BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM



NGUYỄN MINH HẢI

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ðIỂM CÂN BẰNG
VÀO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
TỔNG CÔNG TY ðIỆN LỰC TP.HCM
GIAI ðOẠN 2013-2020
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. VÕ THỊ QUÝ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013 LỜI CAM ðOAN

Kính thưa quý thầy cô, tôi tên là Nguyễn Minh Hải, học viên cao
học khóa 21, ngành Quản trị kinh doanh, Trường ðại học Kinh tế TP.HCM.
Tôi xin cam ñoan ñề tài luận văn “ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ðIỂM
CÂN BẰNG VÀO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỔNG CÔNG TY
ðIỆN LỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH GIAI ðOẠN 2013-2020” là
công trình nghiên cứu do tôi thực hiện.
Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu ñược nêu ở phần tài liệu tham
khảo. Kết quả nghiên cứu ñược trình bày trong luận văn do tác giả trực tiếp
thực hiện ñảm bảo tính trung thực, không sao chép của bất cứ công trình
nghiên cứu nào trước ñây.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 13 tháng 12 năm 2013
Học viên

3.3. Phân tích và nhận xét về chiến lược của EVNHCMC 29
3.4. Tóm lược nội dung các mục tiêu chiến lược của EVNHCMC: 30
CHƯƠNG 4 XÂY DỰNG HỆ THỐNG BSC CỦA EVNHCMC 35
4.1. Qui trình thực hiện 35
4.2. Nguồn số liệu 36
4.3. Thu thập và xử lý dữ liệu 37
4.3.1. Xây dựng Bản ñồ chiến lược EVNHCMC 37
4.3.1.1 Dự thảo Bản ñồ chiến lược 37
4.3.1.2 Khảo sát sự ñồng thuận ñối với dự thảo Bản ñồ chiến lược 38
4.3.1.3 Kết quả lập Bản ñồ chiến lược 49
4.3.2. Xây dựng các chỉ số KPIs 51

