BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
ĐOÀN NGỌC HÀ
ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI)
VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY
CÔNG NGHIỆP - IN - BAO BÌ LIKSIN Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. BÙI THỊ THANH
__ ii__
LỜI CAM ðOAN Tôi xin cam ñoan nội dung của Luận văn thạc sĩ này hoàn toàn ñược thực
hiện từ những quan ñiểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của
TS. Bùi Thị Thanh. Các dữ liệu phục vụ cho các nội dung ñã ñược phân tích trong
Luận văn này là hoàn toàn có thực.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
ðoàn Ngọc Hà
__ iii__
iii
MỤC LỤC
Lời cảm ơn
i
Lời cam ñoan
ii
Mục lục
iii
Danh mục thuật ngữ và các chữ viết tắt
1.2.2. ðánh giá nhân viên dựa trên BSC và KPI 13
1.2.3. ðiều kiện áp dụng thành công phương pháp BSC và KPI ñể ñánh
giá nhân viên
14
1.2.4. Quy trình áp dụng BSC và KPI vào ñánh giá nhân viên 15
1.2.5. ðánh giá ưu và nhược ñiểm của phương pháp BSC và KPI 16
1.3. Kinh nghiệm áp dụng BSC và KPI tại một số công ty
18
1.3.1. Kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI tại Công ty ðông Nam việt 18
1.3.2. Kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI tại liên doanh Phú Mỹ Hưng 20
1.3.3. Kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI tại Searefico 21
__ iv__
Chương 2: Phân tích khả năng ứng dụng phương pháp thẻ ñiểm
cân bằng và chỉ số ño lường hiệu suất vào công tác ñánh
giá nhân viên tại Tổng công ty Liksin
25
2.1. Giới thiệu về Tổng ty Liksin
25
2.1.1. Khái quát về Tổng ty Liksin 25
3.2. Xây dựng BSC các cấp và mô tả công việc theo BSC/KPI
44
3.2.1. Xây dựng BSC của Tổng công ty Liksin 44
3.2.2. Xây dựng BSC cấp phòng ban/ xí nghiệp 52
3.2.3. Phân tích và mô tả công việc theo BSC/KPI 60
3.3. Xây dựng quy chế và tổ chức thực hiện ñánh giá
65
3.3.1. Xây dựng tiêu chí và quy chế ñánh giá 65
3.3.2. Tổ chức thực hiện ñánh giá 67
3.3.3. Kết quả ñánh giá nhân viên theo BSC/KPI 67
__ v__
v
3.4. Một số giải pháp hỗ trợ việc ứng dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân
viên
71
3.4.1. Có sự cam kết mạnh mẽ và thực hiện cam kết của lãnh ñạo 71
3.4.2. ðào tạo về BSC/KPI và các nội dung liên quan cho cán bộ và nhân
viên
72
BSC Balanced scorecard: Thẻ ñiểm cân bằng
BSC/KPI BSC và KPI
CBMH
Cán bộ mặt hàng
Cty Công ty
ððSX
ðiều ñộ sản xuất
DT Doanh thu
HðTV
Hội ñồng thành viên
ISO 14001 Hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001
ISO 9001 Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001
KH Kế hoạch
KPI Key performance Indicator: Chỉ số ño lường hiệu suất cốt yếu
KPIs Key performance Indicators: Các chỉ số ño lường hiệu suất cốt
yếu
KRI Key Result Indicator: Chỉ số ño lường kết quả cốt yếu
Lean manufacturing Phương pháp sản xuất tinh gọn
LSX Lệnh sản xuất
MTCV Mô tả công việc
NLð Người lao ñộng
PI Performance Indicator: Chỉ số ño lường hiệu suất
PKD
Phòng kinh doanh
SKCT Sáng kiến cải tiến
SP Sản phẩm
SX Sản xuất
Tổng công ty Liksin Tổng công ty Công nghiệp - In - bao bì Liksin
DANH MỤC CÁC BẢNGBảng 2.1 Thống kê nhân sự Tổng công ty Liksin 29
Bảng 2.2 Doanh thu và lợi nhuận 30
Bảng 2.3 Sản lượng Xí nghiệp in Bao bì Giấy 31
Bảng 2.4 Tỷ lệ giao hàng ñúng hạn 31
Bảng 2.5 Tỷ lệ sản phẩm không phù hợp 32
Bảng 2.6 Số lượng phàn nàn của khách hàng 32
Bảng 2.7 Giá trị tồn kho thành phẩm trung bình hàng tháng 33
Bảng 2.8 ðiểm 5S bình quân 9 tháng ñầu năm 2010 33
Bảng 2.9 Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên về áp dụng BSC/KPI 36
Bảng 2.10 Tổng hợp ý kiến khảo sát lãnh ñạo về áp dụng BSC/KPI 37
Bảng 3.1 Chỉ tiêu KPI Tổng công ty 48
Bảng 3.2 Chỉ tiêu KPI Phòng Kinh doanh 55
Bảng 3.3 Mô tả công việc của CBMH dựa trên BSC/KPI 61
các viễn cảnh (Key Performance Indicators – KPIs) sẽ bao quát và mang tính
ñịnh lượng hơn trong ño lường.
