B GIÁO DC VÀ ÀO TO
TRNG I HC KINH T TP.H CHÍ MINH

Lâm Th Hà Thanh
NG DNG MÔ HÌNH TH IM CÂN BNG – KHÍA CNH
KHÁCH HÀNG TRONG THC THI CHIN LC
TI NGÂN HÀNG TMCP NGOI THNG VIT NAM
CHI NHÁNH SÓNG THN LUN VN THC S KINH T
TP. H Chí Minh – Nm 2014

B GIÁO DC VÀ ÀO TO
TRNG I HC KINH T TP.H CHÍ MINH


cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt
Nam – chi nhánh Sóng Thần” là công trình nghiên cứu của bản thân.
Cở sở lý thuyết của luận văn được tham khảo từ các tài liệu nêu ở phần Tài liệu
tham khảo. Các số liệu và kết quả được trình bày trong luận văn được thu thập trung thực
và chưa từng được ai công bố trước đây. Nếu có bất kỳ gian lận nào, tôi xin chịu trách
nhiệm trước Hội đồng.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 10 năm 2014
Tác giả
Lâm Thị Hà Thanh MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TỔNG QUAN ĐỀ TÀI 1
1. Đặt vấn đề 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
4. Phương pháp nghiên cứu 3
5. Kết cấu của nghiên cứu 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC
THI CHIẾN LƯỢC 5
1.1 Thực thi chiến lược trong quản trị chiến lược 5
1.1.1 Quản trị chiến lược 5
1.1.2 Thực thi chiến lược 5

2.6 Các chỉ tiêu đo lường, đánh giá thực hiện mục tiêu chiến lược 29
2.7 Tình hình khách hàng tại VCB Sóng Thần 31
2.7.1. Đặc điểm môi trường kinh doanh tại địa bàn 31
2.7.2 Mô hình giá trị mang lại cho khách hàng của VCB Sóng Thần 31
2.7.3. Thị phần của VCB Sóng Thần 32
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 35
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – KHÍA CẠNH
KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VCB SÓNG THẦN 36
3.1 Xây dựng bản đồ chiến lược ở cả 4 khía cạnh 36
3.2 Xây dựng chỉ số KPIs khía cạnh khách hàng 38
3.2.1 Dự thảo các chỉ số đo lường và cách tính 38
3.2.2 Khảo sát lấy ý kiến lần 1 39
3.2.3 Khảo sát lấy ý kiến lần 2 44
3.3 Xây dựng các trọng số 45
3.3.1 Nguồn dữ liệu 45
3.3.2 Cách tính trọng số 45
3.3.3 Kết quả 46
3.4 Xây dựng tiêu chuẩn để đánh giá 48
3.4.1 Mục tiêu thực hiện cụ thể các KPI 48
3.4.2 Cách đánh giá và cho điểm thực hiện KPI 52
3.5 Đánh giá kết quả thực thi chiến lược năm 2013 về khía cạnh khách hàng theo
bộ chỉ số KPIs đã xây dựng và phương hướng hoạt động giai đoạn 2014 – 2020 53
3.5.1 Đánh giá kết quả thực thi chiến lược năm 2013 về khía cạnh khách hàng
theo bộ chỉ số KPIs đã xây dựng 53
3.5.2 Phương hướng hoạt động giai đoạn 2014-2020 54
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 56
KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN 57
1. Kết quả nghiên cứu 57
2. Kiến nghị 57
3. Hạn chế và hướng mở rộng của nghiên cứu 59

DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1.1 Hệ thống KPI đang áp dụng tại SHBVN 18
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của VCB Sóng Thần giai đoạn
2009 – 2013 24
Bảng 2.2: Các mục tiêu chiến lược và chỉ tiêu đánh giá tại chi nhánh 30
Bảng 3.1: Tóm tắt các mục tiêu chiến lược của VCB Sóng Thần theo 4 khía cạnh. 36
Bảng 3.2: Dự thảo các chỉ số đo lường mục tiêu chiến lược và cách tính 39
Bảng 3.3: Tóm tắt kết quả Phỏng vấn lần 1 40
Bảng 3.4: Chỉ số đo lường và cách tính sau điều chỉnh 43
Bảng 3.5: Các chỉ số KPI đo lường khía cạnh khách hàng 44
Bảng 3.6: Tóm tắt số liệu khảo sát mức độ quan trọng các KPIs 47
Bảng 3.7: Số lượng KHCN và KHTC mở mới trong giai đoạn 2011-2013, kế hoạch
thực hiện năm 2014 và mục tiêu thực hiện 49
Bảng 3.8: Số lượng dịch vụ trung bình 1 khách hàng sử dụng tại thời điểm
T12.2013 và T06.2014 và mục tiêu 49
Bảng 3.9: Thời gian hoàn thành giao dịch tại thời điểm T12.14; T03.14; T06;14 và
mục tiêu 50
Bảng 3.10: Số vụ sai sót xảy ra trong tháng năm 2014 50
Bảng 3.11: Tóm tắt mục tiêu thực thiện các KPIs 51
Bảng 3.12: Ngưỡng đánh giá các KPIs 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 3.3 52
Bảng 3.13: Ngưỡng đánh giá KPIs 3.1, 3.2 52
Bảng 3.14: Kết quả đánh giá các KPIs năm 2013 53

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Trang

Mô hình Thẻ điểm cân bằng do Robert S.Kaplan và David P.Norton sáng lập
không chỉ là một công cụ nhằm kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, mà nó
còn là công cụ giúp nhà quản lý nhận phản hồi và cập nhật chiến lược của tổ chức
(Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996). Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển hóa sứ
mệnh và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo được tổ chức thành bốn khía
cạnh khác nhau là Tài chính, Khách hàng, Quá trình kinh doanh, nội tại và học tập.
Các nhà quản lý sử dụng Thẻ điểm cân bằng để hoàn thành các quá trình quản lý
trọng yếu sau:
2
- Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược.
- Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo.
- Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược.
- Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược.
Như vậy, việc áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng tại VCB Sóng Thần sẽ
giúp chi nhánh khắc phục các tồn tại hiện có. Thứ nhất, liên kết được chiến lược của
chi nhánh với chiến lược chung của toàn hệ thống và truyền đạt được mục tiêu
chiến lược đến các cấp phòng ban và đến các nhân viên. Thứ hai,ứng dụng Thẻ
điểm cân bằng sẽ giúp chi nhánh xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động
được liên kết chặt chẽ với chiến lược chung; khung KPIs xây dựng đảm bảo được
sự cân bằng giữa các khía cạnh tài chính và phi tài chính, dài hạn và ngắn hạn. Cuối
cùng, ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng sẽ giúp nhà quản lý đánh giá được mức
độ đóng góp của nhân viên trong thực thi chiến lược từ đó có chế độ đãi ngộ,
khuyến khích nhân viên phù hợp.
Trong giai đoạn 2009 – 2012, lợi nhuận thu được hoạt động kinh doanh của
VCB Sóng Thần có sự phát triển qua các năm, tốc độ tăng trưởng trung bình 21,7%
năm. Tuy nhiên, đến năm 2013 lợi nhuận sau thuế có sự giảm sút so với năm 2013
(giảm 13%). Nguyên nhân của sự giảm sút này phần lớn xuất phát từ thị trường và
khách hàng. Nền kinh tế năm 2013 có nhiều biến động đã ảnh hưởng không nhỏ đến
khách hàng của ngân hàng, các ngân hàng không ngừng tìm cách nâng cao năng lực
cạnh tranh, thu hút khách hàng, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn.