4.3.2.1 ðề xuất các chỉ số PI 51
4.3.2.2 Khảo sát sự ñồng thuận xây dựng bộ KPIs 62
4.3.2.3 Kết quả xây dựng bộ KPIs 68
4.3.3. Khảo sát, xây dựng trọng số của KPIs 69
4.3.4. Xây dựng ngưỡng ñánh giá của KPIs 77
CHƯƠNG 5 KẾT QUẢ THỰC HIỆN ðỀ TÀI 81
5.1. Kết quả thực hiện 81
5.2. Kết luận và kiến nghị 81
5.2.1 ðánh giá chung về ñề tài 81
5.2.2 Kiến nghị ñối với EVNHCMC 83
5.2.3 ðóng góp của ñề tài, các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 84
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
Bảng 3.3: Dự kiến ngân sách thực hiện chiến lược 28
Bảng 4.1: Thành phần chuyên gia chọn khảo sát ý kiến 37
Bảng 4.2: Dự thảo bố cục các mục tiêu chiến lược của EVNHCMC 38
Bảng 4.3: Tổng hợp số lượng các mục tiêu có sự ñồng thuận tuyệt ñối, chưa
ñồng thuận tuyệt ñối và có ñề nghị bổ sung của dự thảo Bản ñồ
chiến lược 40
Bảng 4.4: Các mục tiêu trong Bản ñồ chiến lược EVNHCMC 51
Bảng 4.5: Các chỉ số PI dự kiến cho các mục tiêu thuộc khía cạnh Tài chính 52
Bảng 4.6: Các chỉ số PI dự kiến cho các mục tiêu thuộc khía cạnh Khách
hàng 53
Bảng 4.7A: Các chỉ số PI dự kiến cho các mục tiêu thuộc khía cạnh Qui trình
nội bộ 54
Bảng 4.7B: Các chỉ số PI dự kiến cho các mục tiêu thuộc khía cạnh Qui trình
nội bộ 56
Bảng 4.8: Các chỉ số PI dự kiến cho các mục tiêu thuộc khía cạnh Học tập -
Phát triển 57
Bảng 4.9: Các chỉ số PI dự kiến cho các mục tiêu thuộc khía cạnh Hài lòng
nhân viên 59
Bảng 4.10: Các chỉ số PI dự kiến cho các mục tiêu thuộc khía cạnh Cộng
ñồng-Môi trường 61
Bảng 4.11: Tổng hợp số lượng PI có sự ñồng thuận tuyệt ñối, chưa ñồng
thuận tuyệt ñối và có ñề nghị bổ sung 62
Bảng 4.12A:Tổng hợp KPI có trọng số ño lường các mục tiêu chiến lược của
EVNHCMC 75
Bảng 4.12B:Tổng hợp KPI có trọng số ño lường các mục tiêu chiến lược của
EVNHCMC 76
Bảng 4.13A:Giá trị mức ngưỡng ñể qui ñổi ñiểm ñánh giá từng chỉ số KPI 78
Bảng 4.13B:Giá trị mức ngưỡng ñể qui ñổi ñiểm ñánh giá từng chỉ số KPI 79
Parmenter (2009) ñề nghị trên cơ sở mô hình gốc do Kaplan và Norton nghiên cứu
công bố năm 1996. Quá trình thực hiện ñề tài qua các bước:
- (i) Hệ thống các mục tiêu chiến lược trọng yếu của EVNHCMC và thu thập
ý kiến ñồng thuận của các chuyên gia qua 3 vòng khảo sát theo phương pháp
Delphi ñể xây dựng bản ñồ chiến lược EVNHCMC với 6 khía cạnh (1) Tài chính,
(2) Khách hàng, (3) Qui trình nội bộ, (4) Học tập- Phát triển, (5) Hài lòng nhân
viên và (6) Cộng ñồng-Môi trường;
- (ii) thực hiện 2 vòng khảo sát ý kiến chuyên gia bằng phương pháp Delphi ñể
ñạt ñược ñồng thuận 49 KPIs ño lường 25 mục tiêu chiến lược EVNHCMC;
- (iii) thu thập ý kiến chuyên gia ñánh giá tầm quan trọng của 49 KPIs ñể xác
ñịnh trọng số các KPI, KRI tương ứng;
- và (iv) sau cùng là thu thập các số liệu thống kê ñể tính toán xác ñịnh các
ngưỡng chuẩn ñánh giá từng KPI.
Kết quả nghiên cứu ñã hình thành ñược hệ thống BSC gồm bản ñồ chiến lược
EVNHCMC giai ñoạn 2013-2020 với 25 mục tiêu và 49 KPIs ño lường các mục
tiêu phân bổ theo 6 khía cạnh của mô hình BSC. ðồng thời các ngưỡng chuẩn so
sánh các KPIs cũng ñược thực hiện theo 5 mức ñánh giá cho mỗi KPI.
Tác giả ñã ñề xuất hướng ứng dụng kết quả nghiên cứu ñược ñối với
EVNHCMC. Quá trình nghiên cứu cũng giúp rút ra một số bài học về thực hiện

phương pháp Delphi trong thực tiễn, chỉ ra các hạn chế của ñề tài và hướng nghiên
cứu tiếp theo.
Kết cấu luận văn gồm 5 chương. Chương 1 là phần Mở ñầu giới thiệu lý do
hình thành vấn ñề nghiên cứu, từ ñó xác ñịnh ñược mục tiêu nghiên cứu, giới hạn
phạm vi nghiên cứu, ñối tượng, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của
ñề tài. Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết cơ bản liên quan ñến giải quyết vấn ñề
nghiên cứu gồm: (1) Lý thuyết về quản trị chiến lược với trọng tâm về thực hiện và
kiểm soát chiến lược, (2) lý thuyết về BSC ứng dụng trong quản trị chiến lược và
(3) lý thuyết về KPIs. Chương 3 giới thiệu về EVNHCMC và tóm tắt chiến lược
của EVNHCMC giai ñoạn 2011-2020 với 37 mục tiêu trọng yếu. Chương 4 trình