ðối với ño lường ở góc ñộ cá nhân, suy cho cùng các cá nhân là những người
trực tiếp làm ra kết quả cho tổ chức nên việc ñánh giá kết quả của cá nhân cũng
cần dựa trên hệ thống mục tiêu của tổ chức. Thực tế ở Việt Nam hiện nay, rất ít
tổ chức áp dụng phương pháp BSC/KPI vào ñánh giá kết quả công việc của
nhân viên ñể ñảm bảo ñịnh lượng và tính liên kết mục tiêu các cấp. Liên hệ ñối
với một trường hợp cụ thể là Tổng công ty Liksin, phương pháp ño lường kết
quả của nhân viên có nhiều vấn ñề cần cải tiến dựa trên phương pháp BSC/KPI.
__ 2__
Tổng công ty công nghiệp – in – bao bì Liksin là một doanh nghiệp nhà nước
vừa chuyển sang mô hình Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên vào năm
2010. ðây là một doanh nghiệp lớn trong ngành bao bì, có thời gian hoạt ñộng
từ năm 1978 và trụ sở chính tại Thành phố Hồ Chí Minh. Ban lãnh ñạo Tổng
công ty Liksin rất quan tâm ñến sự ñổi mới và phát triển bền vững. Thế nhưng,
công tác quản trị nguồn nhân lực hiện nay còn nhiều hạn chế, nhất là hạn chế
trong công tác ñánh giá năng lực, thành tích của tập thể cũng như nhân viên.
Biểu hiện như:
+ Hoạt ñộng ñánh giá nhân viên chủ yếu là bình xét xếp loại thi ñua hàng năm,
mang nặng tính thủ tục hành chính.
+ Việc tổ chức ñánh giá ñược thực hiện sáu tháng một lần, chủ yếu là ñánh giá
một chiều (cấp quản lý ñánh giá nhân viên) và còn mang tính bình quân, cào
bằng.
+ Tiêu chí và tiêu chuẩn ñánh giá chưa ñầy ñủ và chưa rõ ràng. Tiêu chí ñánh
giá nhân viên chủ yếu là ñịnh tính…
Những hạn chế về ñánh giá nhân viên như trên dẫn ñến ñộng lực làm việc
của nhân viên thấp và khó ñạt ñược tầm nhìn trở thành một Tổng công ty hàng
ñầu trong ngành in - bao bì. Do ñó, cải tiến công tác ñánh giá nhân viên là một
việc cần thiết ñể góp phần nâng cao hiệu quả hoạt ñộng của Tổng công ty.
- ðối tượng nghiên cứu: ðối tượng nghiên cứu của ñề tài này là tập trung
nghiên cứu công tác ñánh giá nhân viên.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về tổ chức: Việc ñánh giá nhân viên theo phương pháp BSC và KPI trong
ñề tài này ñược nghiên cứu áp dụng trong phạm vi toàn Tổng công ty Liksin gồm
các phòng ban chức năng và các xí nghiệp trực thuộc.