4.1 Nguồn dữ liệu
Dữ liệu sơ cấp: Luận văn sử dụng các dữ liệu được thu thập từ việc khảo sát,
phỏng vấn ban điều hành VCB Sóng Thần để xây dựng bộ chỉ số KPIs và xác định
trọng số của các KPIs khía cạnh khách hàng
4
Dữ liệu thứ cấp: Số liệu từ các báo cáo hoạt động VCB Sóng Thần trong giai
đoạn 2010 – 2013 để xây dựng các ngưỡng đánh giá KPIs. Ngoài ra, luận văn còn
sử dụng các số liệu thống kê từ khu vực, báo cáo thường niên của VCB để đánh giá
tình hình hoạt động và chiến lược tại VCB Sóng Thần.
4.2 Phương pháp thực hiện
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính: Luận văn sử dụng
phương pháp chuyên gia, phỏng vấn các ban quản lý chi nhánh để liên kết các thước
đo khía cạnh khách hàng trong thẻ điểm với chiến lược của VCB Sóng Thần, xác
định trọng số các KPIs.
Ngoài ra luận văn còn dùng thống kê mô tả để phân tích các số liệu hoạt
động trong quá khứ và các chỉ số phân tích thị trường khu vực để đưa ra các ngưỡng
đánh giá và kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược.
5. Kết cấu của nghiên cứu
Nghiên cứu gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi
chiến lược.
Chương 2: Thực trạng chiến lược và thực thi chiến lược của VCB Sóng Thần
giai đoạn 2013-2020.
Chương 3: Xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng – khía cạnh khách hàng
trong thực thi chiến lược tại VCB Sóng Thần.

5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG
THỰC THI CHIẾN LƯỢC
1.1 Thực thi chiến lược trong quản trị chiến lược

S.Kaplan và David P.Norton sáng lập là một trong những công cụ hiệu quả giúp
biến chiến lược thành hành động. Thẻ điểm được sử dụng không chỉ để làm rõ và
truyền đạt chiến lược mà còn để quản lý chiến lược.
1.2 Thẻ điểm cân bằng
1.2.1 Khái niệm
Thẻ điểm cân bằng là khung mẫu tích hợp những thước đo phát sinh từ chiến
lược. Trong khi vẫn duy trì các thước đo tài chính về các hoạt động trong quá khứ,
Thẻ điểm cân bằng đưa ra những động lực cho các hoạt động tài chính trong tương
lai. Những động lực này gồm các khía cạnh về khách hàng, quá trình kinh doanh
nội tại, học tập và tăng trưởng, được sinh ra từ quá trình chuyển hóa rõ ràng,
nghiêm ngặt chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo hữu hình
(Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996).
Thẻ điểm cân bằng là một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức
từ bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và
tăng trưởng.
Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý. Khác với các hệ thống đo
lường khác, Thẻ điểm cân bằng nhấn mạnh rằng các thước đo tài chính và phi tài
chính không chỉ là một tập hợp ngẫu nhiên mà có sự kết hợp từ trên xuống theo
nhiệm vụ và chiến lược của đơn vị kinh doanh. Các nhà quản lý sử dụng Thẻ điểm
cân bằng để hoàn thành các quá trình quản lý trọng yếu sau:
Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược: Quá trình xây dựng Thẻ điểm
cân bằng làm rõ những mục tiêu chiến lược và xác định những yếu tố quan trọng
nhất thúc đẩy những mục tiêu chiến lược đó. Bên cạnh đó, Thẻ điểm được phát triển
bởi một nhóm các nhà lãnh đạo cao cấp nên nó tạo ra một mô hình chung cho toàn
7
bộ hoạt động kinh doanh mà trong đó mọi người cùng cống hiến. Do vậy, xây dựng
thẻ điểm cũng tạo ra sự đồng thuận trong các nhà lãnh đạo.
Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo: Những
mục tiêu, thước đo chiến lược của Thẻ điểm cân bằng được truyền đạt trong toàn tổ
chức thông qua nhiều phương tiện khác nhau như bản tin, bảng thông báo…Đồng