trường. Nói cách khác, chiến lược của tổ chức dù có xây dựng tốt ñến ñâu cũng phải
có sự sai lệch so với thực tiễn và phải ñiều chỉnh liên tục trong quá trình thực thi
(Fred, 2006). Vấn ñề là doanh nghiệp sử dụng công cụ gì ñể có khả năng thu nhận,
phân tích, ñánh giá thông tin sát với thực trạng của tổ chức từ ñó giúp cho nhà quản
trị cấp cao ra ñược các quyết ñịnh ñiều chỉnh ñúng ñắn và ñúng lúc (Wells, 2000).
Thế giới ñang thay ñổi với tốc ñộ chóng mặt ngay những năm ñầu của thế kỷ
2
21 ñã tạo ra thách thức cho các công ty muốn ñón ñầu sự thay ñổi ñể thành công
(Drucker, 2003). EVNHCMC ñã nhận thấy cần phải chủ ñộng thay ñổi tổ chức chuẩn
bị ñáp ứng cho giai ñoạn thị trường phân phối ñiện cạnh tranh theo qui hoạch của
Chính phủ (bắt ñầu năm 2022). Từ cuối năm 2011, EVNHCMC ñã tổ chức nghiên
cứu chiến lược phát triển Tổng Công ty, ñến tháng 9/2012, EVNHCMC ñã thông qua
ñề án chiến lược phát triển Tổng công ty giai ñoạn 2011-2020 và thành lập Ban triển
khai chiến lược vào giữa năm 2013.
Thực tiễn ñã ghi nhận quản trị chiến lược có thể chia thành các giai ñoạn (1)
thiết lập chiến lược, (2) thực hiện chiến lược và (3) ñánh giá và ñiều chỉnh chiến lược
(Fred, 2006; Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008). Các quá trình nêu trên
diễn ra ñan xen, liên tục với tốc ñộ ngày càng nhanh (Faltejskova and Dvorakova,
2013) nhằm ñảm bảo cho tổ chức ñi ñúng ñịnh hướng tầm nhìn và ñạt ñược các mục
tiêu chiến lược ñã ñặt ra một cách hiệu quả nhất (Lê Thế Giới và cộng sự, 2011).
Assen et al (2009) ñã ñúc kết những mô hình quản trị chiến lược như công cụ
dùng cho từng giai ñoạn (ví dụ mô hình phân tích SWOT, Ma trận BCG áp dụng chủ
yếu cho giai ñoạn hoạch ñịnh chiến lược; mô hình quản lý dựa trên giá trị VBM sử
dụng ñể ño lường, ñánh giá kết quả thực hiện) hoặc mô hình quản lý cả quá trình
quản trị chiến lược (ví dụ Mô hình quản trị chiến lược toàn diện, Mô hình BSC). ðiều
quan trọng là không có một mô hình nào tối ưu ñể ứng dụng cho tất cả các tổ chức
(Assen et al, 2009). Do ñó, mỗi tổ chức phải tự lựa chọn mô hình quản trị phù hợp
ñiều kiện cụ thể và áp dụng một cách sáng tạo vào quản trị chiến lược của tổ chức.
Không ngoại lệ, nếu EVNHCM muốn ñạt ñược các mục tiêu chiến lược ñã ñề
ra, vấn ñề trọng yếu là phải xây dựng ñược bộ công cụ quản trị chiến lược hỗ trợ hiệu

