BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯƠNG HUỲNH PHẠM TÂN ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỀ
KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI
CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THÔNG TIỀN GIANG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. NGUYỄN QUANG THU TP.Hồ Chí Minh – 2014
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng về khía

1.4 Phương pháp nghiên cứu 4

1.4.1 Nguồn dữ liệu sử dụng 4

1.4.2 Phương pháp thực hiện 4
1.5 Kết cấu của luận văn 5

Chương 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG
THỰC THI CHIẾN LƯỢC 6

2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược và thực thi chiến lược 6

2.1.1 Quản trị chiến lược 6
2.1.2 Thực thi chiến lược 6

2.2 Thẻ điểm cân bằng 7

2.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng 7

2.2.2 Các khía cạnh trong mô hình thẻ điếm cân bằng 8

2.2.3.1 BSC là một công cụ giao tiếp 11

2.2.3.2 BSC là một hệ thống đo lường 11

2.2.3.3 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược 11

2.3 Bản đồ chiến lược 13

2.4 Các loại chỉ số đo lường hoạt động của doanh nghiệp 15

thước đo 25

2.7.5 Phát triển chỉ tiêu không có trọng tâm và bám sát vào ưu tiên chiến lược
của doanh nghiệp 26
2.7.6 Văn hóa của doanh nghiệp chưa được chú trọng 26

2.7.7 Phát triển kế hoạch, ngân sách thực hiện chưa đúng mức 26

2.7.8 Chưa xây dựng hệ thống lương thưởng theo thành tích 27

2.7.9 Không xây dựng hệ thống theo dõi kết quả thực hiện 27
Chương 3: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA VIỄN THÔNG TIỀN GIANG GIAI ĐOẠN 2013-2020 . 28

3.1 Giới thiệu về Viễn thông Tiền Giang 28

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 28

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 29

3.1.3 Một số sản phẩm dịch vụ của VNPT Tiền Giang 33

3.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Tiền Giang từ 2011-
2013 33
3.2 Tóm tắt chiến lược của VNPT Tiền Giang giai đoạn 2013-2020 36

3.2.1 Chiến lược kinh doanh của VNPT giai đoạn 2013-2020 36

3.2.2 Chiến lược của VNPT Tiền Giang 37


4.3.3 Kết quả trọng số KPI 60
4.4 Xây dựng tiêu chuẩn để đánh giá các KPIs 62

4.4.1 Mục tiêu thực hiện cụ thể các KPIs 62

4.4.2 Cách đánh giá và cho điểm thực hiện KPI 64
4.5 Xây dựng BSC về khía cạnh khách hàng hoàn chỉnh 65

4.6 Kết quả thực thi chiến lược năm 2013 về khía cạnh khách hàng 67

Chương 5: GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
VỀ KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI
VIỄN THÔNG TIỀN GIANG 69

5.1 Điều kiện thực hiện 70

5.2 Các giải pháp thực hiện 72

5.2.1 Giải pháp về truyền thông BSC 72

5.2.1.1 Truyền thông về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược 73

5.2.1.2 Truyền thông về các mục tiêu, thước đo trong thẻ điểm cân bằng về khía
cạnh khách hàng 73

5.2.1.3 Truyền thông về các kết quả đo lường được 74

5.2.2 Giải pháp về thực hiện đo lường và đánh giá BSC theo khía cạnh khách
hàng 74


Trang
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Viễn thông Tiền Giang giai đoạn 2011
– 2013 34

Bảng 3.2: Lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2013 35

Bảng 3.3: Tình hình phát triển điện thoại và internet của Tiền Giang 2010 – 2013 44

Bảng 4.1: Tóm tắt các mục tiêu chiến lược theo 4 khía cạnh 48

Bảng 4.2: Dự thảo các chỉ số đo lường mục tiêu chiến lược khía cạnh khách hàng và
cách tính 51

Bảng 4.3: Các chuyên gia được lựa chọn để khảo sát ý kiến 52

Bảng 4.4: Tóm tắt kết quả phỏng vấn lần 1 53

Bảng 4.5: Các chỉ số đo lường và cách tính các mục tiêu chiến lược của khía cạnh
khách hàng sau điều chỉnh 55

Bảng 4.6: Các chỉ số KPIs đo lường khía cạnh khách hàng 57

Bảng 4.7: Tóm tắt và xử lý số liệu trọng số của KPIs 61

Bảng 4.8: Tóm tắt mục tiêu thực hiện các KPIs 63
Bảng 4.9: Điểm đánh giá các chỉ số KPI có chỉ tiêu tăng 65

