không những giúp
tổchức/công ty đo lƣờng hiệu quảhoạt động mà còn quyết định/ quản lý những
chiến lƣợc cần thiết đƣợc đƣa ra/thay đổi đểđạt đƣợc mục tiêu trong dài


hạn”.Nhƣ vậy Thẻđiểm Cân bằng là một công cụquản trịchiến lƣợchiệu quảvà cải
thiện hiệu quảhoạt động của tổchức.Do đó, cùng vớicác chỉsốđo lƣờng hiệu
suất (KPI)-đƣợc xây dựng trong quá trình triển khai Thẻđiểm Cân bằng thì Quản
trịchiến lƣợc cũng là cơ sởlý thuyết đƣợcsửdụng trong nghiên cứunày. Trên cơ
sởđó tác giảđƣa ra cơ sởlý thuyết chung cho nghiên cứubao gồm (1) Quản trịchiến
lƣợc; (2) Các chỉsốđo lƣờng hiệu suất (KPI) và (3) Thẻđiểm Cân bằng (BSC)
trong quản trịchiến lƣợc.
7Hình 1-1: Khung lý thuyết của đềtàiNguồn: Tổng hợp của tác giả1.1.1Quản
trịchiến lƣợcĐểthực hiện tốt các chiến lƣợc của công ty/tổchức thì các nhà quản
trịcần phải thực hiện tốt quản trịchiến lƣợc.Rất khó đểcó thểtìm ra một định
nghĩa chung cho “Quản trịchiến lƣợc”. Trong nghiên cứu và trong thực tiễn
quản trị,dựa trên những quan điểm khác nhau vềquản trịmà có nhiều định nghĩa

xung quanh tổchức, dựa trên cơ sởđó đểcó thểđƣa ra các quyết định và chiến
lƣợc quan trọng ảnh hƣởng trong dài hạn, xem xét và đánh giá các quyết định
này”.Cuối cùng, Al-Gatameen (2010) định nghĩa “Quản trịchiến lƣợc là tập
hợp các quyết định quan trọng đƣợc đƣa ra từquy trình ra quyết định trong
quy trình quảnlý nghiêmngặtởcấp quản lý cao nhất trong tổchức”.Nhƣ vậycó rất
nhiều định nghĩa liên quan đến quản trịchiến lƣợc nhƣng các định nghĩa này đều
có điểm chungnhƣ sau:-Quản trị chiến lƣợc lànhữngkế hoạch năng động/linh hoạt
hoặcchiến lƣợc linh hoạt đƣợc đƣa ra và quyết định bởi tổ chức hoặc các bên liên
quan để đạt đƣợc mục tiêu
9cuối cùng của tổ chức (mục đích, mục tiêu...).-Công ty/tổ chức có thể đối phó
hoặc chủ động điều chỉnh vị thế cạnh tranh trƣớc những hành vi và phản ứng của
đối thủ cạnh tranh để công ty/tổ chức tốt đạt đƣợc tƣơng lai tốt hơn.-Điều chỉnh,
hài hòa, hoặc cân bằnghoặc thích nghi trongviệc khai thác các nguồn lực của
tổ chức (năng lực và tiềm năng) khi đối mặt với môi trƣờng bên ngoài (cơ hội và
nguy cơ).Không có mô hình quản trịchiến lƣợc chung, mỗi tác giảđều đƣa ra
mô hình khác nhau nhƣ mô hình của David, hay mô hình AFI (The
Analysis-Formulation-Implementation; Rothaermel, trang20)hoặc mô hình của
Thompson and Martin (trang 36). Nghiên cứusẽlấy mô hình quy trình quản trịchiến
lƣợctheo Davidđƣợc thực hiện nhƣhình 1-2.Hình 1-2: Mô hình quản trịchiến lƣợc
của David(Nguồn David, trang 46)Phát triển tầm nhìn và phát biểu sứ mạng của tổ
chứcThiết lập mục tiêu dài hạnThiết lập, đánh giá và lựa chọn chiến lƣợcTriển
khai và thực hiện chiến lƣợcĐo lƣờng và đánh giá kết quảPhân tích môi trƣờng
bên ngoàiPhân tích môi trƣờng bên trongGĐ hình thành chiến lƣợcGĐ: Thực
hiện chiến lƣợcGĐ: Đánh giáchiến lƣợc
10Nhƣ vậy, quản trịchiến lƣợc bao gồm ba phần chính: -(i) Giai đoạn hình thành
chiến lƣợc; -(ii) Giai đoạn thực hiệnchiến lƣợc; -(iii) Giai đoạn đo lƣờng và đánh
giá kết quả.Hệthống đo lƣờng hiệu quảhoạt độngcủa công ty/tổchức đã và đang
thay đổi rất nhiều so với trƣớc đây. Trong các phƣơng pháp đo lƣờng hiệu suất
hoạt động truyền thống, mục tiêu quan trọng nhất trong quá trình đánh giá là đo
lƣờnghiệu suấttrong khi đó cách tiếp cận hiện nay là tập trung đánh giá khảnăng

với mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.Định nghĩa ban đầu của Robert S. Kaplan
& David P. Norton: “Thẻđiểm Cân bằng là một hệthống quản trịchiến lƣợc
giúp các nhà quản lý chuyển hóa chiến lƣợc của công ty thành những tiêu
chí hoạt động và thực hiện chúng. Khung áp dụng Thẻđiểm Cân bằng bao
gồm từbốn khía cạnh là khía cạnh tài chính; khách hàng; hoạt động kinh doanh nội
bộ; học tập và phát triển”.Hai tác giảlà Kaplan và Norton bắt đầu phát triển
mô hình đo lƣờng hiệu quảhoạt động mới và đến tháng 12 năm 1990 kết luận của
nhóm tác giảđã chứng minh tính khảthi và những lợi ích của hệthống đo lƣờng này
và gọi tên là “Thẻđiểm Cân bằng”. Toàn bộnhững phát hiện này đã đƣợc nhóm
tác giảđăng tải trong bài báo “Thẻđiểm Cân bằng-Những thƣớc đo thúc đẩy hiệu
quảhoạt động” trên tờHarvard Business Review (tháng 1 và 2 năm 1992).Trong đó


Kaplan và Norton đƣa ra một cách tiếp cận mới và mởđểtiến hành đo lƣờng hiệu
quảhoạt động không chỉtrên khía cạnh tài chính
12mà còn phải quan tâm đến các hoạt động nhƣ khách hàng, quy trình, học hỏi
và phát triển.Trên cơ sởđó Thẻđiểm Cân bằng cung cấp một khung đo lƣờng
bao gồm tất cảcác chỉsốđo lƣờng hiệu suất hoạt động của tổchức.b)Chức năng
của Thẻđiểm cân bằng:Các chức năng của Thẻđiểm Cân bằng đƣợc phát triển cùng
với quá trình nghiên cứu và phát triển lý thuyết của Thẻđiểm Cân bằng. Năm 1992,
khi Thẻđiểm Cân bằng lần đƣợc giời thiệu, giáo sƣ Kaplan chỉđềcập đến
Thẻđiểm Cân bằng đƣợc sửdụng nhƣ là một công cụđo lƣờng. Sau đó, năm
1996, Kaplan giới thiệu chức năng quản trịchiến lƣợc của Thẻđiểm Cân bằng trong
bài viết “ Thẻđiểm Cân bằng nhƣ là nền tảng cho tổchức tập trung vào chiến
lƣợc (Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”.Đến
năm 2000, chức năng thứba của Thẻđiểm Cân bằng đƣợc Kaplan giới thiệu trong
bài viết “Thẻđiểm Cân bằng nguyên lý căn bản cho chiến lƣợc hƣớng vào tổchức
(Balanced scorecard as basis for Strategy –focused Organization” đó là chức năng
truyền thông. Nhƣ vậyThẻđiểm Cân bằnglà phƣơng pháp “3 trong 1”: hệthống đo
lƣờng, hệthống quản lý chiến lƣợc và công cụtrao đổi thông tin.Hình 1-3:Chức

