VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN QUANG ĐẠI

HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG CÁC DOANH
NGHIỆP TẠI THÀNH PHỐ
HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số:
62.34.04.10

TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI – 2015


Công trình được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI
VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

Tập thể hướng dẫn khoa học:
1. TSKH. TRẦN TRỌNG KHUÊ
2. TS. NGUYỄN HỮU THÂN

Phản biện 1: PGS. TS. Trần Đình Thiên
Phản biện 2: PGS. TS. Nguyễn Hồng Sơn
Phản biện 3: TS. Phạm Đức Cường


117,487, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài là 3,162; tổng số
vốn đầu tư là 251,605.2 tỷ đồng; vốn các dự án FDI là 1,037,647
nghìn USD,…[1].
Cũng giống như tình hình chung của các doanh nghiệp trong
nước, một số doanh nghiệp tại TP.HCM đã học hỏi và triển khai áp
dụng mô hình BSC rất sớm, tuy nhiên cho đến nay theo tìm hiểu của
tác giả chỉ một số ít doanh nghiệp áp dụng BSC thành công và một
vài doanh nghiệp bắt đầu áp dụng BSC, như Tập đoàn FPT, Ngân
hàng Á Châu, Ngân hàng Techcombank, Công ty Phú Thái, Công ty
Lyksin, VNPT,...


2
Khi môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt và
đầy biến động, cách thức quản lý truyền thống không còn phù hợp,
các hệ thống quản lý hiện đại như BSC sẽ ngày càng trở nên phổ biến
và cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp trong nước.
Về mặt lý luận, đã có nhiều công trình và hướng nghiên cứu
khác nhau về BSC. Tuy nhiên, các nghiên cứu về BSC còn hạn chế
cũng như chưa được công bố rộng rãi. Đối với các doanh nghiệp, thì
họ xem là bí mật kinh doanh, cho nên họ âm thầm thực hiện. Vì thế,
sau hơn mười năm áp dụng BSC trong đo lường hiệu quả hoạt động
ở một số doanh nghiệp Việt Nam, đã đến lúc nhìn lại kết quả áp dụng
các thước đo BSC gồm cả thước đo tài chính và phi tài chính doanh
nghiệp Việt Nam, nhằm hiểu rõ hơn về hệ thống BSC. Xuất phát từ
thực trạng và ý nghĩa đó, tác giả đã thực hiện đề tài nghiên cứu “Hệ
thống đo lường hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng trong các
doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh” với mong muốn kết quả
của nghiên sẽ góp phần giúp cho các doanh nghiệp hiểu rõ hơn về
việc áp dụng BSC và đưa ra quyết định đúng khi triển khai áp dụng

- Phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh: đây là những
phương pháp chính được sử dụng trong luận án: tổng hợp số liệu thứ
cấp; phân tích và so sánh các bài học kinh nghiệm; phân tích và so
sánh trong việc phân tích các số liệu điều tra sơ cấp.
- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: thu thập thông tin từ các
cuộc phỏng vấn sâu chuyên gia về các chỉ số đo KPIs đánh giá hiệu
quả hoạt động.
- Phương pháp điều tra thực địa: thu thập thông tin từ phỏng
vấn các nhà quản trị, nhân viên.
- Phương pháp phân tích thống kê mô tả, như: tầm quan trọng
của các KPIs và trọng số của các KPIs bằng phần mềm Excel.
Trong Luận án, nghiên cứu được thực hiện qua hai bước chính:
sơ bộ (định tính): phỏng vấn chuyên gia nhằm thu tập thông tin xây
dựng các chỉ số đo KPIs và chính thức (định lượng): phỏng vấn các
nhà quản trị và nhân viên bằng bảng câu hỏi khoảng với thang đo
Likert 5 điểm.
- Phương pháp thu thập dữ liệu: Mẫu nghiên cứu được chọn theo


