ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------o0o-----------

PHAN TRỌNG HUY

ỨNG DỤNG PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG THỰC THI CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY
THƢƠNG MẠI FPT MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

PHAN TRỌNG HUY

ỨNG DỤNG PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG THỰC THI CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY
THƢƠNG MẠI FPT MIỀN TRUNG
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH


Kaplan và David Norton (1992), Đại học Harvard (Mỹ), là một công cụ quản trị
chiến lƣợc và thƣớc đo hiệu quả thực thi chiến lƣợc đã đƣợc sử dụng rộng rãi trên thế
giới bởi nhiều công ty, doanh nghiệp hoạt động trong tất cả các ngành nghề, lĩnh vực
và kích cỡ khác nhau. Nhiều nghiên cứu đã chứng tỏ hiệu quả vƣợt trội của BSC
trong việc thực thi chiến lƣợc tại các công ty và tổ chức có quy mô lớn. Tại Việt
Nam, có nhiều doanh nghiệp, tập đoàn lớn đã và đang áp dụng thành công mô hình
Thẻ điểm cân bằng để quản trị chiến lƣợc của mình. Tuy nhiên, những nghiên cứu về
việc ứng dụng thành công phƣơng pháp này đối với các công ty, doanh nghiệp vừa
và nhỏ tại Việt Nam vẫn còn hạn chế.
Từ thực tiễn trên tác giả đã chọn đề tài: “Ứng dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân
bằng trong thực thi chiến lƣợc tại công ty thƣơng mại FPT Miền Trung” làm đề tài
luận văn thạc sĩ. Góp phần giúp cho các nhà quản lý và lãnh đạo cấp cao trong công
ty có cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức và định hƣớng hoạt
động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lƣợc của tập đoàn, nâng cao hiệu quả truyền
thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của công ty so với mục tiêu
đề ra.
Nghiên cứu dựa trên khảo sát toàn bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý cấp cao tại
Công ty thƣơng mại FPT miền Trung nhằm đánh giá mức độ tác động của từng yếu
tố đến quá trình ứng dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lƣợc.
Từ đó tìm ra nguyên nhân và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quá trình ứng
dụng BSC trong thực thi chiến lƣợc tại Công ty.


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU ...........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài: ...........................................................................................1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ............................................................................3

3.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Thƣơng mại FPT Miền Trung ..42
3.2. Thực trạng quá trình triển khai phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng tại công ty
Thƣơng mại FPT Miền Trung .....................................................................................46
3.3. Nghiên cứu định tính ............................................................................................68
CHƢƠNG 4: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC
THI CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY THƢƠNG MẠI FPT MIỀN TRUNG .............70
4.1 Những thành quả nghiên cứu ................................................................................70
4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Công ty
Thƣơng mại FPT Miền Trung .....................................................................................71
KẾT LUẬN .................................................................................................................73
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

BSC

Thẻ điểm cân bằng

2


Tỷ suất sinh lợi trên tài sản

8

ROI

Tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tƣ

9

TPP

Hiệp định đối tác kinh tế chiến lƣợc xuyên Thái Bình Dƣơng

10

VNR500

Bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam về doanh
thu theo mô hình của Fortune 500.

11

WTO

Tổ chức thƣơng mại thế giới


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Phƣơng pháp nghiên cứu ..........................................................................33

