BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
******** DƯƠNG THỊ YẾN

THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG (BALANCED SCORECARD) TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KIÊN LONG
CHI NHÁNH KHÁNH HÒA LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHI NHÁNH KHÁNH HÒA Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN VĂN NGỌC
Khánh Hòa – năm 2013 iLỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Quý thầy cô trường Đại học Nha
Trang cùng toàn thể các anh chị lớp CHQTKD2011 - 4 đã luôn giúp đỡ tôi trong quá
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Kết quả nêu trong
luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học
nào khác.
Tác giả luận văn Dương Thị Yến


DANH MỤC SƠ ĐỒ viii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
BALANCED SCORECARD – BSC 7
1.1 Tổng quan về phương pháp Thẻ điểm cân bằng 7
1.1.1 Sơ lược lịch sử ra đời của Thẻ điểm cân bằng 7
1.1.2 Sự cần thiết của Thẻ điểm cân bằng 8
1.2 Khái niệm của Thẻ điểm cân bằng (BSC) 10
1.2.1 Viễn cảnh tài chính 12
1.2.2 Viễn cảnh khách hàng 13
1.2.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ 15
1.2.4 Viễn cảnh đào tạo và phát triển 16
1.2.5 Bản đồ chiến lược 17
1.3. Ứng dụng của Thẻ điểm cân bằng 18
1.4 Ưu điểm và nhược điểm của BSC 19
1.4.1 Ưu điểm 19
1.4.2 Nhược điểm 19
1.5 Điều kiện áp dụng BSC 19
1.6 Các bước triển khai BSC 21
1.6.1 Đánh giá sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp 21
1.6.2 Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động 21
1.6.3 Xây dựng bản đồ chiến lược 21
1.6.4 Xây dựng hệ thống các chỉ số đo lường cốt lõi – KPIs (Key Performance
Indicators) 22
1.6.5 Phát triển các chương trình hành động KPAs (Key Performance Actions) .23 v

1.6.6 Phân tầng thẻ điểm 25

3.1.3 Theo dõi thực hiện KPIs 57 vi

3.1.4. Đánh giá kết qủa kinh doanh của KLB Khánh Hòa thực hiện đến 30/09/2013 57
3.2 Đánh giá kết quả thực hiện theo mục tiêu chiến lược của Kienlongbank Khánh
hòa 65
3.3 Giải pháp để áp dụng hiệu quả thẻ điểm cân bằng tại Chi nhánh Kienlongbank Khánh
Hòa 65
3.3.1 Những khó khăn khi áp dụng BSC tại Kienlongbank Khánh Hòa 65
3.3.2 Những lợi ích mà BSC mang lại cho KLB Khánh Hòa 66
3.3.3 Giải pháp để áp dụng hiệu quả thẻ điểm cân bằng tại Chi nhánh Kienlongbank
Khánh Hòa 67
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 70
KẾT LUẬN 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO 72
viiDANH MỤC BẢNG Bảng 1.1 Mục tiêu của GE 7
Bảng 1.2 Khuôn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ kinh doanh 13
Bảng 1.3 Lập bản đồ cho các chương trình hành động theo mục tiêu 24
Bảng 1.4 Thứ tự ưu tiên cho các chương trình hành động 25

Sơ đồ 1.9 Triển khai phân tầng BSC 26
Sơ đồ 1.10 Mô tả phân tầng BSC 27
Sơ đồ 1.11 Liên kết Thẻ điểm cân bằng với hoạt động dự toán ngân sách 28
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức của KLB Khánh Hòa 34
Sơ đồ 2.2 Bản đồ chiến lược của KLB Khánh Hòa 44
Sơ đồ 3.1 Các bước thực hiện áp dụng BSC 54

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngân hàng Thương mại cổ phần Kiên Long - Chi Nhánh Khánh Hòa đã được
thành lập và đi vào hoạt động từ ngày 12 tháng 07 năm 2008. Là một chi nhánh của
một ngân hàng có quy mô nhỏ và cũng chưa phải là một thương hiệu mạnh trong
ngành là một khó khăn lớn khi phát triển thị trưởng ở tỉnh Khánh Hòa. Với mạng lưới
các chi nhánh của các ngân hàng dày đặc trên địa bàn toàn tỉnh và đặc biệt là tại thành
phố Nha Trang, KLB đã gặp rất nhiều khó khăn để xây dựng niềm tin của khách hàng,
chiếm lĩnh được thị phần trong điều kiện cạnh tranh gay gắt và các lợi thế dần bị thu
hẹp. Chính vì thế mà Ban lãnh đạo của Ngân hàng Kiên Long và đặc biệt là Chi nhánh
Khánh Hòa rất cần có một tư duy lãnh đạo phù hợp với môi trường kinh doanh ngày
càng khốc liệt, tư duy mới với những giải pháp mới toàn diện và hiệu quả hơn.
Qua tìm hiểu và nghiên cứu tác giả nhận thấy Thẻ điểm cân bằng (Balanced
scorecard) là mô hình quản trị hiệu quả công việc toàn diện sẽ rất cần thiết và phù hợp
với Ngân hàng TMCP Kiên Long – CN Khánh Hòa. BSC sẽ giúp xây dựng được
những mục tiêu của từng nhân viên, hình thành rõ nét hơn và phát triển được văn hóa
doanh nghiệp giúp nâng cao hiệu quả công việc, xây dựng hình ảnh và tạo ra giá trị
cho khách hàng ngày càng cao hơn.

 Quy trình xây dựng BSC cho Chi nhánh KienlongBank Khánh Hòa?
 Làm cách nào để duy trì và phát triển BSC cho Chi nhánh KienlongBank
Khánh Hòa?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối Tượng
Đối tượng nghiên cứu là mục tiêu chiến lược và quá trình hoạt động kinh doanh
của Chi nhánh Kienlongbank Khánh Hòa.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Trong nghiên cứu ngày tác giả tập trung nghiên cứu số liệu thứ cấp thu thập từ
năm 2010 đến hết năm 2012 của Chi nhánh Kienlong Bank Khánh Hòa.
5. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sử dụng các phương pháp truyền thống như: Phương pháp chuyên
gia, thu thập số liệu, thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp.
Cụ thể, quy trình nghiên cứu được xây dựng theo sơ đồ 1.1.
Thiết kế nghiên cứu:
Nghiên cứu này là nghiên cứu định tính về việc áp dụng một mô hình quản trị
hiệu quả công việc toàn diện nhằm xây dựng một hệ thống các thẻ điểm, trong đó xác
định các viễn cảnh, mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, chương trình hành động để dựa vào
đó tiến hành thực hiện, đo lường và quản lý việc thực thi chiến lược của Chi nhánh
Kienlongbank Khánh Hòa.
KLB Khánh Hòa có đủ điều kiện để áp dụng BSC, từ thực trạng hoạt động kinh
doanh và các công cụ đo lường đã cho thấy rất nhiều hạn chế vì vậy tác giả đã nghiên
cứu lý thuyết BSC để áp dụng triển khai cho KLB Khánh Hòa
Các tiêu chí quan trọng sẽ được thảo luận ý kiến chuyên gia, bàn bạc thống nhất
với Ban lãnh đạo Chi nhánh. Ý kiến chuyên gia được thu thập qua các cuộc họp trực 3

tiếp tại trụ sở của KLB Khánh Hòa và lấy ý kiến cá nhân được gửi qua mail, sau đó tác
Sơ đồ 1.1 Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu lý thuyết về công cụ BSC
Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của
Kienlongbank
Mục tiêu chiến lược của Kienlongbank
Khánh Hòa
Xây dựng Bản đồ chiến lược
Xây dựng các chỉ số KPIs
Thảo luận chuyên gia
Thảo luận chuyên gia

thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng sư phạm Trung ương thành phố Hồ Chí Minh”
(2010), luận văn thạc sĩ của Lý Nguyễn Thu Ngọc.
Luận văn này phân tích tình hình hoạt động của Trường CĐSP thành phố Hồ Chí Minh,
từ đó thấy được những thuận lợi và khó khăn trong hoạt động của trường và đưa ra một
số giải pháp để khắc phục những khó khăn.
- Đề tài: “Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả Banlance Scorecard tại Công
ty B.S Việt Nam Footwear” (2008), luận văn thạc sĩ của Đoàn Đình Hùng Cường.
Luận văn này đề xuất áp dụng Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) trong đánh giá
thành quả hoạt động của Công ty B.S Việt Nam Footwear, đồng thời đề xuất triển
khai BSC, gắn kết các khía cạnh của Balance Scorecard vào chiến lược của công ty.
- Đề tài: “Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến
lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Chi nhánh Đà Nẵng”, luận văn
thạc sĩ Nguyễn Quốc Việt (2011).
Đề tài đề xuất việc ứng dụng và phát triển hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Ngân
hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Chi nhánh Đà Nẵng để đánh giá kết quả việc
thực thi chiến lược của Ngân hàng.
Các đề tài trên có đề cập ở mức độ nhất định về việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard) trong hoạt động của một tổ chức. Tuy nhiên, đến nay vẫn chưa có
công trình nào độc lập đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Kienlongbank Khánh
Hòa dựa trên phương pháp Thẻ điểm cân bằng. 6

8. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)
Chương 2: Thiết lập Thẻ điểm cân bằng cho Chi nhánh Kienlong Bank Khánh Hòa
Chương 3: Áp dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng cho quá trình hoạt động kinh doanh
của Chi nhánh KienlongBank Khánh Hòa.


CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
BALANCED SCORECARD – BSC

1.1 Tổng quan về phương pháp Thẻ điểm cân bằng
1.1.1 Sơ lược lịch sử ra đời của Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) – BSC là một mô hình quản trị hiệu quả
công việc toàn diện được khai sinh bởi giáo sư Robert S. Kaplan của Trường Đại học Havard
và David Norton một chuyên gia tư vấn, từ những năm 1990. Lý thuyết này ra đời từ một
công trình nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo
lường hiệu suất, các công ty này có tài sản vô hình đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra
giá trị. Kaplan và Norton tin rằng nếu các doanh nghiệp muốn cải thiện hiệu quả quản lý các
tài sản vô hình như: thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa,
năng lực của tổ chức thì họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản
trị của mình. Thẻ điểm cân bằng với 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và
học hỏi phát triển đã giúp các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động
hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai. Theo Kaplan và Norton
(2010), BSC bắt nguồn từ 3 yếu tố cơ bản là hệ thống mục tiêu của GE, nghiên cứu của Herb
Simon và Peter Ducker, phong trào quản lý của nhật. Vào những năm 50, General Electronics
đã đưa hệ thống quản lý dựa trên cả mục tiêu tài chính và phi tài chính theo bảng 1.1 sau,
Kaplan và Norton đã coi hệ thống này là nguồn gốc đầu tiên của BSC.
Bảng 1.1. Mục tiêu của GE

MỤC TIÊU CỦA GE LOẠI MỤC TIÊU THEO BSC

Tỷ suất lợi nhuận
Thị phần
Năng suất lao động
Sự vượt trội của sản phẩm

nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa là công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công việc
vừa là công cụ dẫn dắt hiệu suất, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến người quản lý cấp
cao nhất để thực thi chiến lược thành công trong doanh nghiệp.
1.1.2 Sự cần thiết của Thẻ điểm cân bằng
Sự ra đời của phương pháp Thẻ điểm cân bằng đã giải quyết được những vẫn đề
mà các doanh nghiệp mắc phải cùng với những rào cản lớn từ những hạn chế của
những vấn đề đó tạo ra như:
Đo lường hiệu suất
Các thước đo tài chính là những công cụ truyền thống để đo lường hiệu suất.
Trong sự cạnh tranh được điều chỉnh bởi phạm vi và quy mô kinh tế thì các thước đo
tài chính cung cấp những chuẩn mực để so sánh thành công. Nhưng trong điều kiện
kinh doanh hiện nay, các hoạt động tạo ra giá trị không còn gắn với tài sản cố định hữu
hình của doanh nghiệp thay vào đó là giá trị nằm ở ý tưởng kinh doanh, mối quan hệ
với khách hàng và nhà cung cấp, các thông tin…Các thước đo tài chính không còn hỗ
trợ nhiều trong việc định hướng sớm về khách hàng, chất lượng hay các cơ hội. Ngoài
ra, các thước đo tài chính còn thể hiện những hạn chế như không có giá trị dự báo
tương lai, hy sinh những giá trị dài hạn như cắt giảm chi phí hướng vào những hoạt
động tạo ra giá trị dài hạn để làm đẹp báo cáo tài chính trong ngắn hạn ví dụ như cắt
giảm nhân sự, cắt giảm chi phí quan hệ khách hàng… 9

Các thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ trong doanh nghiệp.
Các nhân viên ở mọi cấp độ cần dữ liệu mà dựa vào đó họ có thể làm việc, họ biết
mình cần phải làm gì để đóng góp cho thành công của doanh nghiệp, vì vậy mà các
thước đo tài chính sẽ khó để phù hợp với hoạt động hàng ngày của họ.
Gia tăng tài sản vô hình
Trong điều kiện nền kinh tế mới như hiện nay thì tài sản vô hình ngày càng tạo
ra nhiều giá trị. Sự chuyển đổi trong việc tạo ra giá trị từ tài sản hữu hình sang vô hình

nhân viên hiểu
về chiến lược
Rào cản con
người:
Chỉ 25% nhà
quản lý có động
cơ liên quan đến
chiến lược
Rào cản quản
lý:
85% nhóm
thực thi dành
ít hơn một giờ
mỗi tháng để
thảo luận về
chiến lược
Rào cản
nguồn lực:
60% tổ chức
không liên
kết ngân quỹ
với chiến
lược

Các rào cản đối với việc thực hiện chiến lược
10


mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng, cung cấp một cơ cấu cho việc lựa
chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính 11

truyền thống bằng các biện pháp điều hành về sự hài lòng của khách hàng, các quy
trình nội bộ, các hoạt động học tập và phát triển qua đó tạo ra sự cân bằng.
BSC giúp đo lường được kết quả kinh doanh cuối cùng của doanh nghiệp đồng thời
định hướng được các hành vi của các bộ phận và cá nhân hướng tới sự phát triển bền
vững của doanh nghiệp. BSC đánh giá doanh nghiệp dựa trên 4 thẻ điểm chính, phát
triển các chỉ số, thu thập dữ liệu và phân tích chúng theo từng thẻ điểm.
Thật khó để nói thẻ điểm nào là quan trọng nhất nhưng có thể nói rằng việc
thực hiện các mục tiêu tài chính phụ thuộc vào sự thành công của ba thẻ điểm còn lại,
ngoài ra còn phụ thuộc nhiều vào tầm nhìn chiến lược và mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp. Mối quan hệ của thẻ điểm được thể hiện trong sơ đồ 1.3 sau đây
Quy trình n
ội bộ

Chúng ta tối ưu hóa quy trình
nội bộ bằng cách nào để thỏa
mãn khách hàng
T
ầm nh
ìn
và
chiến lược
Mục tiêu Chỉ số Biện pháp
Mục tiêu Chỉ số Biện pháp Biện pháp Chỉ số Mục tiêu
Mục tiêu Chỉ số Biện pháp 12

1.2.1 Viễn cảnh tài chính
BSC không phủ nhận vai trò của các thông số tài chính. Các số liệu tài chính
được tính toán chính xác và đúng thời hạn luôn là ưu tiên hàng đầu. Trong thực tế luôn
có những việc nằm ngoài phạm vi xử lí các số liệu tài chính. Khi ứng dụng hệ thống cơ
sở dữ liệu doanh nghiệp, các công việc xử lý số liệu có thể được tập trung và tự động
hóa. Các mục tiêu tài chính đạt được thông qua việc thực hiện các mục tiêu phi tài
chính khác. Tùy vào từng giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống của sản phẩm hay tình
trạng kinh doanh mà doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh,
dòng tiền
Kaplan và Norton đã gợi ý 3 giai đoạn của chiến lược kinh doanh:
 Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có
nhu cầu đầu tư nhiều hơn, mang tính dài hạn

Tăng
trưởng
- Tỷ lệ tăng doanh số và thị
phần trong khu vực, thị
trường và khách hàng mong
muốn.
- % doanh thu từ sản phẩm,
dịch vụ và khách hàng mới
Doanh thu/ nhân
viên
- % đầu tư/ doanh
số
- % chi phí nghiên
cứu phát triển/
doanh số
Duy trì
- Phần đóng góp của khách
hàng mong muốn
- % doanh thu từ những áp
dụng mới
- Khả năng sinh lợi của sản
phẩm, dịch vụ, khách hàng.
- Chi phí so với đối
thủ cạnh tranh.
- Tỷ lệ cắt giảm chi
phí.
- % chi phí gián
tiếp/ doanh số.
- Tỷ số vốn hoạt
động (chu kỳ tiền –


Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào việc đo lường hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị
cung cấp cho khách hàng, đó chính là yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài
chính vượt trội của doanh nghiệp.
Các mục tiêu cần đánh giá như: mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân
khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng
mục tiêu được sử dụng. Doanh nghiệp cần xác định cho mình những yếu tố nào tạo
nên giá trị khách hàng qua sơ đồ 1.4 để có thể hình dung một cách rõ hơn:
Sơ đồ 1.4 Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng
Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi
(Nguồn: Robert S. Kaplan & Dadvid P. Norton, 1996)

S
ự
khác
biệt

Giá
Giá
trị =
Sự hài lòng của KH 15

1.2.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ
Để gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông thì doanh nghiệp
cần không ngừng hoàn thiện quy trình nội bộ. Những chỉ số trong thẻ điểm này cho
phép nhà quản lý nắm rõ tình hình kinh doanh, các sản phẩm dịch vụ có đáp ứng được
nhu cầu của khách hàng hay không? Vì vậy việc quan trọng là tạo ra những sản phẩm
dịch vụ mới sáng tạo, thuận lợi và chi phí hiệu quả cho doanh nghiệp. Ví dụ như đối
với các dịch vụ ngân hàng, việc bán chéo sản phẩm sẽ thông qua những nhân viên
năng động, họ sẽ lắng nghe nhu cầu của khách hàng và hướng dẫn về các dịch vụ và
sản phẩm mới. Để giữ chân khách hàng thì cũng cần cả những mối quan hệ và sự liên
lạc thường xuyên nhất. Một ngân hàng phải hiểu dịch vụ xuất sắc là bắt buộc cho sự
sống còn trên thị trường. Đây là một chìa khóa để giữ mối quan hệ với khách hàng và
đạt được lợi thế cạnh tranh trong cuộc chiến dành thị phần. Chuỗi giá trị kinh doanh
nội bộ sơ đồ 1.5 sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các mục tiêu và chỉ tiêu đánh giá với
mục đích tạo ra giá trị khách hàng.

ra sản
phẩm
dịch
vụ

Phân
phối
sản
phẩm
dịch vụ
N
hu c
ầu
của KH
được
nhận
di
ện

Th
ỏa
mãn
nhu cầu
KH

Chế tạo
ra sản
phẩm
dịch
vụ