từ khách hàng, thị phần ở phân khúc mục tiêu. Ngoài ra, khía cạnh khách hàng cũng
nên bao gồm các thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị mang lại cho khách hàng.
Trước đây, các nhà quản lý thường chú trọng phát triển các mục tiêu nội bộ
như sản phẩm, công nghệ…nhưng lại không chú trọng đến nhu cầu của khách hàng.
Tuy nhiên, hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đã chuyển dần trọng tâm của mình
vào khách hàng. Thực tế đã chứng minh, doanh nghiệp chỉ có thể thành công khi
cung cấp thứ khách hàng cần chứ không phải thứ mà doanh nghiệp có.
Bên cạnh đó, không có sản phẩm dịch vụ nào có thể hoàn toàn đáp ứng đầy
đủ nhu cầu của mọi khách hàng. Chính vì vậy, các doanh nghiệp phải nhận diện
được phân khúc thị trường trong số khách hàng tiềm năng và hiện có của mình; lựa
chọn phân khúc phù hợp; nhận diện giá trị mang lại cho khách hàng; chuyển tới các
phân khúc mục tiêu và trở thành điểm then chốt cho những thước đo và các mục
tiêu phát triển đối với khía cạnh khách hàng. (Robert S.Kaplan và David P.Norton,
1996)
 Quá trình kinh doanh nội tại
Trong quá trình kinh doanh nội tại, lãnh đạo công ty xác định những quá
trình kinh doanh nội tại quan trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất. Khác với
phương thức truyền thống chỉ tập trung cải thiện quá trình hiện tại, thẻ điểm cân
bằng lại chú trọng đến việc nhận diện các trình hoàn toàn mới. Các thước đo của
quá trình kinh doanh nội tại tập trung vào những quá trình nội tại có ảnh hưởng lớn
nhất đến việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được mục tiêu tài chính của tổ chức.
Chính vì vậy, mục tiêu và thước đo khía cạnh này thường được xây dựng sau khi đã
xây dựng các mục tiêu và thước đo ở khía cạnh tài chính và khách hàng. (Robert
S.Kaplan và David P.Norton, 1996)
9
 Học tập và tăng trưởng
Khía cạnh học tập và tăng trưởng xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải
xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn. Việc học tập và tăng trưởng
mang tính tổ chức xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và các quy
trình tổ chức. Doanh nghiệp cần đầu tư vào việc tái đào tạo nhân viên, tăng cường

Các thị trường gồm những người mua khác nhau về một hay nhiều mặt. Họ
có thể khác nhau về mong muốn, sức mua, địa điểm, thái độ mua sắm và cách thức
mua sắm. Người bán hàng có thể thiết kế các sản phẩm theo ý của từng người mua
cụ thể. Tuy nhiên, hầu hết người bán đều không thấy rằng việc chiều ý khách hàng
khi bán sản phẩm cho từng người mua là có lợi. Thay vì vậy, họ phát hiện những
nhóm người mua có những yêu cầu về sản phẩm, và phản ứng marketing khác biệt
(Philip Kotler, 1997).
Mọi thị trường đều có thể được phân ra thành các khúc thị trường, nhóm nhỏ
thị trường và từng cá nhân. Khúc thị trường là những nhóm lớn có thể nhận biết
được trong một thị trường. Có rất nhiều tiêu chí có thể dùng để phân khúc thị
trường như các đặc điểm nhân khẩu học, địa lý và tâm lý. Ngày nay, nhiều nhà
nghiên cứu đã đưa ra thêm nhiều tiêu chí bằng cách xem xét phản ứng của người
tiêu dùng đối với những lợi ích được tìm kiếm, những dịp sử dụng hay nhãn hiệu.
Khi đánh giá các khúc thị trường khác nhau, doanh nghiệp xem xét quy mô,
mức tăng trưởng của khúc thị trường, mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường
những mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty. Từ đó, công ty có thể chọn tham
gia vào các khúc thị trường nào và những khúc thị trường nào làm mục tiêu. Việc
lựa chọn thị trường mục tiêu giúp doanh nghiệp có thể tập trung nguồn lực để phát
triển tốt hơn.
Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn được các phân khúc thị trường của mình,
họ có thể xác định được các mục tiêu, thước đo cho những phân khúc mục tiêu đó.
Thường có 2 nhóm thước đo chính đó là các thước đo trọng tâm như: thị phần, sự
làm thỏa mãn khách hàng, khả năng giữ chân khách hàng, và nhóm thước đo đại
diện cho các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thể hiện ở tập hợp giá trị mà công
11
ty cố gắng mang lại cho khách hàng và phân khúc mục tiêu. (Robert S.Kaplan và
David P.Norton, 1996).
1.3.2 Nhóm những thước đo trọng tâm
 Thị phần
Thị phần phản ánh phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp đang