Bảng 3.18: Kế toán quản trị có vị trí quan trọng và đƣợc đề cao .............................57
Bảng 3.19: Mức độ ảnh hƣởng của bộ phận tài chính ..............................................57
Bảng 3.20: Truyền thông nội bộ giữa các bộ phận ...................................................58
Bảng 3.21: Truy cập vào những thông tin quản trị và tài chính ...............................58
Bảng 3.22: Trao đổi thông tin giữa các bộ phận .......................................................59
Bảng 3.23: Mức độ truyền thông nội bộ ...................................................................59
Bảng 3.24: Thay đổi công nghệ trong ngành ............................................................60
Bảng 3.25: Thay đổi định kỳ các hoạt động Marketing ............................................60
Bảng 3.26: Dự đoán sự thay đổi nhu cầu của khách hàng ........................................61
Bảng 3.27: Sự thay đổi của đối thủ cạnh tranh .........................................................61
Bảng 3.28: Mức độ năng động, ứng phó với sự thay đổi sản phẩm, thị trƣờng .......62
Bảng 3.29: Không có chiến lƣợc rõ ràng, cụ thể ......................................................63
Bảng 3.30: Thiếu sự quyết tâm và ủng hộ của lãnh đạo ...........................................63
Bảng 3.31: Nhu cầu ứng dụng thông tin từ BSC ......................................................64
Bảng 3.32: Sự ủng hộ của những ngƣời tham gia .....................................................64
Bảng 3.33: Phạm vi, đặc điểm ngành nghề hoạt động ..............................................65
Bảng 3.34: Thiếu cơ sở dữ liệu và thông tin cần thiết ..............................................65
Bảng 3.35: Thiếu nguồn lực triển khai......................................................................65
Bảng 3.36: Mức độ ảnh hƣởng của những khó khăn, trở ngại ..................................66


DANH MỤC HÌNH
Hình 0.1 : Tình hình áp dụng mô hình BSC trong quản trị chiến lƣợc tại các Doanh
nghiệp Việt Nam trong Top VNR500 năm 2009 ........................................................2
Hình 1.1: Mô hình BSC ..............................................................................................7
Hình 1.2: Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng .......................................................................8
Hình 1.3: Các bƣớc triển khai BSC...........................................................................30
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu ................................................................................34
Hình 3.1: Mô hình hoạt động Công ty thƣơng mại FPT Miền Trung .......................45
Hình 3.2: Doanh thu từ hoạt động kinh doanh của Công ty thƣơng mại FPT Miền

mối quan hệ nhân - quả giữa các mục tiêu trong 4 yếu tố: Tài chính, Khách hàng,
Quy trình nội bộ và Học tập - phát triển. Thẻ điểm triển khai trên cấu trúc thống
nhất với bản đồ chiến lƣợc, cung cấp các chỉ số đo, chỉ tiêu và hành động chiến lƣợc
tƣơng ứng từng mục tiêu. Mỗi mục tiêu chiến lƣợc đặt ra sẽ có một hoặc nhiều chỉ
số đo và chỉ tiêu cụ thể. Tƣơng ứng, các đơn vị sẽ triển khai các công cụ đo lƣờng
phù hợp để theo dõi kết quả thƣờng xuyên. Áp dụng BSC sẽ giúp lãnh đạo và quản
lý xác định các dự án, hành động ƣu tiên giúp hiện thực hóa chiến lƣợc. Qua các chỉ

1


số đo hiệu quả về 4 yếu tố đƣợc báo cáo định kỳ, thƣờng xuyên giúp cán bộ lãnh
đạo đƣợc cảnh báo sớm và có quyết định chính xác, kịp thời hơn.
Trên thế giới, Phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) đã và đang đƣợc áp
dụng rộng rãi với rất nhiều điển hình thành công trong hầu hết các ngành và lĩnh
vực. Có hơn 60% công ty thuộc Fortune 500 sử dụng BSC và 73% công ty áp dụng
BSC đánh giá công cụ này hiệu quả ở mức „cực kỳ‟ và „Rất cao‟. Tại Việt Nam, có
nhiều doanh nghiệp, tập đoàn lớn đã và đang áp dụng thành công mô hình Thẻ điểm
cân bằng để quản trị chiến lƣợc của mình nhƣ Tập đoàn FPT, Tập đoàn Phú Thái,
Ngân hàng đầu tƣ và phát triển Việt Nam (BIDV)…. Theo bản khảo sát nhanh của
Viet Nam Report đối với 500 doanh nghiệp tham dự lễ công bố VNR500 năm 2009,
có 7% số doanh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong
thiết lập chiến lƣợc của doanh nghiệp mình, 36% đang có kế hoạch áp dụng và 57%
chƣa có kế hoạch áp dụng.

7%
Đã áp dụng
36%

57%

công ty thƣơng mại FPT Miền Trung.
2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
+ Nghiên cứu cơ sở lý thuyết của Phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng
+ Phân tích và đánh giá quá trình áp dụng Phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng
tại công ty thƣơng mại FPT Miền Trung.
+ Hoàn thiện Hệ thống thẻ điểm cân bằng tại công ty thƣơng mại FPT miền
Trung.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Hệ thống thẻ điểm cân bằng của Công ty Thƣơng mại FPT miền Trung
3.2. Phạm vi nghiên cứu: Công ty thƣơng mại FPT Miền Trung.
3.3. Thời gian thực hiện nghiên cứu: Từ năm 2012 đến năm 2014
4. Câu hỏi nghiên cứu

3


Câu hỏi nghiên cứu đó là: Làm thế nào để hoàn thiện và áp dụng hiệu quả
phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lƣợc tại công ty thƣơng mại
FPT Miền Trung?
5. Những đóng góp của đề tài
Về mặt lý luận : góp phần bổ sung về mặt lý luận cho những nghiên cứu về
BSC và việc ứng dụng BSC trong quản lý điều hành và thực thi chiến lƣợc tại Công
ty thƣơng mại FPT Miền Trung.
Về mặt thực tiễn : góp phần xây dựng hoàn thiện và nâng cao hiệu quả ứng
dụng Hệ thống thẻ điểm cân bằng vào thực thi chiến lƣợc tại Công ty thƣơng mại
FPT Miền Trung.
6. Kết cấu của luận văn
Để trình bày toàn bộ nội dung nghiên cứu của mình, bố cục của luận văn
đƣợc chia làm sáu phần chính nhƣ sau :

Kết quả nghiên cứu đƣợc tóm lƣợc đăng trên tờ báo Harvard Business
Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thƣớc
đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Theo đó, “Thẻ điểm cân bằng” là một phƣơng
pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể,
những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lƣờng hiệu
quả trong quản lý công việc. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa
chọn các thƣớc đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lƣợc trên bài
báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo
Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ
điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lƣờng đƣợc cải tiến thành một hệ

5


thống quản lý cốt lõi. Tóm lƣợc những phát triển này đƣợc đăng trên tờ báo Harvard
Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm
cân bằng nhƣ một hệ thống quản lý chiến lƣợc. Các yếu tố của hệ thống mới này
đƣợc miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced
Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lƣợc
thành hành động) . Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một
loạt các công ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt đƣợc kết quả vƣợt trội
chỉ trong hai đến ba năm. Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này đƣợc
hai ông mô tả trong cuốn sách “The Strategy- Focused Organization: How Balanced
Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” (Tổ chức tập trung
vào chiến lƣợc: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng phát đạt nhƣ thế nào trong
môi trƣờng kinh doanh mới) năm 2001. Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến
một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn
yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và đƣợc đặt tên là bản đồ chiến lƣợc. Sức mạnh của
bản đồ chiến lƣợc là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết
quả hữu hình.

Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn
và chiến lƣợc của tổ chức. Thông qua bản đồ chiến lƣợc thấy rõ đƣợc Thẻ điểm cân
bằng trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học
tập và phát triển tƣơng ứng với các mục tiêu, các thƣớc đo, các chỉ tiêu và các sáng
kiến. Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng đƣợc trình bày nhƣ trong hình

7


Hình 1.2: Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng
Tƣơng ứng trên từng khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có các mục tiêu,
thƣớc đo từng mục tiêu, các chỉ tiêu cho thƣớc đo, chƣơng trình hành động cho từng
mục tiêu cụ thể và ngân sách thực hiện chƣơng trình hành động đó. Với ngân sách
đƣợc ban điều hành công ty quy định để thực hiện các chƣơng trình hành động cho
các mục tiêu trên cơ sở các thƣớc đo với những chỉ tiêu cụ thể. Mục tiêu cho biết
các tuyên bố chiến lƣợc cần đạt đƣợc; thức đo cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất
(Key Performance Indicators – KPI) để đo lƣờng kết quả đạt đƣợc mục tiêu hay
không; chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt đƣợc và các sáng kiến cho biết
những chƣơng trình hành động để đạt đƣợc mục tiêu.
Sứ mệnh

8


Một tuyên bố xúc tích mang tính nội bộ về lý do tồn tại của tổ chức, mục
đích cơ bản để tổ chức hoạt động và những giá trị định hƣớng cho hoạt động của
nhân viên. Sứ mệnh cũng mô tả cách một tổ chức cạnh tranh và mang lại giá trị cho
khách hàng.
Tầm nhìn
Một tuyên bố súc tích xác định những mục tiêu trung và dài hạn của tổ chức

tập hợp các giá trị cần có để làm hài lòng họ. Làm rõ tập hợp giá trị này là nội dung
quan trọng của chiến lƣợc.
+ Giá trị đƣợc tạo ra thông qua các quy trình kinh doanh nội bộ. Yếu tố tài
chính và khách hàng trong bản đồ chiến lƣợc và BSC mô tả - điều tổ chức hy vọng
đạt đƣợc: tăng giá trị cổ đông nhờ việc tăng doanh thu và nâng cao năng suất, tăng
doanh thu từ chi tiêu khách hàng nhờ việc tìm kiếm, làm hài lòng, duy trì, tạo tính
trung thành và phát triển khách hàng.
Những quy trình thuộc về các yếu tố quy trình nội bộ, học tập và phát triển
dẫn dắt chiến lƣợc: chúng mô tả cách tổ chức sẽ thực hiện chiến lƣợc của nó.
Những quy trình nội bộ hiệu quả và thích hợp xác định cách tạo ra và duy trì giá trị.
Các công ty phải tập trung vào một vài quy trình nội bộ then chốt có khả năng tạo ra
tập hợp các giá trị đem lại cho khách hàng khác biệt và có tính thiết yết trong việc
nâng cao năng suất và duy trì hoạt động kinh doanh của công ty.
Chiến lƣợc bao gồm các chủ đề tƣơng thích, bổ sung cho nhau. Mỗi nhóm
của quy trình nội bộ tạo ra lợi ích ở những thời điểm khác nhau. Sự cải tiến những
quy trình vận hành thƣờng tạo ra kết quả ngắn hạn nhờ vào việc giảm chi phí và
nâng cao chất lƣợng.
Sự gắn kết chiến lƣợc quyết định giá trị tài sản vô hình. Yếu tố thứ tƣ của
bản đồ chiến lƣợc BSC: Học tập và phát triển, thể hiện tài sản vô hình của công ty
và vai trò của chúng trong chiến lƣợc. Tài sản vô hình có thể phân loại thanh ba
loại:
+ Nguồn vốn con ngƣời: Kỹ năng, tài năng và kiến thức của nhân viên.
+ Nguồn vốn thông tin: Cơ sở dữ liệu, hệ thống thông tin, mạng lƣới và cơ
sở hạ tầng.
+ Nguồn vốn tổ chức: Văn hóa, kỹ năng lãnh đạo, tập hợp và gắn kết nhân
viên, tinh thần tập thể và quản lý tri thức.

10



11


sản này phải đƣợc bó chặt với nhau và đƣợc gắn kết với các quy trình nội bộ chủ
chốt.
Mục tiêu theo bốn yếu tố này đƣợc kết nối với nhau bằng các mối quan hệ
nhân – quả. Bắt đầu từ trên cùng với giả định kết quả tài chính đạt kế hoạch chỉ khi
khách hàng mục tiêu đƣợc thỏa mãn. Tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng cho
thấy cách tạo ra doanh thu và lòng trung thành của khách hàng mục tiêu. Các quy
trình nội bộ thực hiện và tạo ra tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng. Và các tài
sản vô hình hỗ trợ cho các quy trình nội bộ đó tạo ra nền tảng cho chiến lƣợc. Các
mục tiêu gắn kết của bốn yếu tố là mấu chốt để tạo ra giá trị và do đó, tạo ra một
chiến lƣợc bền vững và tập trung
Cơ cấu nhân quả kết nối bốn yếu tố này là cấu trúc để hình thành một Bản đồ
chiến lƣợc. Việc xây dựng bản đồ chiến lƣợc buộc tổ chức phải làm rõ logic của
việc tạo ra giá trị: họ sẽ tạo ra giá trị nhƣ thế nào và cho ai?
1.3.2. Thẻ điểm cân bằng (Scorecard):
Thẻ điểm (Scorecard) gồm bộ mục tiêu chiến lƣợc, chỉ tiêu đo lƣờng và kế
hoạch hành động tƣơng ứng, theo 4 yếu tố tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ
và học tập phát triển.
Bản đồ chiến lƣợc mô tả logic của chiến lƣợc, thể hiện rõ ràng các mục tiêu
dành cho quy trình nội bộ quan trọng tạo ra giá trị và các tài sản vô hình cần có để
đạt đƣợc các mục tiêu đó. Thẻ điểm cân bằng chuyển các mục tiêu của Bản đồ chiến
lƣợc thành các thƣớc đo và mục đích. Nhƣng tổ chức không thể đạt đƣợc các mục
đích và mục tiêu chỉ bằng cách xác định chúng mà phải đƣa ra đƣợc một loạt
chƣơng trình hành động để có thể đạt đƣợc mục đích theo tất cả các thƣớc đo. Tổ
chức phải cung cấp các nguồn lực khan hiếm: Con ngƣời, Tiền bạc và Năng lực,
cho mỗi chƣơng trình hành động hay còn gọi là các biện pháp chiến lƣợc. Đối với
mỗi thƣớc đo trong Thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý phải xác định đƣợc những
biện pháp chiến lƣợc cần để đạt đƣợc mục đích. Những biện pháp sẽ tạo ra kết quả,

lƣợng sản phẩm với ít chi phí hơn về nhân công, vật liệu, năng lƣợng và nguyên liệu
đầu vào. Hai là, bằng cách sử dụng tài sản tài chính hữu hình hiệu quả hơn, công ty
giảm nhu cầu về vốn cố định và vốn lƣu động cần cho hoạt động kinh doanh. Ví dụ,
qua phƣơng thức just-in-time, công ty vẫn đảm bảo một doanh thu nhất định với

13


một mức độ tồn kho thấp hơn. Bằng cách giảm “thời gian chết” của thiết bị sản
xuất, công ty có thể sản xuất ra nhiều sản phẩm hơn mà không cần tăng đầu tƣ vào
thiết bị và nhà máy.
Khi tổ chức lựa chọn một sự cân bằng giữa hai cánh tay đòn bẩy thƣờng
xuyên mâu thuẫn nhau là tăng trƣởng và năng suất, mối liên hệ của yếu tố tài chính
với chiến lƣợc xuất hiện. Những hành động nhằm tăng doanh thu thƣờng mất thời
gian lâu hơn những hành động tăng năng suất trong việc tạo ra giá trị. Dƣới áp lực
thể hiện kết quả tài chính cho cổ đông, khuynh hƣớng của các công ty là ƣu tiên cho
kết quả ngắn hạn hơn là dài hạn. Bƣớc đầu tiên trong Bản đồ chiến lƣợc buộc công
ty phải đƣơng đầu với sự căng thẳng này. Mục tiêu tài chính tổng quát phải là duy
trì sự tăng trƣởng giá trị cho cổ đông. Vì vậy yếu tố tài chính của chiến lƣợc phải có
cả khía cạnh tài chính dài hạn (tăng trƣởng) và khía cạnh ngắn hạn (năng suất). Việc
cân bằng đồng thời hai yếu tố này là khuôn khổ tổ chức cho phần còn lại của Bản
đồ chiến lƣợc.
1.3.3.2 Yếu tố khách hàng:
Chiến lƣợc dựa trên tập hợp giá trị khác biệt.
Trong yếu tố khách hàng, chiến lƣợc tăng doanh thu đòi hỏi phải có một tập
hợp giá trị cụ thể thể hiện cách công ty tạo ra giá trị khác biệt và bền vững đối với
phân khúc khách hàng mục tiêu. Trong yếu tố khách hàng của Bản đồ chiến lƣợc,
các nhà quản lý xác định phân khúc khách hàng mục tiêu để đơn vị kinh doanh cạnh
tranh và xác định thƣớc đo hiệu quả của đơn vị kinh doanh đối với nhóm khách
hàng mục tiêu này. Yếu tố khách hàng thƣờng gồm nhiều thƣớc đo chung để đo