y
o

c u -tr a c k

.c

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NGUYỄN TRUNG TUYẾN

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI
NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG
THÔN VIỆT NAM - CHI NHÁNH HÀ GIANG

LUẬN VĂN SƠ BỘ THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI - 2015

.d o

m

o

w



O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

h a n g e Vi
e


ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI
NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG
THÔN VIỆT NAM - CHI NHÁNH HÀ GIANG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
MÃ SỐ: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. VŨ ANH DŨNG

HÀ NỘI - 2015

m

o

w

w

w

.d o

C



N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

h a n g e Vi
e

w

PD

XC

er

w

w

.d o

C

lic

k

to

bu

y
bu
to
k
lic
C

w

w

w

N


w

PD

XC

er

F-

c u -tr a c k

.c


y
o

c u -tr a c k

.c

LỜI CẢM ƠN

Trƣớc hết với tất cả sự biết ơn sâu sắc nhất, tôi xin cảm ơn PGS.TS Vũ
Anh Dũng, Thầy đã hƣớng dẫn và giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin gửi tới các Thầy giáo, Cô giáo trƣờng Đại học Kinh tế- Đại học
Quốc gia Hà Nội và các Thầy giáo, Cô giáo khoa Kin tế chính trị đã tham gia
quá trình giảng dạy trong khóa học vừa qua lời cảm ơn chân thành nhất.


y
bu
to
k
lic
C

w

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!



y
o

c u -tr a c k

.c

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................ i
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ...................................................................ii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ ............................................................................iii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
Chƣơng 1 ........................................................................................................... 6
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA
VIỆC ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN
TRỊ CHIẾN LƢỢC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP6
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ................................................................ 6
1.1.1. Các công trình nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng và ứng dụng thẻ điểm
cân bằng trong quản trị chiến lƣợc hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở
nƣớc ngoài ......................................................................................................... 6
1.1.2. Các công trình nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng và ứng dụng thẻ điểm
cân bằng trong quản trị chiến lƣợc hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở
Việt Nam ........................................................................................................... 8
1.1.3. Đánh giá chung ....................................................................................... 9
1.2. Tổng quan về hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp................................................................ 10
1.2.1. Những vấn đề cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh và quản trị chiến lƣợc
kinh doanh. ...................................................................................................... 10
1.2.2 Khái quát về thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc kinh doanh. 19

k
lic
C

w

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er


c u -tr a c k

.c

1.3. Vai trò của hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp................................................................. 29
1.3.1. Hệ thống thẻ điểm cân bằng giúp đo lƣờng chiến lƣợc hoạt động kinh
doanh ............................................................................................................... 29
1.3.2. Hệ thống thẻ điểm cân bằng giúp quản lý chiến lƣợc hoạt động kinh
doanh ............................................................................................................... 30
1.3.3. Hệ thống thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin trong quá
trình thực hiện chiến lƣợc hoạt động kinh doanh ........................................... 32
1.4 Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng. .................................................... 33
1.4.1 Xem xét viễn cảdnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức............ 33
1.4.2 Xây dựng bản đồ chiến lƣợc cho công ty .............................................. 34
1.5. Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp .................................................................................. 37
1.5.1. Điều kiện để ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. ............................................................... 37
1.5.2. Những yếu tố ảnh hƣởng tới việc xây dựng các điều kiện để ứng dụng
hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp .............................................................................................................. 41
Chƣơng 2PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU................................................... 47
2.1. Các phƣơng pháp nghiên cứu................................................................... 47
2.2.1 Phƣơng pháp mô tả ................................................................................ 47
2.1.2 Phƣơng pháp phân tích định tính ........................................................... 48
2.1.3 Phƣơng pháp phân tích định lƣợng ........................................................ 49
2.2 Quy trình nghiên cứu................................................................................. 49
2.3 Ứng dụng các phƣơng pháp nghiên cứu tại các chƣơng cụ thể ................ 50
Chƣơng 3 ......................................................................................................... 52