lược trở thành công cụ truyền ñạt hữu hiệu về tầm nhìn, sứ mệnh, trọng tâm chiến
lược trong tổ chức (Andersen et al, 2000) là kim chỉ nam hướng dẫn ñích ñến cho tổ
chức (Niven, 2006). Các thước ño của BSC ñược ñánh giá là phù hợp với quan ñiểm
VBM (Faltejskova and Dvorakova, 2013).
Tóm lại, hệ thống BSC gồm bản ñồ chiến lược và bộ chỉ số KPIs cho phép các
nhà quản lý có một tầm nhìn xuyên suốt và cân bằng hơn, giúp các nhà quản trị thực
4
sự triển khai ñược các chiến lược của mình một cách hiệu quả (Kaplan and Norton,
1992). BSC giúp tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lược thành những mục tiêu cụ thể và
kèm theo ñó là thước ño thành quả hoạt ñộng của tổ chức, ñược thể hiện và kết nối
chặt chẽ trên 4 khía cạnh có quan hệ nhân quả: (1) tài chính, (2) khách hàng, (3) qui
trình hoạt ñộng nội bộ và (4) học tập-phát triển. Thực tiễn không ít tổ chức trong các
lĩnh vực khác nhau áp dụng BSC ñã ñạt ñược thành công to lớn như Công ty Rock
Water, Công ty Analog Devices, Metro Bank, (Kaplan and Norton, 2003).
Ở Việt Nam, các doanh nghiệp vốn Nhà nước trong ñó có EVNHCMC thường
sử dụng các chỉ số tài chính quá khứ làm thước ño trong ñánh giá thành quả hoạt
ñộng. Phương pháp này ñã hữu dụng trong một thời gian dài khi mà giá trị doanh
nghiệp chủ yếu ñược tạo ra bởi tài sản hữu hình. Tuy nhiên, hiện nay việc chỉ sử dụng
duy nhất khía cạnh tài chính ñể ño lường thành quả hoạt ñộng của doanh nghiệp ñã
không còn phù hợp vì hoạt ñộng tạo ra giá trị của doanh nghiệp ñã ngày càng chuyển
từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi
vật chất như: giá trị thương hiệu, sự thỏa mãn của khách hàng, văn hóa tổ chức, ñội
ngũ nhân viên, năng lực của hệ thống thông tin (Kaplan and Norton, 1996b; Khim
Ling Sim and Hian Chye Koh, 2001; Faltejskova and Dvorakova, 2013).
ðể chiến lược thành công, EVNHCMC cần xây dựng một công cụ quản trị phù
hợp ñể thực hiện và kiểm soát chiến lược một cách xuyên suốt giúp EVNHCMC có
thể phản ứng linh hoạt với môi trường kinh doanh giai ñoạn 2013-2020.
Như ñã trình bày ở trên, mặc dù có nhiều mô hình quản trị chiến lược ña dạng
và có ưu khuyết ñiểm khác nhau nhưng mô hình BSC vẫn ñược xem là một công cụ
có nhiều ưu ñiểm phù hợp với quan ñiểm quản trị chiến lược hiện nay (Niven, 2006;

doanh phân phối ñiện.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
ðây là dạng nghiên cứu ứng dụng giải quyết vấn ñề (problem solving) cho một
tình huống cụ thể. Sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp gồm:
- Phương pháp nghiên cứu ñịnh tính tại bàn, kết hợp phương pháp Delphi ñể
thu thập ý kiến chuyên gia tìm sự ñồng thuận khi xây dựng bản ñồ chiến lược, các
KPIs và tiêu chuẩn ñánh giá kết quả hoạt ñộng của EVNHCMC.
- Phương pháp nghiên cứu ñịnh lượng: Sử dụng các số liệu hoạt ñộng từ niên
6
giám thống kê, các loại báo cáo quản trị của EVNHCMC ñể xây dựng tiêu chuẩn
ñánh giá các chỉ số KPIs. Thu thập số liệu ñịnh lượng tính trọng số KPIs.
- Sử dụng dữ liệu thứ cấp: niên giám thống kê, báo cáo tổng kết, báo cáo quản
lý kỹ thuật, các tài liệu liên quan và các mục tiêu chiến lược của EVNHCMC.
- Sử dụng dữ liệu sơ cấp: Thông tin thu thập từ các chuyên gia ñược chọn là
thành viên Ban triển khai chiến lược của EVNHCMC.
- Thành phần chuyên gia thực tế tham gia là 14 nhà quản trị cấp cao và cấp
trung của EVNHCMC thuộc Ban triển khai chiến lược giai ñoạn 2013-2020.
Phương pháp Delphi