đồchiến lƣợc của một tổchức sẽtrảlời câu hỏi chiến lƣợc gì trong mỗi khía cạnh
của Thẻđiểm Cân bằng đểhỗtrợcải thiện hoạt động của tổchức.Hình 1-7:Ví dụBản
đồchiến lƣợc trong Thẻđiểm Cân bằngNguồn: Bản đồchiến lược (Robert S.Kaplan
& Divid P. Norton, 1996, trang 32)Theo đó, Kaplan và Norton (2004), Bản đồchiến
lƣợc cho phép mọi ngƣời trong tổchức nhìn thấy đƣợc bốn khía cạnh của Thẻđiểm
Cân bằng nhƣ là các quan hệnhân-quảvà mối liên hệgiữa các mục tiêu. Kết
quảcuối cùng thƣờng sẽchỉra lỗhổng trong chiến lƣợc bởi mục tiêu trong một khía
cạnh thƣờng không là nguyên nhân và không có mối liên hệrõ ràng hiệu quảvới
các khía cạnh khác. Nhƣ vậy việc đo lƣờng chiến lƣợc
22không chỉlà các chỉsốhiệu quảbốn khía cạnh độc lập mà nhƣ là một chuỗi nhân
quảliên kếtcác mục tiêu theo bốn yếu tốcủa Thẻđiểm Cân bằng. Kaplan và
Norton kết luận “Bản đồchiến lƣợc là mô tảphƣơng thức tổchức tạo ra giá
trị”.1.4Phát triển các chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPI trong ngân hàngBảng 1-1:
Thẻđiểm cân bằng của Ngân hàng Metro BankMục tiêu chiến lƣợcĐo lƣờng (Lag
Indicator)Đo lƣờng (Lead Indicator)Khía cạnh Tài chínhCải thiện vềlợi nhuậnROI
(Return-on-Investment)Mởrộng doanh thuTăng trƣởng doanh thuDoanh thu hỗn
hợpThay đổi chi phí dịch vụtiền gửiKhía cạnh khách hàngTăng sựthỏa mãn và hài
lòng của khách hàng với những sản phẩm và nhân viênChia sẻthịphầnGiữvững mối
quan hệvới khách hàngTăng mức độhài lòng của khách hàng “sau bán hàng”Định
hƣớng khách hàngKhảo sát sựhài lòng của khách hàngKhía cạnh quy trình nội
bộHiểu đƣợc khách hàngĐổi mới sản phẩmDoanh thu từnhững sản phẩm
mớiVòng đời phát triển sản phẩmMởrộng sản phẩm và dịch vụchéo tới khách hàng
(cross-sell)TỉlệCross -sellTừng giờvới khách hàngĐịnh hƣớng khách hàng tới
kênh tài chính hiệu quảThay đổi nhiều kênh tài chínhTối thiểu các vấn đềxảy ra
trong quá trình hoạt độngTỉlệlỗi trong dịch vụDịch vụhỗtrợkhách hàngYêu cầu
toàn thời gianHọc tậpPhát triển kỹnăng vềchiến lƣợcThỏa mãn của nhân
viênTỉlệcác công việc liên quan đến chiến lƣợcCung cấp các thông tin vềchiến


lƣợcTỉlệthông tin vềchiến lƣợc đƣợc phổbiếnĐiều chỉnh mục tiêu cá nhânDoanh

phƣơng pháp quản trịhữu hiệu và phổbiến bậc nhất thếgiới hiện nay (nhất
là trong việc thiết lập hệthống quản lý nhằm triển khai chiến lƣợc) nhƣng nếu
không am hiểu đủsâu sắc vềThẻĐiểm Cân bằng thì không dễgì có thểáp dụng
thành công. Hiện nay chƣa có một báo cáo tổng quan vềtình hình ứng dụng
Thẻđiểm Cân bằng tại các doanh nghiệp tại Việt Namngoại trừbáo cáo khảo sát


của tổchức đánh giá tín nhiệm năm 2009 đƣợc trình bày trong Báo cáo thƣờng
kỳTOP 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam-VNR (VNR Quarterly Report).
Cụthểtrong số500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang
áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có kếhoạch áp dụng BSC trong quá trình xây
dựng chiến lƣợc của mình.Dựa theo kết quảnghiên cứu của David Parmenter
(2009), một sốdựán vềThẻđiểm Cân bằng và chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPI với
sựtham gia của các chuyên gia thì có một sốđiều kiện cơ bản đểđảm bảo doanh
nghiệp triển khai và ứng dụng Thẻđiểm Cân bằng và chỉsốđo lƣờng hiệu suất
KPI thành công.Trong bài báo “Ứng dụng phƣơng pháp Thẻđiểm Cân bằng và
chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPI vào đánh giá nhân viên” (tháng 10/2011) của Tiến sĩ
Bùi ThịThanh (Trƣờng đại học Kinh tếthành phốHồ
25Chí Minh) đăng trên tạp chí Kinh tếphát triển số172 thì các điều kiến đểứng
dụng Thẻđiểm Cân bằng và chỉsốđo lƣờng hiệu suất KPI của công ty vào đánh giá
nhân viên tại công ty Liksin dựtrên bốn nhóm điều kiện nhƣ sau:-Thứ nhất, nguồn
nhân lực cho việc triển khai Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI.
Thể hiện ở sự cam kết, sự hiểu biết của cán bộ quản lý cũng nhƣ nhân viên về Thẻ
điểm Cân bằng và chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI là tiền đề rất quan trọng. Vì thế,
để triển khai ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI các
doanh nghiệp cần tổ chức truyền thông nội bộ về mục đích, lợi ích của Thẻ điểm
Cân bằng và chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI. Huấn luyện cách thức tiến hành đánh
giá nhân viên theo Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI. Thành
lập nhóm nòng cốttriển khai Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI.
Đặc biệt là cán bộ quản lý ở các cấp cần sẵn sàng cung cấp nguồn lực và giải quyết

theo Giấy cấp phép thành lập số123/GP-NHNN của Thống đốc Ngân hàng Nhà
nƣớc Việt Nam (NHNN).Ngân hàng (NH) có trụsởchính tại 57 Lý Thƣờng
Kiệt,phƣờng Trần Hƣng Đạo, Quận Hoàn Kiếm,Hà Nội, Việt Nam.TPBank đƣợc
đầu tƣ bởi 05 cổđông lớn trong lĩnh vực Tài chính, Công nghệthông tin, và
Dịch vụviễn thông là Tập đoàn Vàng bạc Đáquý Doji, Công ty cổphần FPT, Công
ty thông tin di động VMS (MobiFone), Tổng công ty cổphần tái bảo hiểm Quốc gia
Việt Nam (Vinare) và Tập đoàn tài chính SBI Ven Holding Pte.Ltd Singapore.
TPBank cam kết mang đến khách hàng những sản phẩm dịch vụtài chính
ngân hàng hiện đại, hiệu quảvà đơn giản dựa trên nền tảng công nghệcao.Tập đoàn
Vàng bạc Đá quý DOJI và các cổđông liên quan nắm giữ20% cổphần của TPBank.
Doji là công ty đứng top 3 trong 500 doanh nghiệp tƣ nhân lớn nhất Việt Nam,
doanh thu năm 2011 lên tới trên 30.000 tỷđồng.Công ty cổphần FPT là cổđông
sáng lập, đóng vai trò quan trọng trong việc hỗtrợcông nghệvà kinh nghiệm khai
thác các giải pháp công nghệtrong hoạt động Ngân hàng. Khách hàng của TPBank
cũng đƣợc hƣởng nhiều ƣu đãi thông qua các gói dịch vụliên kết giữa TPBank và
các đơn vịthành viên khác thuộc FPT.Tổng công ty Tái bảo hiểm Quốc gia Việt
Nam (Vinare) hỗtrợlớn cho TPBank vềtiềm lực tài chính và hệthống đối tác rộng
khắp, kinh nghiệm và chuyên môn trong lĩnh vực quản trịtài chính.
28Công ty Thông tin Di động VMS (MobiFone) đóng vai trò chiến lƣợc trong việc
hỗtrợcác giải pháp vềsửdụng các dịch vụngân hàng thông qua kênh điện thoại


di động (Mobile Banking) với chất lƣợng dịch vụcao.Tập đoàn tài chính SBI Ven
Holding Pte.Ltd Singapore là thành viên của SBI Group.SBI Ven Holding
Pte.Ltd có trụsởchính ởSingapore, hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng đầu tƣ, dịch
vụtài chính, quản lý tài sản, bất động sản.SBI Ven Holding Pte.Ltd là thành
viên thuộc Tập đoàn SBI, một trong những tập đoàn tài chính lớn nhất Nhật Bản,
đồng thời sởhữu SoftBank -ngân hàng điện tửhàng đầu tại Nhật.TPBank xác định
sứmệnh đi đầu trong việc ứng dụng công nghệthông tin viễn thông và các giải pháp
công nghệtrong hoạt động Ngân hàng nhằm mang tới giải pháp tài chính mới,

ngân hàng đã mởrộng mạng lƣới huy động vốn, nâng caochất lƣợng thanh
toán, mởrộng dịch vụATM, tổchức nhận tiền gửi,chi trảvà phục vụthanh toán qua
ngân hàng thuận tiện cho khách hàng với nhiều sản phẩm đa dạng chất lƣợng
cao.Bảng 2-1:Nguồn vốn huy độngcủaTPBank –Chi nhánh Sài
GònNăm2012(tỷđồng)2013(tỷđồng)2014(tỷđồng)2015(tỷđồng)Vốn huy động
216380586645(Nguồn b/c Kết quảkinh doanh TPBank Chi nhánh Sài Gòn năm
2012-2015)-Hoạt động tín dụng Trƣớc tình hình tài chính ngày càng khó khăn nhƣ
hiện nayngân hàng phải tập trung các nguồn lực đểhuy động và phát triển
hoạt động tín dụng. Các ngân hàng thƣờng đƣa ra các hạn mức tín dụng của
các chi nhánh và cácphòng giao dịch thực hiện theo đúng chính sách đềra.
32Bảng2-2: Hạnmức cho vay theo đối tƣợng của TPBank –Chi nhánh Sài
GònChỉtiêuNgắn hạnTrung hạn(1-5 năm)Dài hạn(>5 năm)Khách hàng cá
nhân(tỷđồng)360390197Khách hàng doanh nghiệp(tỷđồng)260238185(Nguồn báo
cáo Kết quảkinh doanh Chi nhánh Sài Gòn năm 2012-2015)Trong thời gian sắp tới
TPBank –Chi nhánh Sài Gònđịnhhƣớng tín dụng khách hàng cá nhân theo thời
hạn: ngắn hạn 30%, trung hạn: 55%, dài hạn: 15.6%. Khách hàng doanh nghiệp:
Ngắn hạn 60%, trung hạn 26%, dài hạn 14.4%.Dựa vào hạn mức trên TPBank-Chi
nhánh Sài Gònđã tổchức triển khai tích cực hoạt động tín dụng theo chính sách
kích cầu, tăng trƣởng kinh tế, ổn định kinh tếvĩ mô.Bảng2-3:Dƣ nợcho vay các
tổchức kinh tếcá nhân TPBank –CNSài GònChỉtiêuNgắn hạn(tỷđồng)Trung
hạn(tỷđồng)Dài hạn(tỷđồng)Năm 2012320.3132.2461.68Năm
2013340.3228174.2Năm 2014320.7280274.1Năm 2015520.3628.1460.5(Nguồn
b/cKết quảkinh doanh TPBank Chi nhánh Sài Gòn năm 2012-2015)Nhìn chung,
trong cả4năm nguồn vốn kỳhạn dƣới 12 tháng chiếmphần lớn trong tổng
nguồn vốn huy động và có mức tăng trƣởng đều và ổn định hơn so với nguồn vốn
kỳhạn khác.-Doanh thu, chi phí và lợi nhuậnTPBank –Chi nhánh Sài Gòn đã gặt
hái đƣợc kết quảkinh doanh khảquan trong điều kiện khó khăn chung của nền kinh
tế, đóng góp không nhỏvào sựphát triển của hệthống Ngân hàng TMCP Tiên
Phong.
33Bảng2-4:Kết quảhoạt động kinh doanh của Chi nhánh Sài GònNăm2012(triệu