4
phương pháp định mức và thuận tiện với kích cở mẫu là 30 nhà quản
trị tham gia dự án BSC và 200 nhân viên.
5. Đóng góp mới về khoa học của luận án
- Về lý luận, luận án phải làm rõ cơ sở lý luận về chiến lược và
mô hình BSC. Về mô hình BSC, làm rõ cơ sở lý luận, trong đó làm
rõ những ưu và khuyết điểm để nắm rõ về BSC, và về phương pháp
thực hiện: bao gồm các phương pháp xây dựng chỉ số đo, kỹ thuật
phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động và đưa ra các điều chỉnh các
tiêu chí trong hoạt động trong sự cân bằng của toàn doanh nghiệp.
- Về áp dụng BSC, phân tích điểm mạnh và yếu của doanh

nghiệp biết rõ hơn về lợi ích, và phương pháp, quy trình triển khai
Thẻ điểm căn bằng; Đã đề xuất được 10 giải pháp chủ yếu góp phần
mở rộng và nâng cao hiệu quả áp dụng Thẻ điểm cân bằng của các
doanh nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh.
7. Cơ cấu của luận án
Ngoài các phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục.
Luận án gồm 4 phần chính sau:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề
tài.
Chương 2: Cơ sở lý luận về áp dụng thẻ điểm cân bằng và kinh
nghiệm quốc tế về áp dụng thẻ điểm cân bằng.
Chương 3: Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng ở các doanh
nghiệp TP.HCM.
Chương 4: Giải pháp mở rộng và nâng cao hiệu quả áp dụng thẻ
điểm cân bằng ở các doanh nghiệp TP.HCM.


6
Chương 1:
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN
ĐỀ TÀI
1.1. Tổng quan về sự phát triển của BSC
1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
1.2.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
(1) Kaplan and Norton (2011), “Thẻ Điểm Cân Bằng Biến
Chiến Lược Thành Hành Động”, đã trình bày một cách toàn diện và
chi tiết về quy trình, cách thức xác định, xây dựng và đánh giá các
tiêu chí đo lường hiệu quả hoạt động bằng BSC.
(2) Niven (2009), “Thẻ Điểm Cân Bằng”, dựa trên nghiên
cứu của Kaplan and Norton về BSC để chuyển tải mô hình BSC

của doanh nghiệp chưa chú trọng và (5) khó khăn về tài chính.
(2) Bùi Thị Thanh (2011), “Ứng dụng phương pháp BSC (BSC)
và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên”, tại công
ty Liksin dựa trên 4 nhóm điều kiện (1) nguồn nhân lực, (2) quy trình
hoạt động, (3) hệ thống cơ sở dữ liệu và (4) hoạt động đánh giá nhân
viên hiện tại. Kết quả đã đề xuất quy trình triển khai áp dụng theo 6
bước: (1) xây dựng BSC tổng công ty, (2) triển khai BSC các cấp, (3)
thực hiện mô tả công việc, (4) thiết lập tiêu chí đánh giá, (5) tổ chức
thực hiện đánh giá và (6) báo cáo kết quả đánh giá và lưu hồ sơ.
(3) Phạm Hùng Cường và Bùi Văn Minh (2014), “Thực Trạng
Áp Dụng Phương Pháp Thẻ Ðiểm Cân Bằng (Balanced Scorecard)
Trong Các Doanh Nghiệp Vừa và Nhỏ Tại Thành Phố Hồ Chí
Minh”, đã xây dựng 16 thước đo cho 04 viễn cảnh. Nghiên cứu đã
thực hiện điều tra xem xét hiệu quả hoạt động giữa hai nhóm doanh
nghiệp áp dụng BSC và nhóm không áp dụng BSC, kết quả nhóm áp
dụng BSC có hiệu suất hoạt động tốt hơn nhóm không áp dụng BSC,
và bằng kiểm định T-test cho thấy sự khác biệt này có ý nghĩa về mặt
thống kê ở mức α = 5%.
1.3. Những vấn đề đặt ra luận án tiếp tục giải quyết
Tuy nhiên, các công trình trên chưa đề cập hoặc chưa làm rõ
được những vấn đề sau:
Một là, cho dù một số các công trình nghiên cứu được tổng quan
ở trên đã đưa ra các kỹ thuật, quy trình xây dựng và triển khai BSC


8
một cách tổng quát chung và rất rộng, tuy nhiên khi áp dụng vào thực
tiễn áp dụng và triển khai cho các công ty cụ thể sẽ gặp nhiều khó
khăn do các đòi hỏi nhiều kỹ thuật và phương pháp rất chi tiết. Vì
vậy, cần có sự hiệu chỉnh và bổ sung cho phù hợp thực tiễn.

