LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian tìm hiểu và viết chuyên đề “Tìm hiểu việc áp dụng mô hình
Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard ) vào quá trình thực thi chiến
lược tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ Và Tây
Nguyên “ tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên.
Do thời gian và tài liệu tham khảo có hạn nên chuyên đề còn gặp phải một số khó khăn,
vướng mắc. Tuy vậy, nhờ sự giúp đỡ của Thầy Lê Kim Long và Cô Phạm Thị Thanh
Bình trong bộ môn Quản Trị Kinh Doanh_Trường ĐH Nha Trang, Các Cô Bác, Anh
Chị trong Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên đặc
biệt là sự hướng dẫn tận tình của Anh Nguyễn Cao Nguyên và Chị Võ Thị Hồng
Phương, Em đã hoàn thành đề tài thực tập của mình!

Em rất mong nhận được sự quan tâm góp ý của Quý Thầy Cô giáo bộ môn Quản
Trị Kinh Doanh_Trường ĐH Nha Trang, cùng các Cô Bác, Anh Chị trong Công Ty Cổ
Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên để đề tài được hoàn thiện
hơn!

Em xin chân thành cám ơn! Nha Trang, Ngày 30 Tháng 12 Năm 2010
Sinh viên thực tập Nguyễn Thị Nhi
B7/. Phân tầng thẻ điểm 44
B8/. Đưa ra sáng kiến (KPI Profile) 48
B9/. Tiến hành tổng hợp, ưu tiên sáng kiến và thực hiện sáng kiến: 51
B10/. Báo cáo các kết quả của Thẻ Điểm. 52
B11/. Duy trì việc cập nhật Thẻ Điểm 53
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG VÀO QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN TẬP ĐOÀN MAI LINH NAM TRUNG BỘ VÀ TÂY NGUYÊN 57
Phần 1: Giới thiệu khái quát về Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh
Nam Trung Bộ Và Tây Nguyên. 57
1. Các thông tin cơ bản: 57
2. Lịch sử hình thành và phát triển 61
3. Chức năng và nhiệm vụ 64
4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 64
5. Thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian qua71
5.1.Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. 71
5.1.1. Môi trường vĩ mô: 71
5.1.2. Môi trường vi mô 74
5.2. Khái quát về năng lực kinh doanh của doanh ngiệp 77
5.2.1. Về vốn: 77
5.2.2. Lao động 79
5.2.3 Cơ sở máy móc, trang thiết bị 79
6. Tình hình thực hiện các hoạt động chủ yếu . 80
7. Đánh giá hiệu quả kinh doanh và tình hình tài chính của doanh nghiệp qua
các năm 83
7.1. Phân tích đánh giá kết quả kinh doanh 83
7.2. Phân tích đánh giá hiệu quả kinh doanh 85
8. Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển trong thời gian tới. 87
8.1 Thuận lợi: 87
8.2 Khó khăn: 88

Môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đối diện luôn biến
động không ngừng. Sự thay đổi của môi trường ngày càng nhanh hơn, tạo ra
các cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp. Vì vậy để tận dụng các cơ hội,
vượt qua những thách thức bằng chính nỗ lực và khả năng của mình thì điều
then chốt là mỗi một doanh nghiệp cần phải có cho mình một quá trình quản
trị chiến lược thật đúng đắn, Đây là điều không ai có thể phủ nhận!
Trong quá trình quản trị chiến lược, sau khâu hoạch định, xây dựng chiến
lược phát triển cho doanh ngiệp, có được chiến lược phát triển đúng đắn rồi
thì một bước tiếp theo không kém phần quan trọng đó là bước tổ chức thực
hiện chiến lược_đây là bước trả lời cho câu hỏi “Làm sao biến những chiến
lược đã được hoạch định trên giấy tờ lý thuyết trở thành thực tế ?”
Tổ chức thực hiện chiến lược được coi là giai đoạn hành động của quá
trình quản trị chiến lược, tổ chức thực hiện đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự đoàn
kết, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp, do vậy
mà tổ chức thực hiện chiến lược luôn được xem là giai đoạn khó nhất trong
quá trình quản trị chiến lược .
Theo Nghiên cứu của tạp chí Fortune cho thấy “ 70% sự thất bại của các
giám đốc điều hành không phải kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ
không có khả năng quản lý thực thi chiến lược”
Nhận thấy tầm quan trọng của việc tổ chức thực hiện chiến lược đối với
doanh nghiệp nên Em đã quyết định chọn đề tài “Tìm hiểu việc áp dụng mô
hình Thẻ Điểm Cân Bằng (Balaced Scorecard) vào quá trình thực thi chiến
lược tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ Và Tây
Nguyên” làm đề tài thực tập của mình .
Với hy vọng ngoài việc củng cố, bổ sung những kiến thức đã được học
ở trường, Em có thể đóng góp phần nhỏ bé đưa ra những giải pháp khả thi
2

nhằm nâng cao chất lượng cho công tác triển khai chiến lược tại Công Ty Cổ
Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ Và Tây Nguyên.


4. Nội dung đề tài
Ngoài lời mở đầu, phần kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, đề tài
gồm có 3 chương chính :
Chương 1: Cơ sở lý luận về quá trình thực thi chiến lược và mô hình
Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard).
Chương 2: Thực trạng công tác áp dụng Thẻ Điểm Cân Bằng vào quá
trình triển khai chiến lược tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam
Trung Bộ Và Tây Nguyên.
Chương 3: Một số giải pháp đưa ra nhằm nâng cao chất lượng cho việc
áp dụng mô hình Balanced Scorecard vào quá trình triển khai chiến lược
tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ Và Tây
Nguyên.

Vì sự hạn chế về kiến thức và kinh ngiệm, đề tài không tránh khỏi những
thiếu sót, Em kính mong nhận được sự góp ý của quý Thầy Cô, các Anh Chị
trong Công Ty để đề tài được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cám ơn!

Nha Trang, Tháng 12 năm 2010
Sinh viên thực tập

Nguyễn Thị Nhi


với cơ chế hoạt động, hệ thống kích thích, tính tự chủ , mức độ trách
nhiệm giữa các đơn vị kinh doanh, các chi nhánh, các bộ phận trong
5

doanh nghiệp nhằm đảm bảo theo đuổi mục tiêu chiến lược chung của
doanh nghiệp.
3. Nội dung của hoạt động triển khai chiến lược
3.1 Xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc thực hiện chiến lược
- Cơ cấu tổ chức được hiểu là tổng hợp các bộ phận được chuyên môn hóa,
có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, có mối liên hệ và phụ
thuộc lẫn nhau được bố trí theo từng cấp nhằm đảm bảo thực hiện các
chức năng quản trị và thực hiện mục tiêu chung cho toàn doanh nghiệp.
- Tổ chức bộ máy kinh doanh được xem như nguồn lực của doanh nghiệp,
cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được hình thành ngay khi doanh nghiệp
tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh nhưng điều đó không có nghĩa là
cơ cấu đó đã được ổn định bất biến mà ngược lại nó phải được thay đổi,
hoàn thiện cho phù hợp với các biến động nói chung và cho việc tổ chức
thực hiện chiến lược của doanh nghiệp nói chung.
3.2 Thiết lập các mục tiêu hàng năm
- Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã được xây dựng, doanh nghiệp sẽ cụ
thể hóa bằng các mục tiêu hàng năm. Các mục tiêu hàng năm được xem
như những nền tảng, những cột mốc, những viên gạch để thực hiện các
mục tiêu chiến lược.
- Những mục tiêu hàng năm thường được xác định bằng các chỉ tiêu như :
số lượng các mặt hàng bán ra/quý/ tháng/năm, doanh số ( lợi nhuận)/ sản
phẩm hoặc mặt hàng/ năm, thị phần sản phẩm hoặc mặt hàng theo khu
vực thị trường, thu nhập bình quân người lao động/ tháng, năng suất lao
động…
3.3 Xây dựng các chính sách
- Chính sách trong phạm vi doanh nghiệp được hiểu là các quy định, quy

sắm kịp thời.
7

II/. Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng ( Balanced scorecard )
1. Lịch sử hình thành
1.1 Mô hình triển khai chiến lược cũ và những hạn chế.
Kể từ khi xuất hiện các tổ chức kinh doanh thì tài chính đã trở thành
phương pháp đo lường truyền thống. Các sổ sách kế toán thường được sử dụng
để tạo điều kiện thuận lợi cho việc đối chiếu số liệu cho những giao dịch tài
chính qua cả hàng thế kỉ. Đến đầu thế kỉ XX, những đổi mới về phép đo tài
chính càng trở nên quan trọng hơn với sự thành công của những gã khổng lồ
trong thời đại công nghiệp như General Motors.
Tuy nhiên, bước sang thế kỉ XXI nhiều người nghi ngại về sự phụ thuộc
gần như duy nhất của chúng ta vào các thước đo tài chính đối với hiệu suất, có lẽ
các thước đo này vẫn phục vụ tốt hơn với tư cách là phương tiện báo cáo việc
giám sát các nguồn vốn được giao phó cho ban quản lý hơn là cách thức vẽ biểu
đồ định hướng tương lai của tổ chức
Việc quá lạm dụng các thước đo tài chính dẫn đến những khuyết điểm sau đây:
 Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay:
Các hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày nay không còn gắn vào tài sản
cố định hữu hình của doanh nghiệp, Thay vào đó, giá trị nằm ở ý tưởng của mọi
người trong cả công ty, mối quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp, cơ sở dữ
liệu về thông tin quan trọng và khả năng đổi mới cũng như vấn đề chất lượng.
Các thước đo này không hỗ trợ nhiều cho việc cung cấp những định hướng sớm
về khách hàng, chất lượng, các vấn đề về nhân viên hoặc cơ hội…
 Dẫn dắt bởi các thành tích trong quá khứ
Các thước đo tài chính cung cấp góc nhìn tuyệt vời về các sự kiện và kết quả

1.2 Sự hình thành mô hình Thẻ Điểm Cân Bằng
Với những hạn chế của mô hình triển khai chiến lược cũ, rất nhiều người
nghi ngờ rằng có nên dành chỗ cho các thước đo tài chính trong mô hình triển
khai chiến lược
Các nghiên cứu và các buổi tranh luận cho rằng, thông thường thì sự tập
trung quá vào bất kì lĩnh vực cụ thể nào về đo lường cũng dẫn đến kết quả tổng
thể yếu kém, chính những tiền lệ trong giới kinh doanh đã ủng hộ quan điểm
này. Trong những năm 1990, chất lượng được quan tâm hơn và dường như trở
9

nên thiết yếu đối với sự thành công của tổ chức. Trong thời kì này thì nhiều
doanh nghiệp đã nhận ra những cải thiện vượt bậc về năng suất và chất lượng.
Tuy nhiên điều họ không nhìn thấy chính là sự gia tăng tương ứng về kết quả tài
chính và thực tế, một số công ty với chất lượng tốt nhất trong ngành của mình
không thể duy trì hoạt động kinh doanh như cũ. Vì vậy mà báo cáo tài chính sẽ
vẫn giữ nguyên là công cụ quan trọng trong các tổ chức bởi rốt cuộc chúng xác
định được liệu những cái thiện về sự hài lòng của khách hàng, chất lượng, đổi
mới đào tạo nhân viên có thể dẫn đến sự cải tiến về kết quả tài chính và sự tạo
dựng giá trị cổ đông không.
Điều cấp thiết đặt ra lúc này, đó là một mô hình có thể cân bằng tính chính
xác và tổng thể của những thước đo tài chính với các yếu tố định hướng về kết
quả tài chính tương lai của tổ chức. Và Thẻ Điểm Cân Bằng đã làm được điều đó
Thẻ Điểm Cân Bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan_ một giáo sư chuyên
ngành kế toán thuộc Đại Học Harvard, và David Norton_một chuyên gia tư vấn
thuộc vùng Boston . Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên
cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường
hiệu suất quản trị toàn diện doanh nghiệp, cuối cùng đã chốt lại 1công cụ mà
Kaplan và Norton đã gọi là Thẻ Điểm Cân Bằng ( Balanced Scorecard _ BSC)
4 năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng Thẻ Điểm Cân Bằng và đạt được
những kết quả tức thời, kể từ đó phương pháp này đã được hơn 1 nữa doanh

Ứ
M
Ệ
NH

TẦM NHÌN
GIÁ TRỊ CỐT LÕI
CHIẾN LƯỢC
KHÁCH HÀNG

“Để đạt được chiến lược,
chúng ta hiện diện như
thế nào trước khách hàng
và các bên liên quan”
QUÁ TRÌNH N
Ộ
I
BỘ
“Để thỏa mãn khách hàng
chúng ta có những quá
trình nào vượt trội”
TÀI CHÍNH

“Để thành công về khía
cạnh tài chính, chúng ta
hiện diện như thế nào
trước đối tác”
H
Ọ
C H

nguồn tài nguyên thiết yếu để đạt được mục tiêu đó.
Chiến lược và BSC
Thẻ điểm cân bằng tạo ra một khung làm việc để tổ chức chuyển đổi từ
việc quyết định đến việc thực hiện chiến lược, thẻ điểm mô tả chiến lược bằng
việc phân tích nó thành những mục tiêu và con số trong các thước đo ứng với
từng viễn cảnh.
Việc diễn giải chiến lược buộc nhóm điều hành phải xác định một cách cụ
thể nó nghĩa là gì bằng những khái niệm đôi khi mơ hồ có trong chiến lược như
12

“tầm cỡ thế giới”, “ dịch vụ hàng đầu”… thông qua quy trình phát triển thẻ
điểm, nhóm điều hành sẽ xác định “ tầm cỡ thế giới” có nghĩa là không có sai sót
trong sản xuất. Tất cả nhân viên giờ đây có thể tập trung công sức và các hoạt
động hàng ngày của mình vào mục tiêu rõ ràng là không có sai sót trong sản xuất
sản phẩm hơn là băn khoăn và cãi nhau về định nghĩa của từ “ tầm cỡ thế giới”.
2.2.5 Các viễn cảnh:
Viễn cảnh là đại diện tinh thần cho thẻ điểm cân bằng, đó là những lăng
kính, góc nhìn giúp cho mọi ngừơi xem xét chiến lược của doanh nghiệp
trong thẻ điểm cân bằng một cách rõ ràng, mạch lạc hơn.
BSC bao gồm 4 viễn cảnh :
 Tài chính
 Khách hàng
 Quy trình nội bộ
 Đào tạo và phát triển
Viễn cảnh tài chính: chính là cách nhìn chiến lược của doanh nghiệp dưới
góc độ tài chính, các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này sẽ cho ta
biết những con số cụ thể mà chiến lược cần phải đạt được về khía cạnh tài
chính như ROA (suất sinh lời trên tài sản). ROE ( suất sinh lời trên vốn chủ
sở hữu), ROS ( doanh lợi doanh thu)…
Viễn cảnh khách hàng: là cách nhìn chiến lược của doanh nghiệp đứng dưới

hành vào năm 1999 không phải kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ không
có khả năng quản lý thực thi”. Vậy vì sao đối với doanh nghiệp việc thực thi
chiến lược lại khó nắm bắt đến thế?
Kaplan và Norton tin rằng câu trả lời nằm ở bốn rào cản : Tầm nhìn, con
người, Quản lý, và Tài nguyên
14

Hình 2.1: Bốn rào cản trong quá trình thực thi chiến lược của doanh nghiệp
 Rào cản tầm nhìn
Đại đa số nhân viên không hiểu về chiến lược của công ty, trường hợp này
có thể chấp nhận vào đầu thế kỉ 20 ,khi các tài sản hữu hình được sử dụng hiệu
quả nhất và nhân viên chỉ là những chiếc răng trong bánh xe công nghiệp lớn để
cùng tạo ra giá trị. Tuy nhiên trong thời đại công nghệ thông tin tri thức mà
chúng ta đang tồn tại thì không, bởi vì ngày nay giá trị được tạo ra từ những tài
sản vô hình- quy trình nghiệp vụ, mối quan hệ và văn hóa tổ chức.
Trong môi trường hiện nay, việc sử dụng những định hướng theo kiểu
mệnh lệnh, kiểm soát thực sự là không còn phù hợp tại hầu hết các công ty , mà
vấn đề là phải làm sao để nhân lực hiểu về chiến lược của chính công ty mình

luận về chiến
lư
ợc

Rào cản tài
nguyên

60% tổ chức
không liên
kết ngân
quỹ với
chiến lược
Rào cản
tầm nhìn

Chỉ có 5%
nhân lực
hiểu về
chiến lược

15

các kế hoạch động viên, khuyến khích nhằm kết nối phần thưởng bằng tiền mặt
với việc giành được các mục tiêu tài chính ngắn hạn, ví dụ như thu nhập theo
quý…ta thấy rằng khi đặt trọng tâm vào việc đạt được các chỉ tiêu tài chính ngắn
hạn thì các nhân viên khôn ngoan sẽ làm bất cứ điều gì cần thiết để đảm bảo đạt
được kết quả ấy, chính việc này tạo ra cái giá phải trả cho những giá trị dài hạn
của doanh nghiệp!
 Rào cản về tài nguyên.
60% công ty không liên kết ngân quỹ với chiến lược, hầu hết các tổ chức

biết cách thức mà những hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến
lược của công ty
Ngày nay thay vì kết nối việc khuyến khích và khen thưởng với việc đạt
được những chỉ tiêu tài chính ngắn hạn, các nhà quản lý có cơ hội gắn trực tiếp
phần thưởng của nhóm , phòng ban hoặc đơn vị kinh doanh với những mảng mà
các bộ phận này đang hướng tới.
 Việc phân bổ nguồn lực chiến lược giúp vượt qua rào cản nguồn lực.
Về rào cản nguồn lực, thì ta thấy rằng hầu hết các công ty đều có những
quy trình riêng biệt cho việc phân bổ ngân sách và hoạch định chiến lược. Việc
phát triển thẻ điểm cân bằng mang lại những cơ hội tuyệt vời để gắn kết những
quy trình quan trọng này lại với nhau. Khi tạo ra thẻ cân bằng điểm, chúng ta
không chỉ nghĩ về các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu cụ thể cho cả 4 viễn cảnh
mà còn phải xem xét các ý tưởng cùng kế hoạch hành động nhằm đạt được các
mục tiêu của thẻ điểm.
Sẽ không còn tình trạng các phòng ban và đơn vị kinh doanh trình dự toán
ngân sách theo kiểu đơn giản - lấy con số năm trước cộng với 5% tùy ý. Thay
vào đó, những chi phí cần thiết song hành với những mục tiêu của thẻ điểm sẽ
được chỉ ra rõ ràng trong tài liệu .
 Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua rào cản quản lý
Hãy tham gia vào một cuộc họp quản lý có trọng tâm về chiến lược được
gắn nghị sự của cuộc họp, hãy bỏ qua những búa rìu chỉ trích, mọi thứ sẽ được
thay thế bằng 1 tinh thần khám phá và học hỏi khi chiến lược trở thành tiêu điểm
chính. Khi đó trong các cuộc họp này, những lời thô bỉ chỉ vào khuyết điểm sẽ
17

được thay thế bằng khát vọng chân thành được tìm tòi sâu hơn, đầu tư nhiều
năng lượng và trí tuệ hơn cùng những câu hỏi liên quan đến hành trình chiến
lược đang trải ra trước mắt tổ chức.
4. Những tiêu chí để lựa chọn đơn vị tổ chức phù hợp để áp dụng Thẻ
Điểm Cân Bằng

nhứng người tham
gia

Dữ liệu
Sự bảo trợ
Chiến lược
Nhu cầu
Phạm vi
Nguồn lực
Hình 5.1 Bảy tiêu chí để lựa chọn điểm bắt đầu Thẻ Điểm Cân
B
ằng

18

thấu hiểu rõ nhất chiến lược của công ty, là những người có quyền quyết định
cao nhất và là người có quyền tạo nên các cam kết đối với chương trình thẻ
điểm cân bằng.
Nếu ban quản lý cấp cao chỉ cung cấp sự hỗ trợ hời hợt và thiếu trách
nhiệm cho thẻ điểm cân bằng, nhân viên sẽ nhanh chóng xác định rằng không
nên mất thời gian và công sức vào dự án này bởi họ đã “ theo dõi điều mà sếp
quan sát”, cũng như biết phải chú ý vào những dự án nào. Bởi suy cho cùng
thì sáng kiến là công việc bổ sung, trong khi mọi người vẫn đầy ắp công việc.
Không mấy người lao động coi trọng công việc đó nếu sếp của họ chẳng thiết
tha mặn mà gì. Và cuối cùng, nỗ lực sẽ bị sa lầy và ngừng lại…
5.3 Nhu cầu về Thẻ Điểm Cân Bằng
Thẻ điểm cân bằng chỉ thực sự phát huy tác dụng với những tổ chức thực sự
có nhu cầu về nó, bởi khi khi thực sự có nhu cầu về nó thì tất cả mọi người trong
tổ chức mới có thể đủ nhiệt huyết, kiên trì để chăm lo cho nó.
5.4 Sự ủng hộ của nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt

mình và đó là điều quá đúng.
5. Các giai đoạn trong quá trình thiết lập Thẻ điểm cân bằng cho doanh nghiệp:
 B1: Lựa chọn nhóm Thẻ Điểm Cân Bằng.
 B2: Lựa chọn các Viễn Cảnh của Thẻ Điểm.
 B3: Lựa chọn các Mục Tiêu cho các Viễn Cảnh của Thẻ Điểm.
 B4:Lập bản đồ chiến lược
 B5:Lựa chọn các Thước Đo Hiệu Suất cho các Mục Tiêu trong
Thẻ Điểm.
 B6: Đưa ra các Chỉ Số Hiệu Suất và tiến hành hoàn thành Thẻ
Điểm Cân Bằng cấp Công Ty.
 B7: Phân tầng Thẻ Điểm.
 B8: Đưa ra sáng kiến ( KPI profile).
 B9: Tiến hành tổng hợp, ưu tiên sáng kiến và thực hiện sáng kiến.
 B10: Báo cáo các kết quả của Thẻ Điểm.
 B11: Duy trì việc cập nhật Thẻ Điểm.
B1/ Lựa chọn nhóm Thẻ Điểm Cân Bằng
Việc thực thi thẻ điểm cân bằng cũng rất phù hợp với phương pháp nhóm.
Không riêng một cá thể nào trong tổ chức, kể cả giám đốc điều hành , có thể biết
hết được hết tất cả các kiến thức cần thiết về chiến lược, thị trường, đối thủ cạnh
tranh, quy trình và năng lực để xây dựng nên thẻ điểm cân bằng mạch lạc.
20

Những điều cần lưu ý trong lựa chọn nhóm thẻ điểm:
Lựa chọn nhóm:
Thành viên tối quan trọng trong nhóm chính là người bảo trợ điều hành.
Chính người này sẽ chịu trách nhiệm trực tiếp về thẻ điểm cân bằng. Dựa trên
những cuộc tương tác với nhóm điều hành cấp cao, người này đưa ra nền tảng
cần thiết về chiến lược và phương pháp luận để định hướng công việc của nhóm.
Trách nhiệm quan trọng là duy trì liên lạc thường xuyên với cả nhóm quản lý
cấp cao để đảm bảo sự cam kết và ủng hộ liên tục của họ đối với việc thực thi,

đồng lòng.
Vai trò và trách nhiệm của các thành viên nhóm
Người bảo
trợ điều
hành

 Chịu trách nhiệm về việc thực thi thẻ điểm cân bằng
 Cung cấp thông tin nền tảng cho nhóm về chiến lược và các phương
pháp luận
 Duy trì liên lạc với các ban quản lý cấp cao
 Đóng góp tài nguyên ( cả nhân lực và tài chính) cho nhóm
 Cung cấp sự hỗ trợ nhiệt tình cho thẻ điểm cân bằng trong cả tổ
chức
Quán quân
thẻ điêm
 Điều phối các cuộc họp: lập kế hoạch, theo dõi và báo cáo kết quả
nhóm cho tất cả các khán giả
 Đưa ra khả năng lãnh đạo tư tưởng thích hợp theo phương pháp luận
thẻ điểm cho nhóm
 Đảm bảo tất cả các tài liệu nền tảng thích hợp sẵn có cho nhóm
 Cung cấp phản hồi cho nhà bảo trợ điều hành và ban quản lý cấp
cao
 Tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của nhóm hiệu quả thông
qua việc hướng dẫn và hỗ trợ
Các thành
viên nhóm
 Cung cấp hiểu biết chuyên môn về đơn vị kinh doanh hoặc các tổ
chức hoạt động chức năng
 Thông báo và tác động tới các nhà điều hành cấp cao của những đơn
vị,tổ chức đó