Trong ñề tài này, phương pháp Delphi ñược sử dụng có ưu ñiểm so với thảo
luận nhóm là tránh ñược hiện tượng các chuyên gia bị tác ñộng bởi ý kiến của người
có chức vụ cao nhất trong buổi thảo luận.
1.6. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Ứng dụng dụng BSC vào quản trị chiến lược của EVNHCMC giai ñoạn 2013-
2020 là một giải pháp phù hợp với sự phát triển của khoa học quản trị, ñáp ứng nhu
cầu EVNHCMC về bộ công cụ quản trị chiến lược theo quan ñiểm hệ thống ña chiều,
hỗ trợ hữu hiệu cho giai ñoạn thực hiện và kiểm soát chiến lược EVNHCMC ñạt
ñược mục tiêu ñã ñề ra.
Tóm tắt: Chương 1 ñã trình bày thực tiễn quản trị chiến lược tại EVNHCMC
và xu thế ứng dụng của BSC vào quản trị chiến lược trên thế giới ñể làm rõ lý do hình
thành ñề tài, mục tiêu ñề tài, phạm vi ñề tài, ñối tượng, phương pháp nghiên cứu và
sau cùng là ý nghĩa thực tiễn của ñề tài.
Chương 2 tiếp theo sẽ trình bày cơ sở lý thuyết liên quan ñến mục tiêu của ñề
tài.
8
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Giới thiệu: Chương 1 ñã trình bày yêu cầu thực tiễn quản trị chiến lược tại
EVNHCMC và xu thế ứng dụng của BSC vào quản trị chiến lược trên thế giới ñể xác
ñịnh ñược mục tiêu ñề tài, phạm vi ñề tài, ñối tượng, phương pháp thực hiện và ý
nghĩa thực tiễn của ñề tài luận văn này.
Chương 2 sẽ trình bày cơ sở lý thuyết ứng dụng trong ñề tài nghiên cứu gồm:
(1) Lý thuyết về quản trị chiến lược giai ñoạn thực hiện và kiểm soát chiến lược, (2)
lý thuyết về BSC ứng dụng trong quản trị chiến lược và (3) lý thuyết về KPIs.
2.1. Khung lý thuyết
Với mục tiêu ñặt ra, cơ sở lý thuyết chủ yếu của ñề tài bao gồm lý thuyết nền và
các nghiên cứu liên quan: (1) Lý thuyết về quản trị chiến lược, (2) lý thuyết về BSC
ứng dụng trong quản trị chiến lược và (3) lý thuyết về KPIs.