Một số vai trò chính của chiến lược:
- Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với
các cấp quản lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan,
- Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi, xác định
mức ưu tiên, phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh,
- Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết.
2.1.3. Phân loại chiến lược
- Chiến lược cấp công ty
- Chiến lược cấp kinh doanh
- Chiến lược cấp chức năng
2.1.4. Quy trình xây dựng chiến lược
2.1.5. Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
2.1.5.1. Ma trận các viễn cảnh bên ngoài
2.1.5.2. Ma trận các viễn cảnh bên trong
2.1.5.3. Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats)
2.2. Lý thuyết đo hiệu quả hoạt động tổ chức
2.2.1. Khái niệm đo hiệu quả hoạt động
Neely (1998), đo lường hoạt động được định nghĩa là “quá trình
định lượng hoạt động trong quá khứ, trong đó đo lường là quá trình
định lượng và hành động trong quá khứ xác định hoạt động hiện tại”
và “đo lường hoạt động có thể được định nghĩa như là một thước đo
được sử dụng để định lượng hoạt động và/ hoặc hoạt động của các
hành động trong quá khứ”.
2.2.2. Cơ sở lý thuyết đo hiệu quả hoạt động
Dinesh D. and Palmer E. (1998)Mục đích của việc đo lường
hoạt động chiến lược là: (1) để thiết lập định hướng và tạo động lực
cho các nhà quản trị; (2) để giúp các nhà quản trị cấp cao xác định
các quá trình cốt yếu và các viễn cảnh thành công cốt yếu (CSFs).


trước nhất được đánh giá quan trọng số. Các trọng số của từng thang
đo được cộng lại và tính toán để phản ánh một chỉ số hoạt động cân
bằng.


11
2.3. Cơ sở lý thuyết phương pháp BSC (Balanced Scorecard)
2.3.1. Tổng quan về BSC
2.3.1.2. Khái niệm BSC
BSC là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của
tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết
lập một hệ thống để đo lường kết quả hoạt động trong một tổ chức
trên bốn viễn cảnh (viễn cảnh): tài chính, khách hàng, quy trình nội
bộ và đào tạo – phát triển.
2.3.2. Sự cần thiết của phương pháp đánh giá kết quả bằng
phương pháp BSC
 Hạn chế của phương pháp đánh giá kết quả tài chính
Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy
đủ các thông tin để đánh giá kết quả hoạt động.
Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu
ngắn hạn.
Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ
những mục đích tài chính trong ngắn hạn. .
 Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình
Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp, như sự
chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết
bị hiện đại và sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản
lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ... đã không còn tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các
tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình.

Viễn cảnh khách hàng nhằm đế đánh giá việc doanh nghiệp có
thực hiện tốt việc thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và thị
trường tiêu thụ của nó hay không? Mục tiêu ở đây là cung cấp cho
khách hàng những gì họ muốn.
 Viễn cảnh quy trình kinh doanh nội bộ (Internal business
processes)
Viễn cảnh này cho biết khả năng doanh nghiệp thực hiện các
mục tiêu nhằm tạo nên các giá trị cho khách hàng và lợi ích cổ đông:
-Thu hút và giữ khách hàng trong thị phần mục tiêu và phải thoả
mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu.
- Thỏa mãn những mong đợi của cổ đông về tài chính.
 Viễn cảnh đào tạo và phát triển (Learning and Growth) :
Viễn cảnh cuối cùng trong BSC là viễn cảnh mà kết dính các
phần lại với nhau, đó là viễn cảnh học hỏi và phát triển, được xác
định như là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh
nghiệp.
2.3.4.3. Tiến trình triển khai BSC
Các bước thực hiện BSC sau:
Bước 1: Lập nhóm dự án BSC
Nhóm dự án BSC có nhiệm vụ nghiên cứu, tập huấn, triển khai,
theo dõi, kiểm tra và đánh giá trong suốt quá trình thực hiện.
Bước 2: Đánh giá tổng quát
Mục đích: đưa ra được sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, mục
tiêu dài hạn cho toàn doanh nghiệp.
Bước 3: Xây dựng chiến lược
Bằng việc phân tích môi trường hoạt động bên trong và bên
ngoài bằng ma trận SWOT xem doanh nghiệp có những điểm mạnh,
yếu, cơ hội và thách thức.



lường cũng cần được thực hiện thường xuyên, nhằm linh hoạt đưa ra
các hiệu chỉnh kịp thời