người đó” (Philip Kotler, 1997).
Như vậy, mức độ thỏa mãn là hàm của sự khác biệt giữa kết quả nhận được
và kỳ vọng. Khách hàng có thể cảm nhận một trong ba mức độ thỏa mãn sau:
+ Nếu kết quả thực tế kém hơn so với kỳ vọng thì khách hàng sẽ không hài
lòng.
+ Nếu kết quả thực tế tương xứng với kỳ vọng thì khách hàng sẽ hài lòng.
+ Nếu kết quả thực tế vượt quá sự mong đợi thì khách hàng rất hài lòng, vui
sướng và thích thú.
Theo Parasuraman, Zeithanl and Berry (1991), có 5 nhân tố ảnh hưởng đến
sự hài lòng của khách hàng:
1. Phương tiện hữu hình: cơ sở vật chất như tòa nhà, thiết bị, trang phục nhân
viên
2. Độ tin cậy: thể hiện mức độ tin cậy và chính xác khi thực hiện dịch vụ.
3. Mức độ đáp ứng: thể hiện mức độ sẵn sàng cung cấp dịch vụ kịp thời.
4. Sự bảo đảm: thể hiện trình độ chuyên môn, lịch sự của nhân viên tạo sự tin
tưởng cho khách hàng.
5. Sự cảm thông: thể hiện sự ân cần quan tâm đến từng cá nhân khách hàng.
Theo mô hình định lượng của Đinh Phi Hổ (2009), có 3 nhân tố tác động
mạnh đến sự hài lòng của khách hàng của các ngân hàng thương mại là: sự bảo
đảm, đáp ứng và phương tiện hữu hình.
 Khả năng sinh lời từ khách hàng
Ngoài việc tìm kiếm, thu hút và giữ chân khách hàng, doanh nghiệp cần phải
xem xét lợi nhuận thu được từ một khách hàng, liệu chi phí để có được và duy trì
khách hàng có được bù đắp bởi lợi nhuận do một đời khách hàng mang lại (Philip
13
Kotler, 1999). Một doanh nghiệp không chỉ muốn mở rộng hoạt động kinh doanh
với khách hàng mà còn muốn khả năng sinh lời từ hoạt động này. Thước đo này sẽ
giúp doanh nghiệp hướng trọng tâm vào khách hàng thay vì bị ám ảnh bởi khách
hàng.
Không phải khách hàng mục tiêu nào cũng mang lại lợi nhuận cho doanh