hiện và ñiều hành các chiến lược và (5) ñánh giá việc thực hiện chiến lược và quyết
ñịnh tiến hành các hành ñộng ñiều chỉnh (Lê Thế Giới và cộng sự, 2011). Ngắn gọn
hơn các nhà nghiên cứu có thể phân chia quá trình quản trị chiến lược thành 3 giai
ñoạn: (1) thiết lập chiến lược, (2) thực hiện chiến lược và (3) ñánh giá chiến lược
(Fred, 2006; Nguyễn Thị Liên Diệp, 2008). Tuy nhiên bản chất nội dung hàm chứa
của toàn bộ quá trình giữa các cách tiếp cận là không khác biệt.
Quá trình thực thi chiến lược cần (1) thiết lập các mục tiêu hàng năm, (2) thay
ñổi cơ cấu tổ chức phù hợp chiến lược, (3) ban hành các chính sách ñể ñộng viên,
hướng dẫn các hoạt ñộng gắn với chiến lược, (4) phân bổ các nguồn lực và (5) quản
trị sự kháng cự (Fred, 2011). ðồng thời hoạt ñộng kiểm soát chiến lược ñược thực
hiện ñồng bộ thông qua các bước ño lường và ñánh giá kết quả thực hiện ñể xem xét
ñiều chỉnh chiến lược (Wells, 2000) nhằm ñảm bảo ñạt ñược các mục tiêu ñã ñề ra
ñúng ñịnh hướng với hiệu suất cao nhất (Lê Thế Giới và cộng sự, 2011).
Dựa trên hệ thống mục tiêu chiến lược ñã xác ñịnh, BSC là một công cụ hữu
hiệu ñể thiết lập các mục tiêu hàng năm gắn với các thước ño tương ứng (Kaplan và
Norton, 1996). Các qui trình nội bộ cốt lõi ñược xác ñịnh trong bản ñồ chiến lược sẽ
10
giúp cho việc ban hành các qui chế, chính sách ñúng ñịnh hướng và có trọng tâm.
Mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu chiến lược gắn với các trọng số KPIs chính là
sự mô tả phương thức tạo ra giá trị giúp cho nhà quản trị phân bổ các nguồn lực một
cách cân ñối ñáp ứng yêu cầu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn (Kaplan và Norton,
2003). Khía cạnh học tập và phát triển của BSC có vai trò thay ñổi cơ cấu tổ chức,
văn hoá doanh nghiệp phù hợp với chiến lược (Kaplan và Norton, 2003). Niven
(2006) chỉ ra rào cản tầm nhìn là một nguyên nhân cản trở việc thực hiện chiến lược
khi chỉ có 5% nhân viên hiểu về chiến lược. Lúc này, nhờ khả năng mô tả chiến lược
và truyền ñạt tầm nhìn một cách trực quan, BSC giúp thực hiện truyền ñạt tư duy
chiến lược, các mục tiêu và viễn cảnh ñến từng bộ phận liên quan ñược thuận lợi góp
phần giảm ñi sự kháng cự. Chính vì vậy BSC thật sự là công cụ quản trị ñáp ứng
ñược yêu cầu hỗ trợ quá trình thực hiện chiến lược.
Quá trình kiểm soát chiến lược gắn với việc thiết lập các tiêu chuẩn và mục