15
2.3.4. Phương pháp đánh giá BSC
2.3.4.1. Xây dựng chiến lược theo BSC
Bốn viễn cảnh của BSC phải được giữ cùng với nhau, hoạt động
một cách độc lập hướng đến mục tiêu chung của toàn thể doanh
nghiệp. Ba nguyên tắc:
a) Những mối quan hệ nguyên nhân - kết quả,
b) Những người hướng dẫn thực hiện, và
c) Mối liên hệ với tài chính.
2.3.4.2. Gắn kết cấu trúc và chiến lược của doanh nghiệp vào
BSC
2.3.4.3. Thực hiện đánh giá trách nhiệm của nhân viên
2.3.4.4. Lập báo cáo BSC gắn với các mục tiêu đặt ra của doanh
nghiệp
2.3.5. Điểm mạnh và điểm yếu của BSC
Điểm mạnh, BSC đưa ra các chỉ số dẫn dắt và kết quả (leading
and lagging indicators) để đánh giá sự phù hợp giữa hoạt động của
một tổ chức và mục tiêu chiến lược của nó.
Điểm yếu, BSC không phải là một công cụ hoàn toàn tuyệt vời
(magic), “nó thì hơi khó khăn và tốn nhiều thời gian để thực hiện một
hệ thống bảng điểm cân bằng toàn diện trong một tổ chức lớn.
2.4. Kinh nghiệm áp dụng BSC của một số công ty
2.4.1. Kinh nghiệm áp dụng BSC của một số công ty
 UPS: Kéo khách hàng trở lại bằng việc áp dụng BSC
 Tập đoàn Hilton: Chiến lược marketing đặc biệt từ BSC
 Công ty sản xuất ôtô Volkswagen, Brazil

3.1. Tổng quan tình hình áp dụng mô hình BSC
3.2. Xây dựng phương pháp tính trọng số các KPIs và viễn cảnh
- Phương pháp tính trọng số của các KPIs: 07 bước
- Tính mức độ thực hiện các chỉ số KPIs: 06 bước
3.3. Ngân hàng Á Châu (ACB)
3.3.1. Tổng quan ngân hàng Á Châu
3.3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng Á
Châu


17
3.3.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB trong giai đoạn
2010-2014
3.3.1.3. Chiến lược phát triển
3.3.2. Phân tích môi trường hoạt động
3.3.3. Kết quả phân tích ma trận SWOT của ACB
Kết quả phân tích 12 yếu tố môi trường bên ngoài, tổng số điểm
quan trọng bằng 2.62 (trung bình là 2.5) cho thấy ACB có chiến lược
phản ứng rất tốt đối với các biến động và tác động từ môi trường
kinh doanh
Kết quả phân tích 14 yếu tố môi trường bên trong, tổng số điểm
quan trọng bằng 3.19 (trung bình là 2.5) cho thấy ACB có chiến lược
phản ứng rất tốt đối với các biến động và tác động từ môi trường từ
những năng lực nội tại chính những năng lực này sẽ là đòn bẩy chính
đem lại sự thành công của công ty, và nếu năng lực nội tại mạnh sẽ
giảm thiểu tác động của các yếu tố bên ngoài.
3.3.4. Kết quả phân tích trọng số KPIs
Theo kết phân tích cho thấy, mức độ quan trọng của 4 viễn cảnh
là: viễn cảnh khách hàng là 26.2% là cao nhất; viễn cảnh tài chính là
25.85% có mức độ quan trọng sau viễn cảnh khách hàng; viễn cảnh

là 66.25%; và viễn cảnh học hỏi và phát triển: 66.67%.
3.3.6. Kết quả đánh giá của nhân viên về BSC
Qua kết quả phân tích đánh giá của nhân viên về áp dụng BSC
trong việc đo hiệu quả thực hiện chiến lược của công ty, cho thấy
nhân viên đánh giá ở mức khá và cận tốt (từ 3.59 đến 3.92). Điều này
cho thấy, ACB đã có kế hoạch cho áp dụng vào đo hiệu quả hoạt
động rất kỹ, và các tiêu chí đánh giá và quy trình thực hiện khá rõ
ràng và minh bạch.


19
3.4. Công ty Viễn thông FPT
3.4.1. Tổng quan về Công ty Viễn thông FPT
3.4.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của FPT
3.4.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của FPT Telecom trong
giai đoạn 2010-2014.
3.4.1.3. Chiến lược phát triển
3.4.2. Phân tích môi trường hoạt động
3.4.3. Kết quả phân tích ma trận SWOT của FPT Telecom
 Ma trận các yếu tố bên ngoài
Kết quả phân tích 12 yếu tố môi trường bên ngoài, tổng số điểm
quan trọng bằng 2.99 (trung bình là 2.5) cho thấy FPT Telecom có
chiến lược phản ứng rất tốt đối với các biến động và tác động từ môi
trường kinh doanh.
 Ma trận các yếu tố bên trong
Kết quả phân tích 14 yếu tố môi trường bên trong, tổng số điểm
quan trọng bằng 3.12 (trung bình là 2.5) cho thấy FPT Telecom có
chiến lược rất tốt đối với các biến động và tác động từ môi trường từ
những năng lực nội tại, các năng lực nội tại, chính những năng lực
này sẽ là đòn bẩy chính đem lại sự thành công của công ty.


3.4.5. Kết quả phân tích hoạt động của FPT Telecom
Kết quả phân tích cho thấy, FPT Telecom có kết quả hoạt động
rất cao đạt 82.63% chỉ tiêu kế hoạch. Trong đó, viễn cảnh tài chính là
85.71%; viễn cảnh khách hàng là 81.50%; viễn cảnh quy trình nội bộ
là 80.63%; và viễn cảnh học hỏi và phát triển: 83.33%.
3.4.6. Kết quả đánh giá của nhân viên về BSC
Qua kết quả phân tích điều tra đánh giá của 200 nhân viên của
công ty FPT Telecom được thể hiện về việc áp dụng BSC trong việc
đo hiệu quả thực hiện chiến lược của công ty, được nhân viên đánh
giá rất cao chủ yếu ở mức khá và tốt (từ 3.63 đến 4.28). Điều này cho
thấy, FPT Telecom đã có kế hoạch áp dụng BSC vào đo hiệu quả
hoạt động rất kỹ, và các tiêu chí đánh giá và quy trình thực hiện khá
rõ ràng và minh bạch.


21
Chương 4:
GIẢI PHÁP MỞ RỘNG VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ ÁP DỤNG
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Ở CÁC DOANH NGHIỆP TP.HCM
4.1. Bối cảnh phát triển kinh tế
4.1.1. Bối cảnh và xu hướng phát triển kinh tế thế giới
4.1.2. Bối cảnh và xu thế phát triển kinh tế Việt Nam
Từ xu thế phát triển kinh tế thế giới và điều kiện thực tế của Việt
Nam. Một số định hướng phát triển chung về kinh tế sau:
- Đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, thúc đẩy chuyển
dịch cơ cấu kinh tế, tăng nhanh tỷ trọng công nghiệp và dịch vụ.
- Tái cấu trúc các ngành sản xuất và dịch vụ, nhằm tạo ra nhiều
sản phẩm có khả năng cạnh tranh để có thể tham gia vào mạng sản
xuất và chuỗi giá trị toàn cầu.

4.2.3. Nhóm giải pháp về thông tin chiến lược
Các thông tin phải rõ ràng và đầy đủ, như khả năng truy cập các
thông tin về tình hình tài chính, tình hình hoạt động của công ty, mức
độ thường xuyên liên tục, phạm vi trao đổi giữa các bộ phận.
Sự minh bạch thông tin giữa các bộ phận có vai trò rất quan
trọng đến kết quả hoạt động chung của công ty.
Chính sách trao quyền cho các cấp tạo sự chủ động và sáng tạo.
4.2.4. Nhóm giải pháp về truyền đạt và đào tạo để áp dụng BSC
Các doanh nghiệp hãy dành thời gian cần thiết vào giai đoạn đầu
để phát triển một chương trình tìm hiểu toàn diện về BSC, bao gồm
kiến thức cơ bản về khái nhiệm; các mục tiêu của cơ quan khi áp
dụng nó; những vấn đề điển hình; câu chuyện về những hệ thống Thẻ
điểm thành công; và những chi tiết của quá trình áp dụng.
4.2.5. Nhóm giải pháp xây dựng chỉ số KPIs
Khi xây dựng KPI với quá nhiều quy trình chuẩn hóa trong thẻ
điểm cân bằng, xác lập rất chặt chẽ quy trình giữa các đơn vị và cá
nhân, trong khi lại không chú trọng xác lập hệ thống mục tiêu của các
quy trình đó, hay kết quả của các quy trình đó không lượng hóa được
dẫn đến không đo lường đánh giá được kết quả của nhân viên cũng
như tổ chức đã đạt được là gì?


23
4.2.6. Nhóm giải pháp về phân tầng mục tiêu theo cấp quản trị
Sự phân tầng nhằm mục đích tạo ra sự liên kết ở mọi cấp độ
của tổ chức, đảm bảo tính nhất quán giữa các mục tiêu và thước đo
với chiến lược của toàn thể bộ máy hoạt động được triển khai từ cấp
cao xuống từng cấp thấp hơn và cuối cùng có thể đến từng cá nhân cụ
thể có liên quan chặt chẽ đến những thước đo của toàn tổ chức.
4.2.7. Nhóm giải pháp về sự gắn kết giữa các viễn cảnh