C

w

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

.c

THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI
NHÁNH HÀ GIANG ...................................................................................... 52
3.1. Giới thiệu về Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam –
Chi nhánh Hà Giang ........................................................................................ 52
3.1.1. Chức năng và nhiệm vụ......................................................................... 52
3.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý ......................................................... 53
3.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng nông nghiệp và phát
triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Hà Giang .......................................... 54
3.2.2. Công tác tín dụng .................................................................................. 57
3.2.3. Hoạt động Dịch vụ ................................................................................ 59
3.2.4. Phát triển và giữ vững thị phần về dịch vụ ngân hàng.......................... 60
3.2.5. Kết quả kinh doanh ............................................................................... 61
3.3. Thực trạng xây dựng những điều kiện để ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân
bằng trong quản trị chiến lƣợc hoạt động kinh doanh của ngân hàng nông
nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam chi nhánh Hà Giang ...................... 67
3.3.1. Chiến lƣợc kinh doanh của Agribank Việt Nam................................... 67
3.3.2. Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo ........................................... 68
3.3.3. Văn hóa doanh nghiệp........................................................................... 69
3.3.4. Công nghệ thông tin .............................................................................. 69
3.3.5. Năng lực của nhân viên ......................................................................... 70
3.4. Đánh giá về những điều kiện để ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng
trong quản trị chiến lƣợc hoạt động kinh doanh của ngân hàng nông nghiệp và
phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh Hà Giang .................................. 70
3.4.1. Những điểm mạnh ................................................................................. 70
3.4.2 Những điểm yếu ..................................................................................... 73



w

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W



3.4.3. Nguyên nhân ......................................................................................... 74
Chƣơng 4GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI
NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN – CHI
NHÁNH HÀ GIANG TRONG THỜI GIAN TỚI ......................................... 77
4.1. Mục tiêu của việc ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị
chiến lƣợc hoạt động kinh doanh tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển
nông thôn chi nhánh Hà Giang trong thời gian tới ......................................... 77
4.1.1 Phƣơng diện tài chính ............................................................................ 77
4.1.2 Phƣơng diện khách hàng ........................................................................ 78
4.1.3 Phƣơng diện về quy trình nội bộ ............................................................ 78
4.1.4 Phƣơng diện về quy trình đào tạo .......................................................... 79
4.1.5 Bản đồ chiến lƣợc BSC cho Agribank chi nhánh Hà giang .................. 79
4.2. Những giải pháp cần thực hiện để ứng dụng thành công hệ thống thẻ
điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc hoạt động kinh doanh tại ngân hàng
nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Hà Giang trong thời gian tới 83
4.2.1. Về phƣơng diện khách hàng ................................................................. 83
4.2.2. Về phƣơng diện Qui trình nội bộ .......................................................... 86
4.2.3. Về phƣơng diện Đào tạo và phát triển .................................................. 89
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 92
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 94
PHỤ LỤC

.d o

m

o



N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m



Nguyên nghĩa

Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt
nam - Chi nhánh Hà giang
Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt
nam

1

Agribank HG

2

Agribank VN

3

BSC

Balance Scorecard

4

CNTT

Công nghệ thông tin

5


KPI

Chỉ số đo lƣờng hiệu suất

11

SDV

Sử dụng vốn

12

SPDV

Sản phẩm dịch vụ

13

TD

Tín dụng

i

.d o

m

o



N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m



Trang

Bảng 3.1

Tình hình tài sản

56

Bảng 3.2

Tốc độ huy động vốn

57

Bảng 3.3

Tốc độ tăng trƣởng tín dụng

58

Bảng 3.4

Tỷ lệ nợ xấu

59

Bảng 3.5

Thu dịch vụ


w

.d o

C

lic

k

to

bu

y
bu
to
k
lic
C

w

w

w

N


w

PD

XC

er

F-

c u -tr a c k

.c


y
o

c u -tr a c k

.c

DANH MỤC HÌNH

Hình số

Tên hình

Trang


Bản đồ chiến lƣợc mô tả tổ chức sáng tạo cac giá trị
thế nào thông qua các hoạt động liên kết của mình
Dữ liệu nền tảng cần xem xét khi xây dựng bản đồ
chiến lƣợc
Bản đồ chiến lƣợc mô tả tổ chức sáng tạo ra các giá trị
thế nào thông qua các hoạt động

