BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
oOo
TRẦN THỊ HƯƠNG

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BSC) ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG
VIỆT NAM – CHI NHÁNH KHÁNH HÒA.

LUẬN VĂN THẠC SĨ


Ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Nguyễn Văn Ngọc

Khánh Hòa -2013
i

LỜI CAM ĐOAN

“Ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng - BSC để phân tích hiệu quả hoạt
động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam - Chi nhánh Khánh Hòa
(Techcombank Khánh Hòa)’’ là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi,
không sao chép kết quả nghiên cứu của người khác. Luận văn này chưa được ai công
bố dưới bất kỳ hình thức nào. Tác gi
ả

đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp.
Bạn bè và đồng nghiệp đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập và thu
thập dữ liệu thực hiện đề tài.
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Ts. Nguyễn Văn Ngọc đã
hướng dẫn khoa học hết sức tận tình và chu đáo trong suốt thời gian nghiên cứu và
hoàn thành báo cáo Luận văn.
Dù đã cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu và học hỏi, song luận văn không
tránh khỏi những khiếm khuyết. Kính mong nhận được sự góp ý từ Quý Thầy
Cô, đồng nghiệp và những độc giả quan tâm đến đề tài này. Mọi ý kiến xin gửi về
hộp thư điện tử:
Tôi xin chân thành cảm ơn và kính chúc các thầy cô, bè bạn và đồng nghiệp sức
khỏe, hạnh phúc và thành công trên mọi lĩnh vực.

Khánh Hòa, tháng 05 năm 2013
Học viên thực hiện
Trần Thị Hương
iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi
DANH MỤC BẢNG vvii
DANH MỤC SƠ ĐỒ viviii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: 5

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 55
CHƯƠNG 3: 56
THIẾT LẬP VÀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
T
ẠI TECHCOMBANK KHÁNH HÒA 56
3.1. Các yếu tố tác động đến sự hình thành BSC trong đánh giá thành quả hoạt
động tại TCB Khánh Hòa. 56
3.1.1. Yếu tố khách quan 56
3.1.2. Yếu tố chủ quan 56
3.2. Tầm nhìn và sứ mạng 56
3.3. Thiết lập BSC cho TCB Khánh Hòa 57
3.3.1. Về phương diện tài chính 57
3.3.2. Về phương diện khách hàng 58
3.3.3. Về phương diện qui trình hoạt động nội bộ 59
3.3.4. phương diện đào tạo và phát triển 60
3.3.5. Xây dựng bản đồ chiến lược cho TCB Khánh Hòa 61
3.3.6. Phát triển chỉ số đo lường cốt lõi - KPIs (Key Performance Indicators) 65
3.3.7. Xây dựng chương trình hành động – KPAs (Key Perormance Actions) 69
3.3.8. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động 77
3.3.9. Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược 77
3.3.10. Nhận dạng và xác định trọng số cho các KPIs 78
3.3.11. Phát triển ứng dụng cho các chỉ số KPIs 80
3.4. Vận dụng BSC đánh giá kết quả kinh doanh của TCB Khánh Hòa năm
2012.
81
3.4.1. Phương diện tài chính 81
3.4.2. Phương diện về khách hàng 82
3.4.3. Phương diện về quy trình nội bộ 83
v

3 TCB Techcombank
4 SP/DV Sản phẩm/ dịch vụ
5 TP Thành phố
6 PGD Phòng giao dịch
7 KHCN Khách hàng cá nhân
8 KHDN Khách hàng doanh nghiệp
9 ĐVT Đơn vị tính
10 TCTD Tổ chức tín dụng.
11 KH Khách hàng
12 CBNV Cán bộ nhân viên
13 NXB Nhà xuất bản