- Bước 2: Tổ chức và nhân sự: để chuẩn bị công tác tổ chức, xây dựng một ban triển
khai và tổ dự án chuyên trách Thẻ điểm cân bằng; Đào tạo kỹ năng xây dựng và áp
dụng Thẻ điểm cân bằng.
- Bước 3: Xây dựng dự án Thẻ điểm cân bằng: để xây dựng Chiến lược phát triển
tổng thể doanh nghiệp với bước đi khả thi là dự án Thẻ điểm cân bằng.
- Bước 4: Phát động chương trình Thẻ điểm cân bằng: để Truyền thông rộng rãi,
hình thành văn hóa “Just do it” và động viên toàn bộ tổ chức tham gia thực hiện
thành công chương trình Thẻ điểm cân bằng.
- Bước 5: Họach định Chiến lược: để ban hành chính thức các tài liệu Chiến lược
nền tảng của tổ chức.
- Bước 6: Thiết lập bản đồ Chiến lược các cấp: để Thiết lập bản đồ Chiến lược của
các cấp theo nguyên tắc từ trên xuống dưới bắt đầu từ Chiến lược của tổ chức.
- Bước 7: Thiết lập thẻ điểm cân bằng ở các cấp: để xây dựng Thẻ điểm cân bằng ở
các cấp phù hợp, nhất quán với bản đồ Chiến lược của cấp đó.
- Bước 8: Tiêu chuẩn hóa hệ thống Thẻ điểm cân bằng: để Xây dựng hệ thống tài
liệu để thực hiện Thẻ điểm cân bằng.
- Bước 9: Áp dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng: để hệ thống quản lý theo BSC
được áp dụng triệt để vào trong thực tế và từng bước mang lại hiệu suất thực sự
trong quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức.
- Bước 10: Duy trì và cải tiến hệ thống Thẻ điểm cân bằng: để duy trì việc áp dụng,
đánh giá sự thay đổi và liên tục cải tiến hệ thống đo lường hiệu suất
(Chi cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng, trang 6) 15
1.4.2 Bản đồ chiến lược
Thẻ điểm cân bằng không chỉ đơn giản là các thước đo riêng biệt mà nó phải
có mối quan hệ với nhau và liên kết được với chiến lược của tổ chức. Và một giai
đoạn quan trọng khi xây dựng một thẻ điểm cân bằng là thiết lập được bản đồ chiến
lược.

về bản chất của KPI trong điều hành doanh nghiệp.
- Xây dựng KPI không cần đến chiến lược. Bản chất của BSC, hệ thống KPI
phải được xây dựng từ chiến lược, bám sát bản đồ chiến lược. Nếu không thỏa mãn
điều kiện này, các chỉ tiêu thiết kế chỉ là mục tiêu mang tính vận hành, nhằm đạt các
mục tiêu chức năng.
- Bối rối trong việc sử dụng cùng một lúc cả KPI và kế hoạch kinh doanh.
KPI tập trung vào những mục tiêu cốt yếu mang tính chiến lược của doanh nghiệp,
trong khi đó kế hoạch kinh doanh phải bao hàm cả mục tiêu mang tính vận hành và
những kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Do vậy, có thể coi hệ thống KPI và các
sáng kiến chiến lược là lõi của kế hoạch kinh doanh.
- Thiết kế quá nhiều KPI cho một bộ phận, vị trí. Điều này khiến cho sự tập
trung vào từng chỉ tiêu thấp và có xu hướng cào bằng đồng thời khiến cho các bộ
phận cá nhân mất đi sự tập trung vào các chỉ tiêu trọng yếu.
- Lạm dụng KPI trong quản lý. Điều này khiến các doanh nghiệp đặc biệt đối
với các doanh nghiệp lớn, mất nhiều thời gian công sức của quản lý và nhân viên
trong việc thiết kế và theo dõi các chỉ tiêu này.
- Hệ thống chỉ tiêu KPI có thể xây dựng và vận hành tốt ngay trong năm đầu.
thực tế khi xây dựng các chỉ tiêu, có khá nhiều chỉ tiêu cần những thông tin mới mà
hệ thống thông tin hiện tại của doanh nghiệp chưa có. Do vậy, doanh nghiệp phải tổ
chức thu thập các thông tin này và đến cuối kỳ doanh nghiệp mới có số liệu quá khứ
làm căn cứ đặt mục tiêu cho kỳ tiếp theo.

Trích đoạn Các chỉ tiêu đo lường, đánh giá thực hiện mục tiêu chiến lược Thị phần của VCB Sóng Thần Mục tiêu thực hiện cụ thể các KPI

---