Bảng 4.10: Điểm đánh giá các chỉ số KPI chỉ tiêu giảm 65

Bảng 4.11: Bảng BSC về khía cạnh khách hàng hoàn chỉnh 66

Hình 3.7: Biểu đồ thị phần dịch vụ tuy cập internet FTTH năm 2013 46

Hình 4.1: Bản đồ chiến lược VNPT Tiền Giang 49 1
Chương 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài
Cạnh tranh trên thị trường viễn thông – công nghệ thông tin:
Trong những năm gần đây, xu hướng hội nhập, cạnh tranh và phát triển diễn
ra vô cùng nhanh chóng và mạnh mẽ. Đây cũng là điều kiện tạo ra những cơ hội to
lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, tiếp
nhận những công nghệ và kỹ năng quản lý mới. Đồng thời, kèm theo đó là những
thách thức đòi hỏi các doanh nghiệp không ngừng đổi mới và cải tiến để có thể
đứng vững trên thị trường.
Viễn thông Tiền Giang, tên viết tắt là VNPT Tiền Giang là đơn vị kinh tế
trực thuộc hạch toán phụ thuộc công ty mẹ - Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt
Nam (Vietnam Post and Telecommunications Group - VNPT) hoạt động trong lĩnh
vực cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin. Trên địa bàn tỉnh Tiền
Giang, ngày nay có nhiều nhà cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin làm
cho việc cạnh tranh ngày càng gay gắt, với đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Viettel
Tiền Giang ngày càng lớn mạnh. Việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí
của công ty cũng như việc củng cố và nâng cao vị trí trên địa bàn tỉnh Tiền Giang
đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa
học và xây dựng hệ thống đo lường phù hợp. VNPT Tiền Giang đã đưa ra chiến
lược của mình trong giai đoạn 2013-2020 dựa vào chiến lược của VNPT và phân
tích tương quan giữa VNPT Tiền Giang và Tập đoàn. Tuy nhiên, để thực hiện chiến
lược, tập đoàn đã đưa ra những chỉ tiêu mà hầu hết là các chỉ tiêu tài chính cho các
Viễn thông tỉnh thành trong đó có VNPT Tiền Giang.
Thất bại trong việc quản lý chiến lược:

rộng khắp, đóng góp đáng kể vào sự phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Tiền Giang.
Tuy nhiên trước áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt của các doanh nghiệp mới
gia nhập ngành viễn thông, Viễn thông Tiền Giang đã và đang đối mặt với tình
trạng bị chia sẻ thị phần, tốc độ tăng trưởng doanh thu và phát triển thuê bao của
3
Viễn thông Tiền Giang có chiều hướng giảm, ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của đơn vị.
Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng giữ vai trò vô cùng quan trọng đối
với sự thành công của doanh nghiệp. Tất cả doanh nghiệp từ sản xuất, thương mại
đến các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ đều có cùng mục tiêu là đem đến cho khách
hàng các sản phẩm dịch vụ tốt nhất để duy trì và phát triển công ty mình. Không
những thế sự thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng còn giúp cho doanh nghiệp có
khả năng cạnh tranh tốt và đứng vững trên thị trường. Tuy nhiên trong những năm
gần đây, Viễn thông Tiền Giang chưa tiến hành đánh giá tình hình cạnh tranh các
dịch vụ viễn thông mà doanh nghiệp cung cấp thông qua việc khảo sát trực tiếp từ
khách hàng sử dụng dịch vụ để tìm ra hạn chế, khiếm khuyết trong quá trình cung
cấp dịch vụ, từ đó nghiên cứu những giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp
ứng tốt nhất lợi ích, mang lại lại cho khách hàng sự thõa mãn, giữ chân khách hàng,
phát triển khách hàng mới, gia tăng thị phần và doanh thu cho công ty.
Từ những nguyên nhân trên, tác giả chọn đề tài: “Ứng dụng mô hình thẻ
điểm cân bằng về khía cạnh khách hàng trong thực thi chiến lược tại Viễn
thông Tiền Giang” để nghiên cứu.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm mục tiêu ứng dụng thẻ điểm cân bằng về khía cạnh
khách hàng để xây dựng bộ chỉ số KPIs và tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện
trong thực thi chiến lược tại VNPT Tiền Giang. Cụ thể:
- Xây dựng bản đồ chiến lược kết nối các mục tiêu chiến lược của VNPT Tiền
Giang giai đoạn 2013-2020 theo các khía cạnh của mô hình thẻ điểm cân
bằng.
- Xây dựng chỉ số đo lường, trọng số, chỉ tiêu và ngưỡng đánh giá KPIs về

Luận văn có kết cấu gồm 5 chương:
Chương1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Chương 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG
THỰC THI CHIẾN LƯỢC
Chương 3: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA VIỄN THÔNG TIỀN GIANG GIAI ĐOẠN 2013-2020
Chương 4: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỀ KHÍA CẠNH
KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THÔNG
TIỀN GIANG
Chương 5: GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỀ
KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI
VIỄN THÔNG TIỀN GIANG
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

Tóm tắt: Chương 1 trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu, làm rõ lý do
hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, đối tượng và phương
pháp nghiên cứu của đề tài.
Chương 2 tiếp theo sẽ trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến mục tiêu của đề
tài.

6
Chương 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG
THỰC THI CHIẾN LƯỢC
2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược và thực thi chiến lược
2.1.1 Quản trị chiến lược
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được xem như là một kế hoạch
tổng thể, dài hạn của doanh nghiệp đó nhằm đạt được mục tiêu lâu dài. Chiến lược
chỉ đưa ra khung hướng dẫn tổng quát để tư duy hành động mà không đưa ra những
hành động cụ thể.

giúp biến chiến lược thành hành động cụ thể. Thẻ điểm cân bằng được sử dụng
không chỉ để làm rõ và truyền đạt chiến lược mà còn để quản lý chiến lược.
2.2 Thẻ điểm cân bằng
2.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) là một phương pháp nhằm
chuyển tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể,
những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng, bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu
quả trong quản lý công việc (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1996). BSC thể
hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào
tạo và phát triển. BSC còn cung cấp một cơ cấu tổ chức, một ngôn ngữ để truyền
đạt sứ mệnh và chiến lược, BSC sử dụng việc đo lường để thông báo đến các nhân
viên về những nhân tố dẫn dắt thành công hiện tại và trong tương lai. Bằng việc nói
rõ các kết quả mà tổ chức mong muốn đạt được và những nhân tố thúc đẩy để có
được những kết quả đó, lãnh đạo công ty mong muốn hướng những sức mạnh, khả
năng và những hiểu biết cụ thể của mọi người trong toàn tổ chức vào việc giành
được những mục tiêu dài hạn.
Đối với BSC, các chỉ số tài chính là quan trọng nhưng phải quan tâm đến các
chỉ số phi tài chính khác, nếu không tổ chức sẽ rất dễ xa rời mục tiêu chiến lược,
8
làm giảm sự hài lòng của khách hàng hiện có, mất đi lòng trung thành của khách
hàng, sau cùng là hệ quả xấu về tài chính trong tương lai.
Bốn khía cạnh của thẻ điểm cho phép một sự cân bằng giữa những mục tiêu
dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy
hiệuquả hoạt động của những kết quả đó, giữa những thước đo khách quan và
những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hơn. Mô hình thẻ điểm cân bằng 4 khía
cạnh thể hiện qua hình 2.1.
2.2.2 Các khía cạnh trong mô hình thẻ điếm cân bằng
- Khía cạnh tài chính
Các phép đo ở khía cạnh tài chính cho chúng ta biết chiến lược có được thực
hiện để đạt được các kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn

(Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, bản dịch, Nhà xuất bản Trẻ, 2013,
trang 25)

Hình 2.1: Thẻ điểm cân bằng với 4 khía cạnh
"Để thành công
về tài chính,
chúng ta nên
đối xử với các
cổ đông như thế
nào"
TÀI CHÍNH
Chỉ
tiêu
Giải
pháp
Mục
đích
Sáng
kiến

"Để đạt được
tầm nhìn thì
chúng ta cần
phải đối với

đích
Sáng
kiến

"Để hoàn thành
mục tiêu, làm thế
nào chúng ta duy
trì khả năng thay
đổi và phát triển"

HỌC HỎI ĐỂ PHÁT TRIỂN
Chỉ
tiêu
Giải
pháp
Mục
đích
Sáng
kiến
TẦM NHÌN
VÀ

mang tính tổ chức xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và các quy
trình tổ chức. Doanh nghiệp cần đầu tư vào việc tái đào tạo nhân viên, tăng cường
công nghệ thông tin và hệ thống, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình
tổ chức để thu hẹp khoảng cách giữa các khía cạnh (Robert S.Kaplan & David
P.Norton, 1996).
2.2.3 Vai trò của thẻ điểm cân bằng
Vai trò của thẻ điểm cân bằng thể hiện qua hình 2.2.
2.2.3.1 BSC là một công cụ giao tiếp
Thay cho những bảng mô tả dài dòng về các mục tiêu, cách thức kiểm tra và
đánh giá thực thi chiến lược như thế nào, BSC như một bản đồ chiến lược trình bày
bằng sơ đồ trên một trang giấy về những điều mà doanh nghiệp cần phải làm tốt
trong từng khía cạnh để thực hiện chiến lược thành công. Ưu điểm này giúp cho
BSC như một công cụ giao tiếp hiệu quả làm cho tất cả mọi người trong doanh
nghiệp xác định được mối quan hệ nhân – quả giữa các khía cạnh và trong cùng một
khía cạnh dẫn đến việc thực thi chiến lược.
2.2.3.2 BSC là một hệ thống đo lường
Các thước đo của BSC được xác định từ những mục tiêu chiến lược nhằm
giám sát cả tiến trình hoạt động, để đảm bảo tổ chức đang đi đúng hướng. Các
thước đo được xem như là các tiêu chuẩn định lượng được sử dụng để đánh giá hiệu
quả hoạt động so với kết quả kỳ vọng.
2.2.3.3 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược
Thẻ điểm cân bằng còn hơn cả một hệ thống đo lường chiến thuật hay hoạt
động. Những công ty đổi mới hiện đang sử dụng thẻ điểm cân bằng như một hệ
thống quản lý chiến lược, để quản lý chiến lược của mình. Họ đang sử dụng sự tập
trung vào đo lường của thẻ điểm để hoàn thành những quá trình trọng yếu sau:

12
- Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược
Quá trình xây dựng BSC được dựa trên tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược
nhưng được làm rõ hơn và có thể đo lường được giúp cho các nhà quản lý đạt được

Truyền đạt và kết nối
:

- Truyền đạt và giáo dục.
- Thiết lập mục tiêu.
- Kết nối các phần
thưởng với các thước đo
hiệu quả hoạt động
Học tập và phản hồi
chiến lược:

- Tuyên bố tầm nhìn chung
- Cung cấp phản hồi chiến
lược
- Tạo điều kiện thuận lợi
cho việc học tập và đánh
giá chiến lược

Lập kế hoạch và đặt mục
tiêu:
- Đặt mục tiêu
- Gắn kết các sáng kiến chiến
lược
- Phân bổ nguồn lực
- Thiết lập các mốc
THẺ
ĐIỂM
CÂN
BẰNG
13

(Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton, 2003. Bản đồ chiến lược, bản dịch, Nhà xuất bản Trẻ, 2012, trang 32)
Hình 2.3: Bản đồ chiến lược thể hiện cách thức tổ chức tạo ra giá trị
Sự sẵn sàng
cung
ứng

Giá cả
Chất lượng

Sự đa dạng
chọn lựa
Tính năng

Dịch vụ
Sự cộng tác

Phát triển khách hàng

Các quy trình
đổi mới
Xác định cơ hội
Danh mục nghiên cứu và phát
triển sản phẩm
Thiết kế / phát triển
Ban hành sản phẩm
Các quy trình xã hội và
điều tiết của cơ quan quản
lý Nhà nước
Môi trường
An toàn và sức khỏe
Chính sách nhân viên
Đầu tư vào cộng đồng
Nguồn vốn con người
Nguồn vốn tổ chức Văn hóa
Tinh thần
tập thể
Lãnh đạo
Đồng nhất
Nguồn vốn thông tin
Giá trị dài hạn của cổ
Cải thiện cơ
cấu chi phí
Tăng độ hiệu dụng

chỉ tiêu khác nhau của BSC. Chỉ số hiệu suất cốt yếu cho biết công ty cần phải làm
gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể (Parmenter, 2009).
16
Thông thường, nhiều chỉ số đo lường hiệu suất sử dụng trong các tổ chức là
hỗn hợp của ba loại chỉ số nói trên. Cấu trúc minh họa cho ba loại chỉ số đo lường
hiệu suất theo các lớp hình dung như bóc một củ hành tây như sơ đồ hình 2.4.
Với cấu trúc như trên, các chỉ số KRI phản ánh kết quả thực hiện các mục
tiêu chiến lược của doanh nghiệp như: sự trung thành của khách hàng, tài chính lành
mạnh, sự hài lòng của nhân viên … Trong từng mục tiêu chiến lược sẽ có nhiều chỉ
số PI để đo lường hiệu suất của các khía cạnh của mục tiêu đó, điều đó đong vai trò
quan trọng đối với thành công hiện tại và tương lai của tổ chức. Ví dụ tỉ lệ phần
trăm khách hàng gắn bó với công ty trên một năm trở lên trên tổng số khách hàng
bình quân, tỉ lệ khách hàng có mức giao dịch tăng hơn 20% so với năm trước, lợi
nhuận thu được từ 10% khách hàng tiềm năng nhất, số nhân viên tham gia vào kế
hoạch đề xuất … Trong số nhiều các chỉ số PI sẽ có những chỉ số KPIs mà mức độ
cải thiện của những chỉ số này tác động đáng kể đến mục tiêu chiến lược tương ứng
và cả những mục tiêu chiến lược khác. (Nguồn: Parmenter, 2009. Các chỉ số đo lường hiệu suất. Nhà xuất bản Tổng hợp TPHCM, 2013,
trang 18)
Hình 2.4: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất
Để xây dựng BSC, mục tiêu cuối cùng là xây dựng các bộ chỉ số KPIs theo
các khía cạnh của thẻ điểm. Theo Parmenter, các chỉ số KPIs có đặc điểm là các chỉ