vii

DANH MỤC BẢNG
Số hiệu
bảng
Tên bảng Trang
Bảng 1.1 Sự thay đổi về cơ cấu giá trị tài sản vô hình 9
Bảng 1.2 Khuôn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ kinh doanh 20
Bảng 1.3 Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường 23
Bảng 1.4 Bảng đánh giá thành quả BSC 32
Bảng 2.1 Các điểm giao dịch của TCB Khánh Hòa 38
Bảng 2.2 Các nguồn thu của TCB từ năm 2010 đến năm 2012 42
Bảng 2.3 Các nguồn chi của TCB từ năm 2010 đến năm 2012 44
Bảng 2.4
Bảng tổng hợp kết quả dư nợ và huy động vốn của TCB
Khánh Hòa từ năm 2010 đến 2012
44
Bảng 2.5

viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Số hiệu
sơ đồ
Tên Sơ đồ Trang
Sơ đồ 1.1 Sơ đồ các rào cản thực thi chiến lược 10
Sơ đồ 1.2 Mô hình chuyển chiến lược thành hành động theo BSC 12
Sơ đồ 1.3 Mô hình thẻ điểm cân bằng 13
Sơ đồ 1.4
Thẻ điểm cân bằng là một bước trong chuỗi liên tục thể
hiện giá trị là gì và được thể hiện như thế nào
14
Sơ đồ 1.5 Các yếu tố chính trong BSC 19
Sơ đồ 1.6 Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng 22
Sơ đồ 1.7 Chuỗi giá trị của phương diện Quy trình nội bộ 25
Sơ đồ 1.8 Cơ cấu đánh giá khả năng học hỏi và phát triển 30
Sơ đồ 1.9 Khuôn mẫu bản đồ chiến lược 31
Sơ đồ 1.10 Quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong BSC 33
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức TCB Khánh Hòa 40
Sơ đồ 3.1 Bản đồ chiến lược cho TCB Khánh Hòa 64
Sơ đồ 3.2 Các bước cơ bản thực thi BSC tại TCB Khánh Hòa 78
Sơ đồ 3.3 Kết quả thực hiện chiến lược của TCB Khánh Hòa 2012 87
1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt và đầy thay đổi như ngày nay, các tổ chức
đang phải dành rất nhiều thời gian, công sức, nhân lực và những nguồn lực tài chính để
đo lường kết quả trong việc đạt được các mục tiêu chiến lược. Dù đã phải bỏ ra nhiều

dựng thành công Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balance Scoredcard). Thẻ điểm
cân bằng cung cấp một cơ chế để kiểm soát, đánh giá và khai thác đầy đủ tài sản vô
hình thành giá trị thực và cho phép tổ chức thực thi những chiến lược của mình một
cách thành công. Phương pháp này có thể biến chiến lược của một công ty thành các
mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cũng như sáng kiến trong bốn phương diện cân bằng: Tài
chính, Khách hàng, quy trình Nghiệp vụ cùng Đào tạo và phát triển nhân viên.
Với những ứng dụng đáp ứng được những yêu cầu thực tiễn kinh doanh, Thẻ điểm
cân bằng đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortuner 1000 ứng
dụng. Tuy nhiên việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam
còn rất hạn chế.
Qua thực tế tìm hiểu, tác giả thấy rằng Phương pháp BSC là một giải pháp tốt cho
các doanh nghiệp chuyển được tầm nhìn và chiến lược của mình thành các mục tiêu và
thước đo cụ thể. Từ đó cho phép đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị được rõ ràng
hơn. Đồng thời BSC giúp đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng từ đó
khuyến khích không chỉ các bộ phận (phòng ban) phát huy năng lực, tăng cường sự
hợp tác mà còn khuyến khích các cá nhân từng bộ phận cũng tích sự làm việc, ra sức
đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung. Từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn
đề tài “Ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng - BSC để phân tích hiệu quả
hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam - Chi nhánh
Khánh Hòa (Techcombank Khánh Hòa)’’ làm luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn được thực hiện nhằm các mục tiêu cụ thể sau đây:
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết liên quan đến Thẻ điểm cân bằng (BSC) như một hệ
thống đo lường kết quả hoạt động của một tổ chức, để định hướng cho việc ứng dụng lý
thuyết này vào thực tiễn.
- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh tại Techcombank (TCB)
Khánh Hòa từ đó thấy được những thuận lợi và khó khăn của Ngân hàng.
- Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) để phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh tại
Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam - Chi nhánh Khánh Hòa.
3