Hành ñộng ñiều chỉnh
11
Theo sơ ñồ ở hình 2.2, muốn có hành ñộng ñiều chỉnh thích hợp, phải có hệ
thống ño lường ñể thu thập và phản hồi thông tin một cách chính xác, kịp thời, giúp
nhà quản trị xác ñịnh các yếu tố không mong ñợi và phản ứng lại nó một cách thông
minh (Kotter and Schlesinger, 1979). Nói cách khác, ño lường kết quả thực hiện các
mục tiêu chiến lược một cách khoa học, tin cậy và kịp thời có thể giúp nhà quản trị
kiểm soát tốt chiến lược, khai thác các cơ hội mới ñể thực thi chiến lược ñúng ñịnh
hướng tầm nhìn công ty một cách hữu hiệu nhất (Lê Thế Giới và cộng sự, 2011).
Trong môi trường kinh doanh như hiện nay, quản trị chiến lược còn ñược tiếp
cận như hoạt ñộng quản lý dự án ở tầm chiến lược (Verzuh, 2008) nhằm ñạt ñược
mục tiêu chiến lược với ràng buộc giới hạn về chất lượng, thời gian và chi phí.
Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008) xác ñịnh nội dung kiểm tra là số
lượng, chất lượng, thời gian và chi phí là cơ sở ñặt ra các tiêu chuẩn ñể kiểm tra. Mục
tiêu của quá trình trên là hệ thống ño lường tổng thể hiện trạng của doanh nghiệp
thông qua những thông số, chỉ tiêu ño ñếm ñược, phản ánh ñược cốt lõi tầm nhìn, sứ
mạng và các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp (Lê Thế Giới và cộng sự, 2011).
Các thước ño ñược sử dụng trong kiểm soát chiến lược có thể là: (1) các chỉ số
tài chính như suất thu hồi vốn ñầu tư ROI (Return On Investment), tỉ suất lợi nhuận
trên vốn chủ sở hữu ROE (Return On Equity) ; (2) ma trận ño lường sự hoàn thành
dựa vào các thang ño về chi phí và phi chi phí của Keengan (1989); (3) ño lường chất
lượng, thời gian, quá trình, và tính linh ñộng tổ chức của Maskell (1989) hoặc hệ
thống bảng câu hỏi khảo sát ño lường mức ñộ thực hiện của Dixon (1999) (Trích dẫn
từ Bùi Văn Kha, 2012). Nhược ñiểm của các mô hình này là không phản ánh ñược
toàn diện tình trạng của doanh nghiệp so với tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến
lược của doanh nghiệp, nhất là trong thời ñại mà tài sản vô hình ngày càng ñóng góp
có tính quyết ñịnh vào thành công của doanh nghiệp (Kaplan và Norton, 1996).
Dưới sự tài trợ của Học viện Nolan Norton, từ những năm 1990, Kaplan và
Norton (1996) ñã nghiên cứu thực nghiệm ño lường hiệu suất hoạt ñộng của tổ chức
theo hệ thước ño ña chiều ñược gọi là Thẻ ñiểm cân bằng gồm bốn khía cạnh: tài

(Nguồn: Kaplan và Norton 1996, Thẻ ñiểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành
ñộng, bản dịch, Nhà xuất bản Trẻ, 2011, trang 25)
TẦM
NHÌN &

CHIẾN
LƯ
ỢC

13
hoạt ñộng nội bộ và học hỏi- phát triển (Kaplan và Norton, 1996).
- Khía cạnh tài chính: Các thước ño tài chính vẫn là thành phần cốt yếu ño
lường kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược. Khía cạnh tài chính chỉ ra muốn ñạt
ñược mục tiêu tăng trưởng, hay lợi nhuận… cần tập trung vào khâu nào ñể thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng và làm cho kết quả về tài chính sẽ ñạt cao nhất (Niven,
2006).
- Khía cạnh khách hàng: xác ñịnh khách hàng mục tiêu và những cam kết mà
công ty sẽ ñáp ứng những mong ñợi của khách hàng. Những thước ño khía cạnh này
thường bao gồm các thước ño chung và cốt yếu như: mức ñộ thỏa mãn khách hàng, tỉ
lệ phát triển khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc
mục tiêu (Kaplan and Norton, 1996).
- Khía cạnh quy trình nội bộ: Các qui trình nội bộ cốt yếu có tác ñộng mạnh
ñể ñem lại giá trị và sự thoả mãn khách hàng cao nhất, ñể không ngừng gia tăng giá
trị cho khách hàng và cho cổ ñông. Các thước ño của khía cạnh qui trình nội bộ cho
phép các nhà quản lý biết ñược qui trình nào, hành ñộng cải tiến nào ñáp ứng tốt nhất
nhu cầu của khách hàng cả trong ngắn hạn và dài hạn (Kaplan and Norton, 1996).
- Khía cạnh học hỏi và phát triển: là cội rể của thành công, nó tập trung vào
thái ñộ, văn hóa của cá nhân, của doanh nghiệp ñối với nổ lực của nhân viên ñáp ứng
những yêu cầu cần có ñể ñạt ñược mục tiêu chiến lược. Các thước ño sẽ hướng dẫn
nhà quản lý tập trung vào ñào tạo nhân viên ñể họ luôn duy trì và cải tiến các quy

ñể hình thành bản ñồ chiến lược và BSC (Hình 2.5). Mối quan hệ nguyên nhân – kết
quả cho biết muốn cải thiện một mặt nào ñó cần thiết phải tác ñộng vào những yếu tố
nào sẽ có hiệu quả nhất, giúp cho nhà quản trị phân biệt rõ những tác ñộng ngắn hạn,
trung hạn hoặc dài hạn và có quyết ñịnh phân bổ nguồn lực tốt nhất trong ñiều hành.
Mô hình BSC truyền thống giới thiệu bốn khía cạnh như là các quá trình quản
trị trọng yếu (Kaplan và Norton, 1996):
- Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Quá trình xây dựng BSC
ñược dựa trên tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược nhưng ñược làm rõ hơn và có thể
ño lường ñược giúp cho các nhà quản lý ñạt ñược sự ñồng thuận xung quanh mục tiêu
chiến lược của công ty.
Tài chính
Tính hữu dụng của tài
sản, tối ưu hoá nguồn
vốn lưu ñộng
Khách hàng
Làm tăng sự hài lòng
của khách hàng, nhắm
vào ñối tượng khách
hàng mang lại nhiều
lợi nhuận nhất.
Môi trường/ cộng
ñồng
Hỗ trợ các ñơn vị
kinh doanh ñịa
phương, tạo quan
hệ với nhân viên
trong tương lai
Qui trình nội bộ
Giao hàng ñầy ñủ,
ñúng thời gian, tối ưu
-Truyền ñạt, kết nối các mục tiêu và thước ño chiến lược: BSC có khả năng
chuyển ñổi từ cấp ñộ chiến lược sang cấp ñộ thấp hơn (ñơn vị trực thuộc, bộ phận, cá
nhân) sẽ giúp các nhà quản lý truyền ñạt mục tiêu chiến lược cho toàn tổ chức và liên
kết nó với các mục tiêu phòng ban và cá nhân, sau cùng là toàn bộ tổ chức hiểu rõ
mục tiêu chiến lược và mối liên kết chiến lược với mục tiêu phòng, ban và cá nhân.
- Lập kế hoạch và ñặt mục tiêu: BSC cho phép tích hợp các kế hoạch ngắn
hạn, dài hạn cùng các thước ño và các ngưỡng so sánh cho mỗi thước ño. BSC cho
phép doanh nghiệp ñịnh lượng ñược kết quả dài hạn mà doanh nghiệp muốn ñạt
ñược; xác ñịnh cơ chế và cung cấp nguồn lực ñể ñạt kết quả theo những mốc ngắn
hạn ñã ñặt ra. Vì thế, doanh nghiệp có thể ñảm nhận và phối hợp không chỉ những
hành ñộng ngắn hạn mà còn hướng các hoạt ñộng về những chiến lược dài hạn.
- Học tập và phản hồi chiến lược: Mặc dù mục tiêu chiến lược ñã ñịnh nhưng
trong môi trường thay ñổi liên tục, thông tin phản hồi giúp cho tổ chức có thể tận
dụng các cơ hội hay ñối phó với các nguy cơ mà trong khi xây dựng chiến lược chưa
lường hết (Kaplan và Norton, 1996). BSC còn giúp cho tổ chức trở thành tổ chức học
tập chiến lược. Một tổ chức học tập (learning organization) là một tổ chức có kỹ năng
Hình 2.5: Mối quan hệ nguyên nhân – kết quả trong BSC
(Nguồn: Kaplan and Norton, 1996)
Gia tăng sự thoả mãn của khách
hàng sẽ làm gia tăng lợi nhuận
Sự tiến triển công việc sẽ dẫn tới gia
tăng sự thoả mãn khách hàng
Nhân viên ñược trao quyền và huấn
luyện sẽ cải thiện cách họ thực hiện
công vi
ệc

Kiến thức và kỹ năng của nhân viên