25
27
32
33
35
36

Hình 2.1

Quy trình nghiên cứu

50

Hình 3.1

Cơ cấu tổ chức phòng

53

Hình 3.2

Cơ cấu tổ chức chi nhánh


lic

k

to

bu

y
bu
to
k
lic
C

w

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e


F-

c u -tr a c k

.c


y
o

c u -tr a c k

.c

Hình số

Tên hình

Trang

Agribank chi nhánh Hà giang

iv

.d o

m

o

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

lƣợc kinh doanh dài hạn để xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh và con đƣờng đi
cho doanh nghiệp mình trong hiện tại và tƣơng lai. Vì vậy việc hoạch định
chiến lƣợc kinh doanh là một công việc vô cùng quan trọng đối với các doanh
nghiệp. Tuy nhiên, vấn đề quan trọng hơn lại là việc quản trị chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp đó nhƣ thế nào.
Quản trị chiến lƣợc là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lƣợc,
tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ
thuật và cả phƣơng pháp xử lý. Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này
sẽ trợ giúp cho phƣơng hƣớng chiến lƣợc và cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Đây
là một hoạt động liên tục để xác lập và duy trì phƣơng hƣớng chiến lƣợc và
hoạt động kinh doanh của một tổ chức; quá trình ra quyết định hàng ngày để
giải quyết những tình huống đang thay đổi và những thách thức trong môi
trƣờng kinh doanh. Doanh nghiệp không chỉ quản trị dựa trên kinh nghiệm mà
cần phải có một hệ thống các công cụ quản trị hỗ trợ đắc lực, có một giải pháp
tổng thể hỗ trợ hoạch định, đo lƣờng, giám sát hiệu quả hoạt động quản trị
chiến lƣợc trong hoạt động kinh doanh.
Hiện nay, có nhiều mô hình đƣợc ứng dụng để quản trị chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp, trong đó, hệ thống thẻ điểm cân bằng làm một mô
hình đƣợc ứng dụng khá thành công và mang lại nhiều hiệu quả thiết thực và
toàn diện trong quản trị chiến lƣợc kinh doanh của các doanh nghiệp.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card - BSC, sau đây gọi tắt là thẻ điểm
hay BSC) là một tập hợp các thƣớc đo hiệu suất (để đánh giá kết quả hoàn