4

Luận văn này phân tích tình hình hoạt động của Trường CĐSP thành phố Hồ Chí Minh,
từ đó thấy được những khó khăn trong hoạt động của trường và đưa ra một số giải pháp
để khắc phục những khó khăn.
- Đề tài: “Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả Banlance Scorecard tại Công ty
B.S Việt Nam Footwear” (2008), luận văn thạc sĩ của Đoàn Đình Hùng Cường.
Luận văn này đề xuất áp dụng Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) trong đánh giá
thành quả hoạt động của từng nhân viên trong Công ty B.S Việt Nam Footwear.
- Đề tài: “Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Chi nhánh Đà Nẵng”, luận văn thạc sĩ
Nguyễn Quốc Việt (2011).
Đề tài đề xuất việc ứng dụng và phát triển hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Chi nhánh Đà Nẵng để đánh giá kết quả việc thực
thi chiến lược của Ngân hàng.
Các đề tài trên có đề cập ở mức độ nhất định về việc ứng dụng Thẻ điểm cân
bằng trong hoạt động của một tổ chức. Tuy nhiên, đến nay vẫn chưa có công trình nào
độc lập đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của TCB Khánh Hòa dựa trên phương
pháp Thẻ điểm cân bằng.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần như phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục,… luận văn
được trình bày gồm bốn chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng.
Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh tại Techcombank Khánh Hòa và các
phương diện liên quan đến BSC
Chương 3: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại
Techcombank Khánh Hoà.
Chương 4. Giải pháp để áp dụng hiệu quả Thẻ điểm cân bằng tại Techcombank
Khánh Hoà.


hiệu quả không chỉ trong các công ty kinh doanh, phi lợi nhuận mà còn cả trong các
đơn vị hành chính sự nghiệp. BSC được chấp nhận rộng rãi và áp dụng hiệu quả đến
nỗi Harvard Business Review xem như là một trong 75 ý tưởng ảnh hưởng nhất thế kỷ
20.
6

1.1.2. Sự cần thiết của Phương pháp thẻ điểm cân bằng
Trước khi thảo luận về bản chất của BSC, chúng ta hãy tìm hiểu tại sao BSC lại trở
thành phương pháp đo lường hiệu quả kinh doanh được áp dụng toàn cầu. Như chúng
ta đã biết, tình hình kinh doanh có nhiều thay đổi lớn trong những năm gần đây, việc
thành công trở nên khó khăn hơn. Trong phần này chúng sẽ cùng nhau xem xét ba yếu
tố cơ bản ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp và những yếu tố này cũng chính là câu trả
lời cho câu hỏi tại sao Thẻ điểm cân bằng ngày càng được áp dụng rộng rãi. Các yếu tố
này bao gồm:
- Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống
- Sự gia tăng nổi bật của tài sản vô hình
- Rào cản trong việc thực thi chiến lược
1.1.2.1. Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống
Trước đây, tất cả các doanh nghiệp đều sử dụng thước đo tài chính để đánh giá hiệu
quả hoạt động của mình. Các thước đo tài chính cung cấp góc nhìn tuyệt vời về những
sự kiện và kết quả trong quá khứ của một tổ chức. Chúng thể hiện việc tóm tắt một
cách rõ ràng, mạch lạc và súc tích các hoạt động của doanh nghiệp trong những giai
đoạn trước. Cùng với sự phát triển của xã hội, các doanh nghiệp đã phát hiện rằng, các
thước đo tài chính là công cụ rất tốt cung cấp bức tranh rõ ràng về quá khứ nhưng nó
lại không hướng tới việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp trong tương lai. Các kết quả
tài chính xuất sắc trong một tháng, một quý hay thậm chí một năm đều không chỉ ra
được kết quả tài chính trong tương lai. Nó đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể
khắc phục được khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông
tin:
- Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để

không chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của
tổ chức trong dài hạn.
- Thứ tư, đo lường tài chính không liên quan đến nhiều cấp độ trong doanh nghiệp:
Báo cáo tài chính thì cần thiết cho các cấp độ quản lý, còn đối với nhân viên thì họ
không quan tâm. Nhân viên ở tất cả các cấp độ trong doanh nghiệp họ cần gì? Họ cần
dữ liệu về thành quả hoạt động mà họ phải thực hiện. Những thông tin này phải liên
quan đến hoạt động hàng ngày của họ.
- Thứ năm, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài
chính trong ngắn hạn.
Nhiều tổ chức lợi dùng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận khai khống
doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn
trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết
8

quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị
“chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin
cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội
bộ của tổ chức.
Với những hạn chế của thước đo tài chính đã nêu ở trên, chúng ta sẽ đặt câu hỏi: Vì
sao Thẻ điểm cân bằng được áp dụng như là một phương pháp thay thế cho thước đo
tài chính? Bởi vì:
Thẻ điểm cân bằng chính là sự cân đối (Balanced): Sự tập trung thái quá vào bất kỳ
khía cạnh nào của việc đánh giá thường dẫn tới việc làm nghèo kết quả tổng thế. Một
số hoạt động trong quá khứ đã minh chứng cho điều này. Trong thập niên 1980 các
doanh nghiệp tập trung vào việc cải tiến năng suất, đến thập niên 1990 thì họ tập trung
vào cải tiến chất lượng, chất lượng được xem như thời trang và là chủ yếu trong việc
thành công của doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã cải thiện rất nhiều về năng suất
và chất lượng. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, một vài doanh nghiệp với chất lượng vượt
trội vẫn không thể duy trì công việc kinh doanh của mình.
Báo cáo tài chính vẫn là một công cụ quan trọng của doanh nghiệp bởi vì họ nhận ra

nghiệp những thước đo hoàn chỉnh về mọi mặt và cũng là cơ sở cho doanh nghiệp phát
huy được những tiềm năng của mình.
1.1.2.3. Những rào cản trong quá trình thực thi chiến lược
Đã có nghiên cứu chứng minh rằng, cứ cải thiện 35% về chất lượng thực thi chiến
lược trong một doanh nghiệp trung bình thì tương ứng cải thiện được 30% giá trị cổ
đông. Thực tế cho thấy rằng, rất nhiều doanh nghiệp thất bại trong việc thực thi chiến
lược của mình. Vậy tại sao việc thực thi chiến lược thành công lại khó khăn như vậy?
Hai nhà kiến trúc là Kaplan và Norton tin rằng câu trả lời nằm ở bốn rào cản mà phải
được khắc phục trước khi chiến lược được thực thi một cách hiệu quả. Những rào cản
này được trình bày trong sơ đồ sau:
10
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ các rào cản thực thi chiến lược
Nguồn:Robert S.Kaplan, David P.Norton The Banlance Scorecard
- Rào cản tầm nhìn: Đại đa số người lao động không hiểu chiến lược của doanh
nghiệp mình. Điều này được chấp nhận ở thế kỷ 20 khi mà giá trị được tạo ra chủ yếu
do việc sử dụng hiệu quả tài sản vật chất và người lao động giữ vai trò khiêm tốn trong
bánh xe công nghiệp đó. Tuy nhiên, trong thời đại tri thức và thông tin ngày nay, giá
trị được tạo ra từ tài sản vô hình như: bí quyết kinh doanh, mối quan hệ văn hóa doanh


85% đội ngũ quản
lý giành ít hơn 1
giờ/ tháng để thảo
luận chiến lược
Rào cản nguồn lực