+ Về thời gian: Thu thập thông tin và khảo sát trong năm 2010
+ Giới hạn của ñề tài: Mặc dù nghiên cứu áp dụng BSC và KPI vào ñánh giá
nhân viên toàn Tổng công ty theo một phương pháp nhất quán nhưng với thời
gian có hạn, ngoài phương pháp chung ñược triển khai, tác giả tập trung vào xây
dựng BSC cấp Tổng công ty, triển khai BSC ñến Phòng kinh doanh, nhân viên
thuộc Phòng kinh doanh và ñánh giá nhân viên Phòng kinh doanh của Tổng công
ty.
__ 4__ 4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập thông tin:
+ Thông tin thứ cấp: Tìm kiếm các thông tin thứ cấp từ các báo cáo nội bộ
Tổng công ty, các quy trình quy ñịnh, website và các sách báo có liên quan
ñến ñánh giá nhân viên ñể xây dựng cơ sở lý thuyết ở chương 1 và phần giới
thiệu công ty ở chương 2.
+ Thông tin sơ cấp: Thiết kế bản câu hỏi khảo sát khả năng áp dụng BSC và
KPI vào ñánh giá nhân viên tại Liksin ñể khảo sát Ban lãnh ñạo cấp cao và
nhân viên trong chương 2.
Phương pháp xây dựng giải pháp ứng dụng:
Phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp làm việc nhóm và phương
pháp chuyên gia ñược sử dụng ñể thực hiện chương 3. Với phương thức tiếp cận
vấn ñề từ nhiều góc ñộ, chúng ta sẽ tránh ñược những quan ñiểm ñánh giá phiếm
diện và xây dựng ñược ñề xuất ứng dụng sát thực tế, mang tính khả thi cao.
nhân viên là việc khảo sát và xem xét lại kết quả thực hiện công việc của nhân
viên. ðánh giá nhân viên giúp duy trì những mong ñợi của nhân viên tại nơi làm
việc, cung cấp thông tin ñể công ty quyết ñịnh về tuyển dụng, bố trí công tác,
thực hiện chính sách lương thưởng và sa thải”.
Theo tự ñiển về kinh doanh và quản lý (
1O18-employeeevaluation.html), ñánh giá nhân viên là ñánh giá chính thức về
kết quả công việc của nhân viên, ñược ño bằng những chỉ số mục tiêu nhất ñịnh
(ví dụ như doanh số, tỷ lệ vắng mặt…), hoặc bằng các thủ tục ñánh giá chủ quan
hơn. Nhân viên có thể ñược ñánh giá một cách tuyệt ñối hoặc bằng cách so sánh
với những người khác làm công việc tương tự, như trong phương pháp so sánh
cặp. Các kết quả ñánh giá thường ñược trao ñổi với nhân viên như một phần của
hoạt ñộng ñánh giá.
Các khái niệm về ñánh giá nhân viên bên trên ñều ñề cập ñến kết quả thực
hiện công việc của nhân viên và mục ñích của ñánh giá. Qua ñó, tác giả tổng
hợp khái niệm sử dụng trong luận văn này như sau: ðánh giá nhân viên là hoạt
ñộng ñánh giá một cách hệ thống kết quả công việc và năng lực của nhân viên
bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng
có liên quan ñến công việc. Thông tin từ kết quả ñánh giá sẽ phục vụ cho công
tác hoạch ñịnh nguồn nhân lực, trả lương, khen thưởng, ñào tạo nhân viên…
__ 6__
Việc ñánh giá công bằng và có các chính sách ñộng viên phù hợp sẽ giúp tổ
chức khuyến khích ñược sự ñóng góp của nhân viên ñể nâng cao hiệu quả hoạt
ñộng.
1.1.2. Mục ñích của ñánh giá nhân viên
ðánh giá nhân viên có những mục ñích chính như sau:
ðánh giá hiệu quả làm việc trong quá khứ và cải thiện hiệu quả làm việc
trong tương lai: Qua ñánh giá, lãnh ñạo nhận biết những nỗ lực của nhân viên
trong việc hoàn thành công việc ñược giao và khen thưởng xác ñáng sẽ ñộng
viên tinh thần làm việc của nhân viên, nhân viên sẽ cố gắng duy trì những thành
thưởng về vật chất của tổ chức như: tăng lương, khen thưởng. Những nhân viên
bị ñánh giá kém sẽ nhận những hình phạt của tổ chức như: khiển trách, hạ bậc
lương, thuyên chuyển công việc khác, giáng chức và cuối cùng là sa thải. Mục
tiêu của kết nối ñánh giá thực hiện công việc với các công tác quản trị nguồn
nhân lực nhằm ñộng viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên, việc
kết nối thành tích với thưởng thì “nói dễ hơn thực hiện”. Bởi ñánh giá thực hiện
công việc phải chính xác, phần thưởng phải có giá trị thực sự với nhân viên và tổ
chức phải phát triển hệ thống thưởng – phạt công minh, ñảm bảo sự công bằng
ñối với nhân viên. Hệ thống thưởng – phạt sẽ mất tác dụng hoặc sai mục ñích
người nhân viên cảm nhận sự khen thưởng là sự ban phát, khen thưởng không
dựa trên thành tích, năng lực thực sự mà dựa trên sự thiên vị, ưu ái hoặc nhằm
mục ñích chính trị.
Tăng ñộng lực làm việc cho nhân viên: Trên cơ sở ñánh giá mức ñộ hoàn
thành công việc ở từng thời ñiểm, lãnh ñạo có thể ñịnh hướng cho nhân viên
cách thức làm việc ñể ñạt hiệu suất và thành tích cao hơn trong thời gian tới.
Người lãnh ñạo có thể giúp nhân viên nhận biết những ñiểm mạnh, ñiểm yếu;
giúp nhân viên tìm nguyên nhân của những thất bại trong công việc, từ ñó, xác
ñịnh nhân viên cần phải làm gì ñể khắc phục hoặc làm tốt hơn. Ngoài ra, người
lãnh ñạo có thể thảo luận và thống nhất với nhân viên mục tiêu công việc trong
tương lai và những phương thức thực hiện ñể ñạt mục tiêu này.
Nhận ñược phản hồi của nhân viên về phương pháp quản lý và chính
sách của tổ chức: Thông tin ñánh giá thực hiện công việc cũng góp phần trong
việc ñánh giá mức ñộ hiệu quả của những chính sách và chương trình quản trị
nguồn nhân lực. Việc ñánh giá thực hiện công việc sẽ ñược thực hiện ñan xen
với các chương trình và chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm giúp ñiều
chỉnh chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực tốt hơn, ñặc biệt là
chính sách ñào tạo và ñề bạt nhân viên.
__ 8__
1.1.3. Các phương pháp ñánh giá nhân viên phổ biến
1.2 Phương pháp ñánh giá nhân viên theo BSC và KPI
1.2.1. Giới thiệu về BSC và KPI
Thẻ ñiểm cân bằng (BSC) ñược Robert Kaplan - Trường kinh doanh Harvard và
David Norton - sáng lập viên của công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng
1
TS Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê.
2
Martin Hilb (2003), Quản trị nhân sự tổng thể, NXB thống Kê
__ 9__
9
vào những năm ñầu của thập niên 1990 và ñã thu ñược rất nhiều thành công. BSC là
một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào ño lường, ñược sử dụng cho
mọi tổ chức. BSC triển khai chiến lược và ñánh giá sự hoàn thành mục tiêu của
doanh nghiệp thông qua bốn nhóm tiêu chí (viễn cảnh): tài chính, khách hàng, quy
trình nội bộ và học hỏi phát triển. Bốn viễn cảnh trong BSC có mối quan hệ nhân
quả với nhau ñược mô tả ở trong
hình 1.1.
Hình 1.1: Quan hệ nhân quả của chiến lược theo BSC
3
BSC còn là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức
thành những mục tiêu cụ thể, những phép ño và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập
một hệ thống ño lường hiệu quả trong quản lý thực thi chiến lược. Những phép ño
của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, quy trình
nội bộ, học hỏi và phát triển. Sự cân bằng thể hiện các chỉ số ño lường ở các viễn
cảnh không ñối nghịch nhau mà bổ sung cho nhau, có mối quan hệ tương hỗ ñể góp
phần thực hiện mục tiêu chiến lược công ty.
cho cổ ñông, nhân viên như thế nào?
Viễn cảnh tài chính
ðể ñạt ñược tầm nhìn, tổ chức
cần học hỏi và cải tiến như thế nào?
Vi
ễ
n c
ả
nh
h
ọ
c h
ỏ
i và phát tri
ể
n
Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị,
mục tiêu/mục ñích kinh doanh
Kế hoạch
Quy trình từ dưới
lên trên
Thực hiện
Quy trình từ trên
xuống
SWOT
KPI, KRI
KPI, KRI
KPI, KRI
KPI, KRI
Viễn cảnh
khách hàng
Viễn cảnh
học hỏi
và phát triểnViễn cảnh
tài chính
Thẻ ñiểm
cân bằng
Viễn cảnh
quy trình
nội bộ
Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu kinh doanh
KPI/KRI
KPI/KRI
KPI/KRI
KPI/KRI
KPI: Chỉ số hiệu suất cốt yếu
KRI: Chỉ số kết quả cốt yếu
Phân tích SWOT
Phân tích SWOT
Phân tích SWOT
Các chỉ số kết quả cốt yếu (tối ña 10 chỉ số)
Các chỉ hiệu suất (khoảng 80 chỉ số)
Các chỉ số hiệu suất cốt yếu (tối ña 10 chỉ số)
▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼
Các kết quả
tài chính
Sự hài lòng
của khách
hàng
Học hỏi và
phát triển
Các quy
trình nội bộ
Sự hài lòng
của nhân
viên
Môi trường,
cộng ñồng
Hình 1.3: Con ñường từ sứ mệnh và tầm nhìn ñến các phép ño lường hiệu suất
5
.
Trong hình 1.3, David Parmenter ñã phát triển mô hình BSC ban ñầu của
Robert Kaplan và bổ sung hai viễn cảnh nữa ñó là sự hài lòng của nhân viên, môi
trường và cộng ñồng. David Parmenter cho rằng, ñể tổ chức tồn tại và phát triển bền
vững, nên quan tâm ñến sự hài lòng của nhân viên thuộc tổ chức. Sự hài lòng của
nhân viên cao có khả năng mang lại sự hài lòng của khách hàng cao. Bên cạnh ñó,
tổ chức phải có trách nhiệm hơn với môi trường và cộng ñồng như ngăn ngừa ô
nhiễm môi trường, ñảm bảo trách nhiệm xã hội ñối với người lao ñộng, khách hàng
và các bên hữu quan…
những yếu tố quyết ñịnh thành công của công ty và những yếu tố có liên quan/ tác
ñộng ñến các mục tiêu chiến lược. KPI có các ñặc ñiểm cơ bản sau:
- Là chỉ số ñánh giá phi tài chính (Không bằng tiền,….)
- ðánh giá thường xuyên (chu kỳ ñánh giá hàng giờ, ngày, tuần,…)
- Chịu tác ñộng bởi Giám ñốc ñiều hành và Ban quản lý cấp cao
- ðòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành ñộng ñiều chỉnh
- Gắn trách nhiệm cho từng nhóm hoặc cá nhân
- Có tác ñộng ñáng kể ñến các yếu tố thành công then chốt của tổ chức và nhiều chỉ
tiêu khác
- Có tác ñộng tích cực (ñến các chỉ số KPI khác theo hướng tích cực).
__ 13__
13
1.2.2. ðánh giá nhân viên dựa trên BSC và KPI
Thông thường, mỗi chức danh trong tổ chức sẽ có bảng mô tả công việc hoặc kế
hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số ñể ñánh giá hiệu quả
của chức danh ñó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế ñộ thưởng
phạt cho từng cá nhân. Vấn ñề ở ñây là liệu rằng, những việc mà mỗi nhân viên
ñang làm, mỗi phòng ban ñang tập trung theo ñuổi có thật sự ñi ñúng hướng không?
Tức là có góp phần thực hiện các mục tiêu chiến lược công ty hay sai lệch so với
chiến lược. ðể khắc phục vấn ñề này, khi áp dụng BSC, mục tiêu chiến lược công
ty sẽ ñược phân bổ ñến từng phòng ban và cá nhân như hình 1.4 sau ñây:
Hình 1.4
: Triển khai BSC qua các cấp
6
Việc ñánh giá năng lực và kết quả công việc của nhân viên theo KPI giống như
ñánh giá theo mục tiêu nhưng có sự liên kết chặt chẽ giữa năng lực, thành tích nhân
viên với chiến lược, mục tiêu cấp phòng ban và công ty. Nói cách khác, các mục
phận
Các PI
của
phòng
ban
Các PI
của
nhóm
Các
chỉ số
trong
toàn
bộ tổ
chức
Cấp 1
T
ấ
t c
ả
Sự cam kết của lãnh ñạo cấp cao: Sự cam kết của lãnh ñạo cao nhất của tổ
chức tạo niềm tin cho nhân viên khi áp dụng phương mới. Sự cam kết của lãnh ñạo
bao gồm cam kết về sự thay ñổi, ñảm bảo cung cấp nguồn lực và giải quyết các khó
khăn phát sinh trong quá trình triển khai áp dụng BSC/KPI.
Sự hỗ trợ của chuyên viên tư vấn bên ngoài: Doanh nghiệp hoàn toàn có
thể tự nghiên cứu ñể triển khai áp dụng BSC/KPI. Tuy nhiên, nếu có một chuyên
gia tư vấn bên ngoài hỗ trợ thì tiến trình áp dụng sẽ nhanh và dễ ñúng hướng hơn.
Lợi thế của chuyên gia tư vấn là kinh nghiệm và cách triển khai bài bản.
Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhân viên, các ñoàn thể, nhà phân
phối và khách hàng chủ chốt: Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ giúp các bên liên
quan cần có sự thông hiểu lẫn nhau và thống nhất cách tiến hành thay ñổi. Khi các
bên liên quan trong tổ chức có ñủ thông tin và biết những vấn ñề ñang diễn ra là có
lợi thì họ sẽ ủng hộ.
Trao quyền cho ñội ngũ nhân viên chủ chốt: ðể thành công trong việc
tăng hiệu suất hoàn thành công việc thì phải trao quyền cho người lao ñộng trong tổ
chức, nhất là ñội ngũ nhân viên chủ chốt. Việc trao quyền giúp truyền ñạt thông tin
xuyên suốt, hành ñộng kịp thời ñể ñiều chỉnh những tình huống ảnh hưởng xấu ñến
chỉ số ño lường hiệu suất cốt yếu.
Kết hợp các biện pháp ño lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn
thành công việc: Nếu không ño lường ñược thì không biết hoạt ñộng ñang diễn ra
có ñúng hướng hay không, không biết thành công hay thất bại. Do ñó, doanh nghiệp
cần xây dựng hệ thống ño lường và báo cáo chính xác, kịp thời ñể hỗ trợ tích cực
cho việc ra quyết ñịnh.
Có sự liên kết các thước ño hiệu suất với chiến lược của tổ chức: Các
thước ño hiệu suất sẽ chẳng có tác dụng gì nếu không có sự liên kết với các yếu tố
quyết ñịnh thành công, các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Khi chiến lược ñược
__ 15__
15
triển khai ñến từng nhân viên qua các chỉ tiêu, nhân viên biết mình cần làm gì và
ñóng góp như thế nào vào mục tiêu chung của tổ chức.
__ 16__
Bước 6: Nhân viên báo cáo kết quả thực hiện theo KPI
Bước 7: Phỏng vấn ñánh giá theo KPI và phản hồi
Bước 8: Báo cáo và lưu hồ sơ kết quả ñánh giá
Các bước ñánh giá nhân viên theo BSC/KPI thể hiện rõ hơn trong hình 1.5 sau
ñây:
Hình 1.5: Quy trình áp dụng BSC/KPI vào ñánh giá nhân viên (ñề xuất)
1.2.5. ðánh giá ưu và nhược ñiểm của phương pháp BSC và KPI
Mỗi phương pháp ñánh giá nhân viên ñều có ưu và nhược ñiểm. Khi áp dụng
phương pháp ñánh giá, chúng ta cần phát huy tối ña ưu ñiểm của phương pháp ñó
và hạn chế nhược ñiểm. Phương pháp ñánh giá nhân viên theo BSC/KPI có những
ưu ñiểm và nhược ñiểm sau ñây:
Mục tiêu phát
triển cá nhân
Nhân viên báo cáo kết quả
thực hiện KPI, KRI, PI
Báo cáo
ñánh giá và
lưu hồ sơ
Phỏng vấn ñánh giá
ðãi ngộ
ðào tạo & phát triển
Copyright: Tài liệu đại học ©