1

.d o

m

o

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

khía cạnh tài chính và phi tài chính, từ đó cho phép nâng cao năng suất không
ngừng.
Là một Ngân hàng thƣơng mại, hoạt động trong môi trƣờng đầy cạnh
tranh, Agribank Việt nam chi nhánh Hà Giang nhận thức rõ ràng rằng: Công
cụ để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, của bộ phận và của Ngân
hàng là rất quan trọng, quyết định tới sự thành công của Ngân hàng. Tuy
nhiên, hiện nay, Ngân hàng chƣa có các tiêu chuẩn đánh giá việc thực thi
chiến lƣợc cụ thể mà chỉ đánh giá theo số lƣợng với phƣơng pháp giao khoán
các chỉ tiêu, đánh giá kết quả thông qua các số liệu thực hiện và bình bầu từ
các phòng ban. Với phƣơng pháp này thì sẽ rất khó có thể đánh giá một cách
toàn diện mà chỉ đánh giá đƣợc một khía cạnh của vấn đề - chủ yếu đánh giá
trên phƣơng diện tài chính. Điều này sẽ dẫn đến sự không công bằng, không
toàn diện trong việc đánh giá kết quả kinh doanh, làm cho các nhân viên trong
Ngân hàng không thỏa mãn, không tạo ra đƣợc động lực cho các nhân viên
trong Ngân hàng...
Để hạn chế những yếu tố trên, tạo động lực cho các nhân viên và sự
công bằng trong công tác đánh giá kết quả hoạt động..., Ngân hàng cần phải
áp dụng một công cụ mới - một công cụ đánh giá công bằng hơn, hiệu quả
hơn và toàn diện hơn. Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard BSC) là một công cụ rất phù hợp với Ngân hàng trong giai đoạn hiện nay, nó
không những giúp Ngân hàng đánh giá dựa trên việc đo lƣờng các yếu tố tài
chính mà nó còn đánh giá dựa trên việc đo lƣờng các yếu tố phi tài chính (sự
thỏa mãn của khách hàng, độ tin cậy của sản phẩm, và dịch vụ của sản

2

.d o

m

o

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

định. Vậy đó là những điều kiện gì? Và những yếu tố nào ảnh hƣởng tới điều
kiện ấy? Đó là những câu hỏi lớn đang đặt ra cho ngân hàng nông nghiệp và
phát triển nông thôn chi nhánh Hà Giang trong lộ trình ứng dụng hệ thống thẻ
điểm cân bằng. Xuất phát từ thực tiễn này, tác giả đã chọn đề tài:
“Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược hoạt
động kinh doanh tại Agribank Việt nam - Chi nhánh Hà Giang”.
Vì đang trong lộ trình chuẩn bị ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng
trong quản trị chiến lƣợc hoạt động kinh doanh của ngân hàng nên đề tài tập
trung vào phân tích những điều kiện và các yếu tố ảnh hƣởng tới việc xây
dựng các điều kiện cho việc ứng dụng đó.
1. 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.
1.2.1 Mục đích nghiên cứu:
Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận về ứng dụng hệ thống thẻ
điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc hoạt động kinh doanh và phân tích
thực trạng ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc
hoạt động kinh doanh của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi
nhánh Hà Giang, luận văn nhằm hƣớng tới việc đề xuất những giải pháp để
ứng dụng thành công hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc
hoạt động kinh doanh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi
nhánh Hà Giang trong tƣơng lai.
2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về ứng dụng hệ thống thẻ điểm
cân bằng trong quản trị chiến lƣợc hoạt động kinh doanh

3

.d o

m



w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w


- Đề xuất một số giải pháp nhằm ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng
trong quản trị chiến lƣợc hoạt động kinh doanh của ngân hàng nông nghiệp và
phát triển nông thôn chi nhánh Hà Giang thời gian tới
1.3. Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu.
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là hoạt động ứng dụng hệ thống thẻ
điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc hoạt động kinh doanh của ngân hàng
nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Hà Giang.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi không gian : Đề tài đƣợc nghiên cứu tại ngân hàng nông
nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Hà Giang.
+ Phạm vi thời gian : Đề tài nghiên cứu hoạt động ứng dụng hệ thống
thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc hoạt động kinh doanh tại ngân
hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Hà Giang trong giai đoạn
(2011 – 2013).
+ Phạm vi nội dung: Do việc ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng
trong quản trị chiến lƣợc hoạt động kinh doanh tại ngân hàng nông nghiệp và
phát triển nông thôn chi nhánh Hà Giang chƣa đƣợc triển khai thực hiện trên
thực tế, nên đề tài này sẽ tập trung nghiên cứu những điều kiện cần có cũng
nhƣ những yếu tố tác động tới việc xây dựng các điều kiện cho việc ứng dụng
hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc hoạt động kinh doanh
của ngân hàng. Vì vậy đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu về nội dung: tập
trung nghiên cứu những điều kiện cần có và các yếu tố tác động tới tới việc
xây dựng các điều kiện cho việc ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong

4

.d o

m

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu
1.4.1 Thu thập dữ liệu.
1.4.1.1 Dữ liệu thứ cấp.
Các dữ liệu thứ cấp đƣợc xác định thông qua phƣơng pháp thống kê và
phân tích.
1.4.1.2 Dữ liệu sơ cấp
Phương pháp quan sát: Đối tƣợng quan sát đó là các nhân viên trong
chi nhánh,
Phương pháp điều tra bảng hỏi : Đƣợc tiến hành trên 2 đối tƣợng , thứ
nhất là khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại ngân hàng chi nhánh và thứ hai là
nhân viên tại chi nhánh (số lƣợng là 125 ngƣời).
Phương pháp phỏng vấn: đƣợc tiến hành đối với Giám đốc và phó
giám đốc chi nhánh, trƣởng phòng kế hoạch kinh doanh, trƣởng phòng kế
toán
1.4.2. Xử lý và phân tích dữ liệu.
Tác giả tập trung vào phân tích xử lý dữ liệu trên 4 phƣơng diện chính
của BSC
1.4.2.1 Về khía cạnh tài chính.
1.4.2.2 Về khía cạnh khách hàng.
1.4.2.3 Về khía cạnh quy trình nội bộ.
1.4.2.4 Về khía cạnh đào tạo và phát triển.

5

.d o

m

o



N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m


1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Các công trình nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng và ứng dụng
thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp ở nước ngoài
Năm 2001 trên thế giới đã có khoảng 50% các công ty lớn và ngân
hàng ở khu vực Nam Mỹ và 45% ở Châu Âu áp dụng mô hình BSC, và hiện
nay có hơn 50% của 1000 công ty trong danh sách của fortune sử dụng BSC,
trong đó có hơn 10% là các tập đoàn tài chính, bao gồm các ngân hàng và các
công ty bảo hiểm ở Mỹ, Anh, Trung Quốc, Canada.... Những công ty tên tuổi
đã gặt hái đƣợc rất nhiều thành công từ phƣơng pháp này phải kể tới Walt
Disney trong ngành công nghiệp giải trí, UPS trong lĩnh vực giao nhận vận
tải, Siemens trong lĩnh vực sản xuất, Tập đoàn Hilton... Sau đây là một số ví
dụ minh chứng:
* Tập đoàn Hilton
Tập đoàn khách sạn Hilton đã bắt đầu áp dụng Bảng điểm cân bằng từ
năm 1997 và kể từ đó, tập đoàn này đã xem BSC nhƣ là một công cụ hữu hiệu
trong quản lý nhằm đạt đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc của tập đoàn. Là một
thƣơng hiệu nổi tiếng mang đẳng cấp quốc tế, Hilton luôn coi trọng công tác
marketing và không ngừng nâng cao chất lƣợng dịch vụ. Đối tƣợng khách
hàng mà họ hƣớng tới là những khách hàng hạng sang nhƣ các doanh nhân,
chính trị gia, những ngƣời nổi tiếng... Mục tiêu của họ là thu hút khách hàng

6

.d o

m

o



N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m


của khách hàng. Nhờ đó, tập đoàn Hilton đã phát triển đƣợc một lƣợng khách
hàng hạng sang trung thành ở khắp nơi trên toàn cầu. Năm đầu tiên áp dụng
Bảng điểm cân bằng, lợi nhuận biên của Hilton đã tăng hơn 3% so với những
khách sạn cùng đẳng cấp khác. Trong giai đoạn 2000-2002, kết quả này đã
chuyển thành quá trình gia tăng 100% trên giá cổ phiếu của tập đoàn.
* Công ty UPS kéo khách hàng trở lại nhờ BSC
UPS là một trong những công ty có sức lôi cuốn khách hàng nhất trong
ngành công nghiệp giao nhận trong suốt thập nhiên 90 của thế kỷ 20. Tuy
nhiên, do những áp lực cạnh tranh trong ngành, họ bị mất dần khách hàng vào
tay những công ty mới có qui mô nhỏ hơn. Khi nhận thấy công ty đang dần
mất khách hàng, USP đã xem xét và đánh giá lại chiến lƣợc kinh doanh của
mình đồng thời áp dụng BSC để định hƣớng lại hoạt động kinh doanh của
công ty. Sau khi thiết lập và áp dụng BSC, mỗi công nhân trong công ty đều
nhận thức rõ mục tiêu mà công ty đang hƣớng tới và hiểu đƣợc những đóng
góp của mỗi cá nhân có ảnh hƣởng nhƣ thế nào tới khách hàng và kết quả
hoạt động cuối cùng của công ty. BSC đã chỉ ra những hạn chế của công ty
trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng - nguyên nhân dẫn đến việc khách
hàng bỏ đi. Từ đó, công ty đã thay đổi và cải tiến các qui trình dịch vụ, chủ
động phát triển và giới thiệu các gói dịch vụ phù hợp với khách hàng. Nhờ
vậy, UPS đã giảm đƣợc 75% số khách hàng bỏ đi và học đƣợc cách thay đổi
dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh. Với những cải thiện đƣợc mang lại nhờ

7

.d o

m

o



N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m


Tại Việt Nam, cũng có một số nghiên cứu mới về BSC, trong đó chúng
ta có thể kể đến nghiên cứu Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp
dịch vụ Việt Nam của Đặng Thị Hƣơng khoa quản trị kinh doanh - Đại học
Kinh tế - ĐHQGHN. Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm
cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam của ông Ngô Quý Nhâm trƣởng
nhóm tƣ vấn chiến lƣợc, công ty OCD, hay Giải pháp Đo lƣờng kết quả hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp bằng phần mềm KPI PRO™ cũng là một
giải pháp tổng thể hay giúp cho các ngân hàng, doanh nghiệp, tập đoàn hoạch
định chiến lƣợc, đo lƣờng hiệu quả hoạt động chuyên nghiệp của doanh
nghiệp, tổ chức theo mô hình thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) chuyên
nghiệp.
Một số Ngân hàng thƣơng mại ở việt nam cũng đã triển khai áp dụng
hệ thống thẻ điểm cân bằng để đo lƣờng chất lƣợng, hiệu quả công việc, thực
hiện việc chi lƣơng, thƣởng gắn với kết quả và chất lƣợng công việc.
Các nghiên cứu ngày càng đi sâu vào phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng.
Từ việc sử dụng BSC nhƣ một công cụ đo lƣờng, đánh giá hiệu qủa hoạt động
tại doanh nghiệp cho đến việc phát triển thẻ điểm cân bằng trở thành một
công cụ hoạch định chiến lƣợc dựa trên 4 nhóm tiêu chí BSC, bám sát các
hoạt động theo sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi đó. BSC là một phƣơng
pháp mới, phƣơng pháp linh hoạt mà các doanh nghiệp Việt Nam nên một lần
nghiên cứu.

8

.d o

m

o



N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m


+ Đề tài “ Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực
thi chiến lƣợc tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh
Đà Nẵng” của tác giả Nguyễn Quốc Việt.
+ Đề tài “Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)
cho Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên” của tác giả Nguyễn
Thị Thắm.
+ Đề tài “Thiết lập và áp dụng bảng đánh giá thành quả (Balanced
Scorecard) tại Công ty thuốc lá nguyên liệu Khatoco” của tác giả Nguyễn
Hồng Hà.
Ngoài ra còn hàng loạt các sách tham khảo, giáo trình, các bài viết đăng
tải trên các tạp chí chuyên ngành, Các Webs. Đây là các công trình nghiên
cứu có giá trị tham khảo rất tốt về lý luận và thực tiễn.
Ở các công trình khoa học trên, vấn đề Ứng dụng hệ thống thẻ điểm
cân bằng trong quản trị chiến lƣợc hoạt động kinh doanh là đề tài mới đồng
thời cũng đã đƣợc nhiều tác giả đề cập, tuy nhiên mỗi đề tài có một cách tiếp
cận và nội dung nghiên cứu khác nhau tùy vào tình hình thực tế và đặc điểm
của từng ngân hàng, từng địa phƣơng và cũng là đề tài mới đối với địa
phƣơng Hà giang cũng nhƣ Agribank Hà giang
1.1.3. Đánh giá chung
Tất cả những công trình nói trên, ở những mức độ khác nhau, đã giúp
tác giả luận văn có một số tƣ liệu và kiến thức cần thiết để có thể hình thành
những hiểu biết chung, soi rọi giúp tiếp cận, đi sâu nghiên cứu vấn đề Ứng

9

.d o

m

o

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

thể, đó là chi nhánh Agribank Hà giang.
1.2. Tổng quan về hệ thống thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1. Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh và quản trị
chiến lược kinh doanh.
1.2.1.1 Lịch sử phát triển thẻ điểm cân bằng thẻ điểm cân bằng.
Hệ thống Quản Trị chiến lƣợc theo Bảng điểm cân bằng ( Balanced
Scorecard) là một khái niệm không mới trên thế giới, nhƣng lại rất mới đối
với các doanh nghiệp Việt Nam. Vậy BSC là gì? và nếu áp dụng BSC thì tổ
chức (doanh nghiệp) phải làm gì?
BSC là một hệ thống quản lý đƣợc Robert Kaplan, trƣờng kinh doanh
Harvard và David Norton, sáng lập viên của công ty tƣ vấn CNTT khởi xƣớng
vào những năm đầu của thập niên 90. BSC đƣợc đề cập đến đầu tiên trong
một mục nhan đề “The Balanced Scorecard- Measures that Drive
Performance” (Thẻ cân đối điểm- biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong
Harvard Business Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “ The Balanced
Scorecard: Translating Strategy into Action” ( Thẻ cân đối điểm: chuyển
chiến lƣợc thành hành động”. xuất bản năm 1996.
Hệ thống quản lý này đã đƣợc áp dụng cho nhiều tổ chức và nhiều
ngành nghề và đạt đƣợc nhiều thành công to lớn. Trong các tài liệu này, tác
giả có đƣa ra một phƣơng châm “ Bạn chỉ đo lƣờng đƣợc những gì bạn đạt
đƣợc.” và cả hệ thống BSC đƣợc xây dựng trên tiền đề này. Các doanh nghiệp
thƣờng đo lƣờng hiệu quả bằng các chỉ số tài chính. Nhƣng các chỉ số đó là

10

.d o

m



w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w


vốn đầu tƣ (ROI) hoặc thu nhập trên 1 cổ phiếu (EPS). Ví dụ, nếu nhƣ doanh
nghiệp đặt mục tiêu giảm 5% chi phí hoạt động, chúng ta có thể đặt ra chỉ tiêu
giới hạn những cuộc gọi hỗ trợ khác hàng tối đa là 5 phút – việc này làm tăng
hiệu quả và trực tiếp giảm chi phí. Tuy nhiên, kết quả có thể làm giảm sự hài
lòng của khách hàng và sẽ dẫn đến mất khách hàng, sụt giảm doanh thu và
nhiều vấn đề khác. Điều này có nghĩa là các chỉ tiêu có liên hệ mật thiết với
nhau, trong khi bạn đạt đƣợc mục tiêu về việc tiết giảm chi phí hoạt động cho
bộ phận này thì có thể trở thành nguy cơ cho bộ phận khác.
Bằng việc nhận diện những yếu tố chủ chốt góp phần vào sự thành
công của doanh nghiệp, Balanced Scorecard giới hạn việc đo lƣờng trong
phạm vi những vấn đề thực sự cốt lõi.
Vậy vấn đề cốt lõi trong doanh nghiệp là gì? Bộ phận nào? Nhóm
khách hàng nào? Sản phẩm nào? Thị trƣờng nào?…, cả phƣơng pháp đo
lƣờng tài chính và phƣơng pháp đo lƣờng phi tài chính đều phải đƣợc xác
định, thậm chí có thể phải xác định luôn cả những hoạt động phi tài chính ít
ảnh hƣởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
Vậy khái niệm của BSC là gì: “Phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng
(Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị
chiến lƣợc, đƣợc tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử
dụng nhằm định hƣớng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lƣợc của
tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Nó mang đến cho các
nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng
hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức”.

11

.d o

m

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

việc thiết lập một hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động trong một tổ chức
trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học
tập và phát triển.
Nội dung của BSC gồm những gì mà có thể liên kết các chỉ tiêu với
nhau? Kaplan và Norton miêu tả sáng kiến về BSC nhƣ sau: "BSC vẫn giữ
những biện pháp tài chính truyền thống. Nhƣng các biện pháp này chỉ nêu lên
những câu chuyện của các sự kiện trong quá khứ, thích hợp cho những công
ty thời đại công nghiệp, cho những đầu tƣ trong những năng lực và mối quan
hệ dài hạn đã bị chỉ trích là không thành công.Những biện pháp tài chính là
không đủ, để hƣớng dẫn và ƣớc lƣợng hành trình mà những công ty thời đại
công nghệ thông tin ngày nay phải làm để tạo ra giá trị tƣơng lai thông qua
đầu tƣ vào khách hàng, các sản phẩm của doanh nghiệp, ngƣời lao động, công
nghệ và sự đổi mới.” BSC gợi ý nên nhìn tổ chức từ bốn “viễn cảnh” và phát
triển phép đo, thu thập dữ liệu và phân tích chúng trong mối quan hệ với mỗi
“viễn cảnh” đó và với định hƣớng chiến lƣợc của tổ chức:
- Viễn cảnh tài chính. (The Financial Perspective)
- Viễn cảnh khách hàng. (The Customer Perspective)
- Viễn cảnh quy trình nghiệp vụ. (The Business Process Perspective)
- Viễn cảnh sự nghiên cứu và phát triển (The Learning and Growth
Perspective)
1.2.1.2. Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng.
Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm
nhìn và chiến lƣợc của tổ chức. Thông qua bản đồ chiến lƣợc thấy rõ đƣợc
Thẻ điểm cân bằng trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh
doanh nội bộ, học tập và phát triển tƣơng ứng với các mục tiêu, các thƣớc đo,

12

.d o



w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-


trong hình.
SỨ MỆNH
GIÁ TRỊ CỐT LÕI
TẦM NHÌN
CHIẾN LƢỢC
BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC
THẺ ĐIỀM CÂN BẰNG
Khía cạnh tài
chính

Khía cạnh
khách hàng

Khía cạnh hoạt
động nội bộ

Khía cạnh học
tập và phát triển

Các mục tiêu
tài chính

Mục tiêu
khách hàng

Mục tiêu hoạt động
kinh doanh nội bộ

Mục tiêu học
tập và phát triển

chƣơng trình hành
động

Ngân sách cho
chƣơng trình hành
động

Ngân sách cho
chƣơng trình hành
động

Ngân sách cho
chƣơng trình hành
động

Hình 1.1 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng (BSC)
Tƣơng ứng trên từng khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có các mục tiêu,
thƣớc đo từng mục tiêu, các chỉ tiêu cho thƣớc đo, chƣơng trình hành động

13

.d o

m

o

w

w

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

h a n g e Vi
e