60% doanh nghiệp
không khế hợp
ngân sách với chiến
lược
Các rào cản thực thi chiến lược
11

rằng nguồn lực tài chính và con người lại bị cột chặt vào mục tiêu ngắn hạn không
phải vào chiến lược dài hạn.
- Rào cản về quản trị: Trong một bài bình luận khôi hài nhưng buồn về cuộc sống
doanh nghiệp hiện đại, một cuộc thăm dò ý kiến về nhân viên văn phòng ở Mỹ cho
thấy rằng có 41% người thích lau nhà bếp hơn là tham dự cuộc hợp tại công ty. Vậy
cái gì được nói trong cuộc họp mà đến nỗi nhân viên của họ muốn lau nhà bếp còn hơn
là đi họp? Phần lớn các cuộc khảo sát cho thấy: các cuộc họp quản trị chán ngắt với
các biểu đồ vô nghĩa, các bài tham luận buồn ngủ và không có tranh luận gì hết. Phần
lớn các cuộc hợp đều lãng phí thời gian, nhưng không phải tất cả đều như vậy. Khi
việc bàn bạc chiến lược được đưa vào các cuộc họp thì tức thì đã làm thay đổi không
khí cuộc họp từ buồn tẻ, chán ngắt sang tranh luận sôi động.
1.1.3. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng
Để hiểu được Thẻ điểm cân bằng là gì? Thì trước hết chúng ta phải hiểu tầm nhìn và
chiến lược là gì?
Tầm nhìn (Vision)
Tầm nhìn được thể hiện qua những phát biểu. Thể hiện hướng đi, bức tranh hấp dẫn

Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balance Scorecard
13


Thuộc tính SP/DV
Mối quan hệ: Hình ảnh:
Chất
lư
ợng

Giá

Chất
lư
ợng

Tính
năng

Sự
cộng
tác

Thương
hiệu

Yếu tố quy trình nội bộ

Quản
lý các
khâu
vận
hành
Quản

hệ logic trong đó tài
sản vô hình chuyển
hóa thành tài sản hữu
hình.
Tập hợp giá trị cung
c
ấp cho khách h
àng

Làm rõ những điều
kiện mang lại giá trị
cho khách hàng
Các quy trình tạo ra
giá trị
Xác định các quy
trình chuyển hóa tài
sản vô hình thành các
kết quả cụ thể về
khách hàng và tài
chính
Tập hợp tài sản và
các hoạt động
Xác định những tài
sản vô hình cần phải
đồng nhất và kết hợp
để tạo ra giá trị
14

Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton Bản đồ chiến lược, NXB trẻ, trang 56
Bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn.
- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng với
những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển.
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) với những kết quả trong thực
tế (quá khứ)
- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan với những đánh giá chủ quan.
Kết quả chiến lược

C
ổ đông thỏa
mãn

Khách hàng
hài lòng

Những quy
trình hiệu quả

Lực lượng
LĐ năng
động và có
trình độ
Mục tiêu cá nhân
Đi
ều tôi cần phải thực
hi
ện


ều quan trọng đối với c
húng ta

Sứ mệnh
Lý do chúng ta t
ồn tại

15

Công cụ đo lường BSC là hệ thống “3 trong 1”: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý
chiến lược và công cụ trao đổi thông tin
 BSC là một hệ thống đo lường:
Như đã đề cập ở trên, những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong
quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực
của ngày hôm nay của Tổ chức - Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới
các mối quan hệ Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”. Đó
là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước. BSC bổ sung
cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai,
hay còn gọi là “chỉ số sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số
trễ và chỉ số sớm) xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Tất cả các phép đo trong BSC
được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức.
Rất nhiều tổ chức đã cố gắng truyền đạt những phương diện và quán triệt các chiến
lược, nhưng thường không liên kết được các hoạt động của người lao động với định
hướng chiến lược của tổ chức. BSC cho phép tổ chức làm rõ những phương diện và
chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra một khuôn khổ mới. Khuôn khổ này cho thấy
toàn bộ câu chuyện về chiến lược của tổ chức thông qua các mục tiêu và các phép đo
đã đưoạ chọn. Thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố tài chính, BSC sử dụng
các phép đo như là ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tố chính để đạt được chiến lược.
Việc sử dụng các phép đo như thế nào rất quan trọng đối với việc đạt được chiến lược.
Các mục tiêu đo lường được có ý nghĩa rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện