Header Page 1 of 161.

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

ĐOÀN THANH HẢI

ỨNG DỤNG PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG THỰC THI CHIẾN LƢỢC
TẠI VIỄN THÔNG NINH BÌNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ TIẾN LONG

Hà Nội – 2016

Footer Page 1 of 161.


Header Page 2 of 161.

MỤC LỤC
MỤC LỤC...............................................................................................................................i
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................................i
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................................ ii
DANH MỤC HÌNH ............................................................................................................ iii

Footer Page 2 of 161.


Header Page 3 of 161.

1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh, các giá trị cốt lõiError! Bookmark not
defined.
1.4.2 Phát triển các mục tiêu chiến lược ........ Error! Bookmark not defined.
1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược ................... Error! Bookmark not defined.
1.4.4 Tạo ra các thước đo hiệu suất ............... Error! Bookmark not defined.
1.4.5 Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI .. Error!
Bookmark not defined.
1.4.6 Xác định các hành động ưu tiên ............. Error! Bookmark not defined.
1.4.7 Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới Error! Bookmark not defined.
1.5 Các điều kiện cần thiết khi doanh nghiệp xây dựng BSC ............. Error!
Bookmark not defined.
1.5.1 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnhđạoError!

Bookmark

not

defined.
1.5.2 Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh ......... Error! Bookmark not defined.
1.5.3 Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mụctiêu
.......................................................................... Error! Bookmark not defined.
1.5.4 Tập trung nhưtialade ............................. Error! Bookmark not defined.
1.5.5 Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện...... Error! Bookmark not defined.
1.5.6 Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tíchError!


defined.
3.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý ......... Error! Bookmark not defined.
3.1.4 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Ninh Bình
2013-2015 ........................................................ Error! Bookmark not defined.
3.2 Phân tích thực thi chiến lược kinh doanh của VNPT Ninh Bình Error!
Bookmark not defined.
3.2.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh và giá trị cốt lõi của VNPT
.......................................................................... Error! Bookmark not defined.
3.2.2 Khái quát các mục tiêu hoạt động của VNPT Ninh Bình ............. Error!
Bookmark not defined.
3.2.3 Kế hoạch thực thi chiến lược kinh doanh của VNPT Ninh Bình .. Error!
Bookmark not defined.
3.2.4 Thực thi và giám sát thực thi chiến lược kinh doanh của VNPT Ninh
Bình .................................................................. Error! Bookmark not defined.
3.2.5Kết quả thực thi chiến lược của VNPT Ninh Bình và những tồn tại
.......................................................................... Error! Bookmark not defined.
Tóm tắt chương 3 ....................................................... Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG ÁP DỤNG BSC TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC
TẠI VIỄN THÔNG NINH BÌNH .................................. Error! Bookmark not defined.
4.1. Thuận lợi, khó khăn và cơ sở xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến
lược của VNPT Ninh Bình .................................... Error! Bookmark not defined.
4.1.1 Thuận lợi ................................................. Error! Bookmark not defined.
4.1.2 Khó khăn ................................................. Error! Bookmark not defined.

Footer Page 4 of 161.


Header Page 5 of 161.

4.1.3 Cơ sở xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lược của VNPT Ninh Bình


Footer Page 5 of 161.


Header Page 6 of 161.

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

BHTT

Bán hàng trực tiếp

2

BTTTT

Bộ thông tin và truyền thông

3

CBCNV

Cán bộ công nhân viên


9

ĐTXD

Đầu tư xây dựng

10

ĐVT

Đơn vị tính

11

GĐ

Giám đốc

12

GTGT

Giá trị gia tăng

13

HĐQT

Hội đồng quản trị


19

NV

Nhân viên

20

PT-TH

Phát thanh – truyền hình

21

QCVN

Quy chuẩn kỹ thuật Việt Nam

22

QĐ

Quy định

23

QLBH

Quản lý bán hàng

Thuê bao

28

TCCB

Tổ chức cán bộ

29

TCKTTK

Tài chính kế toán

30

TCVN

Tiêu chuẩn Việt Nam

31

TP. HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

32

TSCĐ


Xây dựng cơ bản

Footer Page 7 of 161.

ii


Header Page 8 of 161.

DANH MỤC BẢNG

STT

Bảng

1

Bảng 3.1

2

Bảng 3.2

Số lượng dịch vụ phát triển giai đoạn 2013-2015

43

3

Bảng 3.3


77

9

Bảng 4.3

Thẻ điểm cân bằng của VNPT Ninh Bình

80

10

Bảng 4.4

Footer Page 8 of 161.

Nội dung

Trang

Kết quả sản xuất kinh doanh của VNPT Ninh Bình
giai đoạn 2013 – 2015

Mức chiết khấu thương mại bộ Kit trả trước cho các
đại lý
Mức chiết khấu thương mại thẻ cào cho các đại lý
Cơ sở xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lược
của VNPT Ninh Bình


2

Hình 1.2

Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng

17

3

Hình 1.3

4

Hình 1.4

5

Hình 1.5

Các bước triển khai BSC

26

6

Hình 2.1

Quy trình nghiên cứu


hệ thống BSC

iii

Trang

20

23

78

93


Header Page 10 of 161.
MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời đại toàn cầu hoá và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như
hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn
đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn và
khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà
tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh
giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã
trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng
chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản
phi vật chất.
Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) - là một hệ thống đo lường và
lập kế hoạch chiến lược hiện đại, được R.Kaplan và D.Norton thuộc trường Kinh doanh

động của công ty được thực hiện tốt. Thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được
nâng cao, đồng thời sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến
khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường sự hợp tác mà ngay cả cá
nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu
chung của công ty. Chính vì vậy, tác giả lựa chọn đề tài: “Ứng dụng phương pháp thẻ
điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại Viễn thông Ninh Bình”nhằm trả lời câu hỏi
nghiên cứu chính là:
-

Làm thế nào để xây dựng thẻ điểm cân bằng phục vụ triển khai chiến
lược của Viễn thông Ninh Bình?

Theo đó, các câu hỏi phụ sẽ được trả lời gồm:
-

Thực trạng thực thi chiến lược của Viễn Thông Ninh Bình để tìm ra mặt
hạn chế và đạt được trong công tác triển khai chiến lược hiện tại? từ đó
ngầm so sánh với kết quả thực thi chiến lược khi có công cụ BSC?

-

Xây dựng hệ thống BSC phục vụ thực thi chiến lược tại VNPT Ninh Bình
như thế nào?

1.2 Mục đích nghiên cứu
Luận văn được thực hiện nhằm:

5

Footer Page 11 of 161.


6

Footer Page 12 of 161.


Header Page 13 of 161.
Đề xuất xây dựng mô hình hệ thống BSC tại VNPT Ninh Bình nhằm thực thi
chiến lược của công ty. Hệ thống BSC được xây dựng dựa trên những phân tích thực tế
về hoạt động kinh doanh của VNPT Ninh Bình và trên cơ sở những định hướng chiến
lược của của công ty.
Những kết quả này có thể làm nguồn tham khảo trong quá trình xây dựng hệ thống
BSC tại VNPT Ninh Bình.
1.6 Kết cấu luận văn
Phần 1: Mở đầu
Phần 2: Nội dung
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về ứng dụng
phương pháp thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược
Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiêncứu
Chương 3: Thực trạng thực thi chiến lược tại công ty VNPT Ninh Bình
Chương 4: Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng phục vụ triển khai thực thi
chiến lược tại VNPT Ninh Bình
Phần III: Kết luận

7

Footer Page 13 of 161.


Header Page 14 of 161.

Footer Page 14 of 161.


Header Page 15 of 161.
chú trọng đến việc xây dựng các chiến lược mà thiếu chú ý đến việc triến khai dẫn đến
các chiến lược không được thực thi và kém hiệu quả. Để giải quyết vấn đề này các nhà
nghiên cứu bắt đầu từ việc tìm hiểu thử xem những yếu tố nào cá tác động đến ứng dụng
BSC trong quản trị chiến lược tại doanh nghiệp? BSC có thể giải quyết các vấn đề trong
quá trình quản trị chiến lược ở mức độ nào? BSC có thể hỗ trợ như thế nào đối với việc
tích hợp cơ chế của tổ chức và kiểm soát? Tìm hiểu xem hệ thống quản lý hoạt động
trong một tổ chức được sử dụng như thế nào cũng là một khía cạnh quan trọng của
nghiên cứu và điều này sẽ được liên kết đến các yếu tố quan trọng mà được cho là có liên
quan đến việc quản trị chiến lược thành công. Thêm nữa là vấn đề liệu chỉ sử dụng BSC
có đạt được đến mức độ điều phối và tích hợp các yếu tố cần thiết để quản trị chiến lược
thành công hay cần đến sự hỗ trợ của một số công cụ hỗ trợ khác nữa. tuy nhiên BSC
không thể giúp quản trị chiến lược một cách thần kỳ các tổ chức vẫn đưa ra một lộ trình
từ điểm xuất phát hiện tại tới điểm mà tổ chức muốn hướng tới trong tương lai, BSC có
thể cung cấp phương tiện cho tổ chức có thể đi đến tương lai đó.
BSC bắt đầu du nhập vào Việt Nam trong khoảng những năm 2000 và nhanh
chóng được biết đến và đề cập nhiều trong các hội thảo về triển khai ứng dụng các mô
hình quản trị kinh doanh và một số bài báo giới thiệu về nó. Sau đó, một số công ty tư
vấn nước ngoài và trong nước như Deloit, MCG… đã bắt đầu nhìn thấy tiềm năng của
mô hình này và bắt đầu các hoạt động đầu tư triển khai các hoạt động đào tạo, tư vấn.
- Về mặt thực tiễn, một số công ty ở Việt Nam đã bắt đầu tiên phong trong việc áp
dụng mô hình này như tập đoàn FPT, Công ty Kinh Đô, Tập đoàn Phú Thái, Gami… tuy
nhiên kết quả đạt được chưa cao, không như kỳ vọng đưa ra ban đầu.
- Về mặt nghiên cứu, theo tìm hiểu của tác giả thì còn khá hạn chế. Các kết quả
nghiên cứu mới dừng lại ở mức nghiên cứu trong một phạm vi hẹp. Các nghiên cứu hầu
hết chỉ dừng lại ở phạm vi một công ty, một vài luận văn, luận án và hầu hết là các bài
báo khoa học. Trong đó có một số sản phẩm nghiên cứu sau:

hình này tại Việt Nam, cụ thể: (1) Doanh nghiệp cần xem xét, đánh giá các yếu tố ảnh
hưởng trước khi quyết định triển khai áp dụng mô hình BSC; (2) Cần tập trung cải thiện
các yếu tố tác động đến quá trình ứng dụng thành công mô hình BSC; (3) Xem xét loại
hình, quy mô phù hợp cho việc triển khai mô hình BSC.
Luận án của tác giả Trần Quốc Việt đã góp phần củng cố khung lý thuyết cho vấn
đề áp dụng rộng rãi mô hình BSC cho các doanh nghiệp tại Việt Nam. Nghiên cứu này đã
10

Footer Page 16 of 161.


Header Page 17 of 161.
khắc phục hạn chế của nhiều nghiên cứu trước đây về mô hình BSC tại Việt Nam như về
quy mô nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu. Kết quả của đề tài đã mở ra hướng nghiên cứu
mới về hiệu quả áp dụng nói chung hay ứng dụng trong các lĩnh vực khác nhau của mô
hình BSC tại Việt nam. Ngoài ra, luận án cũng đã mở ra hướng nghiên cứu áp dụng mô
hình BSC trong các điều kiện đặc thù của các nền kinh tế của các quốc gia khác trên thế
giới.
Bài báo: “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam”
của tác giả Đặng Thị Hương đăng trên tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh
tế và Quản trị kinh doanh 26 (2010) 94-104. Trong nghiên cứu, tác giả Đặng Thị Hương đã
đưa ra 5 điểm thuận lợi cho việc triển khai BSC trong các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam,
bao gồm: (1) Sự chủ động trong đổi mới, tiếp cận các công cụ quản trị hiện đại; (2) Nhận
thức về vai trò của chiến lược và thực thi chiến lược; (3) Thực hiện cách thức quản lý theo
mục tiêu (MBO); (4) Lực lượng lao động cần cù, thông minhvà(5) Sự phát triển của khoa
học và công nghệ thông tin.
Bên cạnh đó, tác giả cũng đã đưa ra 5 điểm khó khăn bao gồm: (1) Thiếu nhận
thức và cam kết từ phía lãnh đạo; (2) Khó khăn trong việc áp dụng quy trình thực hiện
theo thẻ điểm cân bằng; (3) Trình độ học vấn và năng lực quản lý điều hành của các nhà
lãnh đạo còn hạn chế; (4) Văn hóa của doanh nghiệp chưa chú trọng và (5) Khó khăn vê

mười quốc gia có tốc độ phát triển bưu chính viễn thông nhanh nhất toàn cầu.
Tại VNPT đã có hai đơn vị trực thuộc là VNPT Hồ Chí Minh và VNPT Bình
Dương xây dựng và áp dụng phương pháp BSC để thực thi chiến lược thành công. Kết
quả thực hiện sau 1 năm vận dụng BSC cả hai đơn vị đều hoàn thành vượt mức kế hoạch
được tập đoàn giao. Chủ động kiểm soát việc thực thi chiến lược, tăng doanh thu, lợi
nhuận, tiết giảm chi phí một cách hợp lý. Hoàn thiện hệ thống và cách thức triển khai
chiến lược: cụ thể hoá mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp đến từng vị trí công việc
của cá nhân; triển khai đồng bộ từ cấp cao đến cấp thấp nhất; thực hiện kiểm tra, giám sát
và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược một cách chính xác... tạo sự phối hợp nhịp
nhàng giữa các bộ phận thông qua thực hiện các quy trình, lãnh đạo có thể điều hành,
phân giao và kiểm soát công việc bộ phận cấp dưới, thay đổi nhận thức của người lao
động khi lợi ích cá nhân gắn liền với lợi ích đơn vị. Xây dựng cơ chế chính sách đãi ngộ,
khen thưởng xứng đáng giúp cân đối nguồn lực một cách hợp lý, nâng cao năng suất lao
động và thu nhập của nhân viên một cách bền vững.
12

Footer Page 18 of 161.


Header Page 19 of 161.
Tập đoàn đã tổ chức các cuộc hội thảo bàn về chiến lược trong đó có các báo cáo
tham luận về hiệu quả và kinh nghiệm triển khai BSC. Qua đó lãnh đạo tập đoàn và các
VNPT tỉnh, thành phố có sự tìm hiểu, nhìn nhận và xác định BSC là một phương pháp
quản trị theo mục tiêu rất hiệu quả và phù hợp với điều kiện thực tế của VNPT hiện nay.
Tử tổng quan cho thấy, nhu cầu về việc hình thành hay nghiên cứu để áp dụng thẻ
điểm cân bằng vào thực thi chiến lược của Viễn Thông Ninh Bình là hết sức cần thiết và
có vai trò quan trọng giúp công ty đạt được hiệu quả kinh doanh tốt trong thời gian sắp
tới. Chính vì vậy, nghiên cứu của tác giả sẽ có ý nghĩa vô cùng to lớn giúp cho Viễn
thông Ninh Bình từng bước thực thi chiến lược của mình và nâng cao hiệu qủa kinh tế
trong tương lai.

Đối với doanh nghiệp viễn thông nói chung và VNPT Ninh Bình nói riêng, chiến
lược của doanh nghiệp là duy trì hoạt động, tạo cho khách hàng một giá trị tổng thể,
hướng tới dịch vụ trọn gói và hướng tới thị trường đủ lớn, quyết định thành công cho
Viễn Thông Ninh Bình.
1.2.2 Thực thi chiến lược
Thực thi chiến lược được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần thiết
cho việc triển khai biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực.
Thực thi chiến lược là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo sự thành công
của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Thực tế các tổ chức thường đầu tư quá nhiều
thời gian vào lựa chọn và quyết định chiến lược nhưng dường như lại cho rằng chiến lược
đó sẽ diễn ra một cách đương nhiên. Theo nghiên cứu của tạp chí Fortune cho thấy: "70%
sự thất bại của các giám đốc điều hành váo năm 1999 không phải là kết quả của chiến
lược yếu kém mà do họ không có khả năng thực thi chiến lược".
Các mục tiêu chiến lược không bao giờ tự đạt được mà muốn biến chúng thành
hiện thực đòi hỏi trước hết phải phân tích cặn kẽ, hình thành các chính sách, phân bổ
nguồn lực bởi mọi kế hoạch ngắn hạn hơn một cách hợp lý và tổ chức thực hiện chúng.
Chừng nào việc triển khai thực hiện chưa được tiến hành một cách khoa học và có hiệu
quả thì các chiến lược vẫn chỉ dừng lại trên giấy tờ. Trong giai đoạn thực hiện, các kế
hoạch định hướng sẽ được chuyển hoá thành hành động cụ thể.
Về mặt bản chất, thực thi chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược đã
được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức, hay nói cách khác là chuyển từ

14

Footer Page 20 of 161.


Header Page 21 of 161.
"lập kế hoạch các hành động" sang "hành động theo kế hoạch" (Kaplan, R.S and Norton,
D.P,1996).


Header Page 22 of 161.
mục tiêu hay không, hoặc mức độ hoàn thành mục tiêu như thế nào, đặc biệt là sự
hiệu quả về mặt thời gian.
- Điều chỉnh chiến lược: Điều chỉnh chiến lược là hoạt động rất quan trọng
xuyên suốt quá trình tổ chức thực thi chiến lược nhằm đảm bảo chiến lược đi đúng
hướng, phù hợp với điều kiện môi trường hiện tại. Từ bộ phận kiểm tra giám sát và
hệ thống thông tin của tổ chức, nhà quản lý biết được những sai lệch, những khó
khăn phát sinh cũng như những cơ hội đến ngoài dự kiến. Từ đó làm căn cứ cho việc
điều chỉnh bổ sung hoặc điều chỉnh những điều cần thiết để đảm bảo thực hiện mục
tiêu một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất.
- Tổng kết: Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình tổ chức thực thi chiến lược
nhằm đánh giá lại toàn bộ quá trình tổ chức thực thi cũng như quá trình quản lý
chiến lược. Thông qua giai đoạn này mà các nhà quản lý các chuyên gia đúc rút kinh
nghiệm, tìm ra những mặt hạn chế trong quá trình tổ chức. Cũng trong giai đoạn này,
tổ chức có thể tìm ra những cơ hội cho việc xây dựng và thực thi một chiến lược
khác, rút kinh nghiệm cho chiến lược các giai đoạn sau. Như vậy, đây là giai đoạn kết
thúc thời kỳ cũ đồng thời là khởi đầu cho một chiến lược kế tiếp.
Các tổ chức khi thực thi chiến lược của mình thường vấp phải các rào cản: Rào
cản tầm nhìn, Rào cản con người; Rào cản quản lý, Rào cản tài nguyên. Để vượt qua
các rào cản đó phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) ra đời
và phát triển do hai nhà sáng lập Robert S.Kaplan & David P.Norton.
1.3Khái niệm và vai trò của BSC trong thực thi chiến lƣợc
1.3.1 Khái niệm và tổng quan về BSC
1.3.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của BSC
Vào năm 1990, tại Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo
trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường
hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc điều hành
Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện
mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao

Thẻ điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh mới) năm 2001. Việc
tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo
quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến

17

Footer Page 23 of 161.


Header Page 24 of 161.
lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô
hình thành kết quả hữu hình.
Thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000
ứng dụng kể từ năm 1996 và được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một
trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.
1.3.1.2. Khái niệm về BSC
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản trị, đó là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm
nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc
diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, chương trình hành động cụ
thể dựa trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và
phát triển (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1992)
Có thể nói, Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây dựng
kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính
phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ
chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan
chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của
tổchức.
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khuôn mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí
hoạt động: