HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------

NGUYỄN NHƢ CHỈNH

ỨNG DỤNG PHƢƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC)
TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC TẠI TẬP ĐOÀN
VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL)
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI - 2015


Luận văn được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THỊ MINH HUYỀN

Phản biện 1: ………………………………………………………………
Phản biện 2: ..……………………………………………………………..
Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học viện
Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: ....... giờ ....... ngày ....... tháng ....... .. năm ...............
Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông


1

Viettel là một doanh nghiệp Viễn thông chuyên hoạt động kinh doanh các lĩnh vực
dịch vụ, sản phẩm điện tử, viễn thông - công nghệ thông tin có đội ngũ lao động đông đảo


2
và chuyên nghiệp với hơn hai mươi nghìn cán bộ, nhân viên; mạng lưới hoạt động rộng
khắp mọi tỉnh thành trong cả nước; quản lý một khối lượng lớn vốn, tài sản và con người.
Do vậy, việc xây dựng chiến lược và quản trị chiến lược thông qua các công cụ mới là hết
sức cần thiết.
Từ ý thức đó, học viên nhận thấy cần thay đổi tư duy và tiếp cận với những phương
pháp quản trị mới, chuyển hoá chiến lược thành mục tiêu kế hoạch hiệu quả hơn nhằm xây
dựng và đổi mới công tác kế hoạch trong nội bộ là một tất yếu để cụ thể hóa các mục tiêu
định hướng cần đạt trên các mặt hoạt động SXKD trong từng giai đoạn thành những mục
tiêu kế hoạch ở từng vị trí công việc, đáp ứng yêu cầu quản lý hiện nay. Các mục tiêu trong
hệ thống này thể hiện mối quan hệ tương hỗ với nhau và sẽ phát huy tối đa hiệu quả khi
chúng được thiết lập một cách cân đối. Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, học viên nhận
thấy Hệ thống thẻ cân bằng điểm - Balanced Scorecard (BSC) là một công cụ đáp ứng được
những yêu cầu đặt ra về quản trị chiến lược trong công tác kế hoạch và phù hợp với thực
tiễn của Viettel hiện nay. BSC không chỉ giúp Lãnh đạo Viettel làm rõ những viễn cảnh và
chiến lược của đơn vị thông qua các mục tiêu và các phép đo đồng thời đánh giá hiệu quả
hoạt động không chỉ dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên việc đo
lường các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng của dịch vụ), từ đó
cung cấp cho Lãnh đạo Viettel cái nhìn cân bằng, toàn diện về hoạt động của đơn vị trên
bốn phương diện: Kết quả về tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo - Phát
triển. Đồng thời, BSC sẽ giúp Lãnh đạo Viettel triển khai những chiến lược của hệ thống
thành những phương án và hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động và tạo ra lợi thế
cạnh tranh bền vững của đơn vị trên địa bàn.
Từ những lý do trên và nghiên cứu các tài liệu liên quan, học viên đã chọn đề tài:
”Ứng dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) trong xây dựng, giao và thẩm định
kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)”.

hoạt động ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong xây dựng, giao và thẩm định kế hoạch sản xuất
kinh doanh tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel).

3. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balanced
Scorecard).
- Nghiên cứu áp dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (BSC) trong xây dựng, giao
và thẩm định kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Ứng dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (BSC)
trong triển khai chiến lược tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel).

- Phạm vi nghiên cứu: luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng công tác kế hoạch tại
Viettel thời gian qua và xác định các yêu cầu nội dung chuẩn bị để triển khai phương pháp
thẻ cân bằng điểm (BSC) trong công tác kế hoạch tại Viettel và ứng dụng giao và thẩm định
kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Viettel .


4

5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sẽ sử dụng các phương pháp khác nhau mang tính chất truyền thống trong
nghiên cứu kinh tế làm cơ sở cho việc nghiên cứu.
- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sữ để làm rõ bản chất và biểu hiện
cũng như hoạt động trong quản trị chiến lược bằng thẻ cân bằng điểm (BSC) .
- Phương pháp phân tích, so sánh, đối chứng để đánh giá thực trạng áp dụng công cụ
thẻ điểm cân bằng (BSC) trong xây dựng, giao và thẩm định kế hoạch sản xuất kinh doanh
tại Viettel trong thời gian tới.


sẻ được thực hiện một cách thành công . Với tiến trình này , Lawrence cho rằng trong giai
đoạn thực hiện chiến lược, các nhà quản trị cần tiến hành các hoạt động chủ yếu sau đây:
Thiết lập các mục tiêu và kế hoạch kinh doanh ngắn gọn hơn. Xuất phát từ quan niệm
mới về độ dài thời gian chiến lược dẫn đến trong triển khai chiến lược, việc tiếp tục hoạch
định các kế hoạch cụ thể phụ thuộc vào độ dài thời gian của thời kỳ chiến lược.
Thay đổi điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại theo các mục tiêu chiến lược, xác định
nhiệm vụ của từng bộ phận và cơ chế phối hợp giữa các bộ phận.
Phân phối các nguồn lực. Phân phối nguồn lực được hiểu là việc tổ chức các nguồn
lực theo mục tiêu chiến lược đã quyết định.
Hoạch định các thực thi các chính sách kinh doanh .
Làm thích nghi các quá trình tác nghiệp thông qua việc thiết lập hệ thống thông tin,
phát huy nề nếp văn hóa hỗ trợ cho chiến lược, quản trị sự thay đổi, thích nghi giữa sản xuất
và điều hành.

1.1.3. Các nguyên tắc triển khai chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Các chính sách kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở và hướng vào thực hiện hệ
thống mục tiêu chiến lược.


6
Trong môi trường kinh doanh không biến động ngoài giới hạn đã dự báo thì các kế
hoạch phải nhất quán và nhằm vào mục tiêu chiến lược đã lựa chọn.
Kế hoạch càng dài hạn càng mang tính khái quát hơn; Kế hoạch càng ngắn hạn hơn
thì tính cụ thể càng phải cao hơn.
Doanh nghiệp phải đảm bảo dự trữ đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quá trình
triển khai chiến lược một các có hiệu quả.
Kế hoạch phải được phổ biến đến mọi người lao động và phải có sự tham gia và ủng
hộ nhiệt tình của họ.
Luôn dự báo và phát hiện sớm các thay đổi ngoài dự kiến để chủ động thực hiện các
thay đổi cần thiết đối với các hoạt động có liên quan.

Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng Thẻ điểm để
bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà
còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được lựa chọn cho BSC của mình.
Đến khi Thẻ điểm cân bằng giành được sự quan tâm của các tổ chức trên toàn cầu như một
công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton lại tổng kết khái niệm
này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được xuất bản năm 1996 - The Balanced
Scorecard (Thẻ điểm cân bằng).
Kể từ đó, phương pháp BSC đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách
Fortune 1000 ứng dụng và xem như công cụ chi phối của Thế giới kinh doanh vì mục tiêu
lợi nhuận. Sau đó, BSC được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả khối quốc doanh lẫn
các tổ chức phi lợi nhuận. Chính vì vậy, BSC đã được tạp chí Harvard Business Review gọi
là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 21

1.2.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là một tập hợp hoàn chỉnh các thước
đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được quy định bởi
nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị. Với mục tiêu là thiết kế một hệ thống đo
lường hiệu quả, thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị
thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Những thước đo này được cân bằng giữa những
thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và những thước đo nội tại của các quá trình
kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và việc Học tập, tăng trưởng.
Kaplan và Norton đã xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm các phương diện
sau:
1 Khách hàng (khách hàng nhìn chúng ta như thế nào?).
2 Tài chính (chúng ta nhìn các cổ đông như thế nào?).
3 Quy trình nội bộ (chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?).
4 Đào tạo và phát triển (chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị không?).

1.2.3. Vai trò và ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng (BSC)
1.2.3.1. BSC là một hệ thống đo lường

và ngoài nước tạo cơ sở để nghiên cứu áp dụng cho Viettel ở chương 3.


9

CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH TẠI VIETTEL THỜI
GIAN QUA VÀ XÁC ĐỊNH CÁC YÊU CẦU, NỘI DUNG CHUẨN BỊ
ĐỂ TRIỂN KHAI PHƢƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC)
TRONG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH TẠI VIETTEL
Nội dung chính của chương 2 là giới thiệu khái quát chung về Tập đoàn Viễn thông
quân đội (Viettel) và trên cơ sở đó đi sâu vào phân tích thực trạng công tác kế hoạch tại
Viettel thời gian qua và xác định các yêu cầu, nội dung chuẩn bị để triển khai phương pháp
thẻ cân bằng điểm (BSC) trong công tác kế hoạch tại Viettel . Từ những hiện trạng đó để
đưa ra những nhận xét, đánh giá về thực trạng này.

2.1. Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông quân đội (Viettel)
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Ngày 01 tháng 06 năm 1989, Hội đồng Bộ trưởng ra Nghị định số 58/HĐBT quyết
định thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin, đơn vị tiền thân của Tổng Công ty
viễn thông Quân đội Viettel.
Năm 1995, Công ty Điện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành Công ty Điện tử
Viễn thông Quân đội (tên giao dịch quốc tế là Viettel), trở thành nhà khai thác viễn thông
thứ hai tại Việt Nam.
Năm 1998, Thiết lập mạng bưu chính công cộng và dịch vụ chuyển tiền trong nước.
Năm 1999, thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ trung kế vô tuyến. Hoàn thành đường
trục cáp quang 2.000 km Bắc - Nam với dung lượng 2.5Mbps có công nghệ cao nhất Việt
Nam với việc áp dụng thành công sáng kiến thu - phát trên một sợi quang. Thành lập Trung
tâm Bưu chính Viettel
Năm 2000, thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ bưu chính quốc tế. Chính thức tham

thuê bao và hạ tầng.Thương hiệu Metfone của Viettel tại Campuchia nhận giải thưởng: nhà
cung cấp dịch vụ tốt nhất tại thị trường mới nổi.
Ngày 12 tháng 01 năm 2010 Tổng công ty chính thức nâng cấp mô hình thành Tập
đoàn kinh tế trực thuộc Bộ Quốc phòng.
Năm 2011Viettel chính thức nhận giấy phép đầu tư tại Mozambique và Peru. Chính
thức cung cấp dịch vụ viễn thông tại thị trường Haiti.
Năm 2011: Số 1 tại Lào về cả doanh thu, thuê bao và hạ tầng. Thương hiệu Metfone
của Viettel tại Campuchia nhận giải thưởng: nhà cung cấp tốt nhất tại thị trường đang phát
triển.
Năm 2011, Viettel vận hành chính thức dây chuyền sản xuất thiết bị viễn thông hiện
đại nhất khu vực Đông Nam Á.


11
Năm 2012: Thương hiệuUnitel của Viettel tại Lào nhận giải thưởng nhà cung cấp
dịch vụ tốt nhất tại thị trường đang phát triển. Thương hiệu Movitel của Viettel tại
Mozambique nhận giải thưởng: doanh nghiệp có giải pháp tốt nhất giúp cải thiện viễn thông
ở vùng nông thôn Châu Phi.
Năm 2012 Viettel trở thành doanh nghiệp viễn thông và CNTT lớn nhất Việt Nam
với doanh thu 141.418 tỷ đồng , tăng 18,8% so với năm 2011.
Năm 2013 Viettel sở hữu đường trục , số km cáp quang, cố trạm BTS lớn nhất Việt
Nam và nhận giấy phép triển khai mạng lưới tại Burundi và Tanzania.
Năm 2014 Viettel được Nhà nước phong tặng danh hiệu Anh hùng lực lượng vũ
trang nhân dân. Chính thức kinh doanh Cameroon và Peru.

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
a) Chức năng.
Về quốc phòng, an ninh: Bảo đảm hạ tầng mạng lưới thông tin quân sự khi có tình
huống theo yêu cầu của Nhà nước và Bộ Quốc phòng.
Về sản xuất kinh doanh:

13


14

2.2. Hoạt động triển khai chiến lƣợc tại viettel giai đoạn 2010-2014
2.2.1. Định hƣớng và mục tiêu chiến lƣợc của Viettel đến 2015
2.2.2. Quản trị triển khai chiến lƣợc tại Viettel giai đoạn 2010-2014 và một số kết
quả đạt đƣợc
Bảng 2.1: Số liệu kinh doanh giai đoạn 2010-2014 (tháng 1/2015)

Năm

Doanh thu(tỷ

Lợi nhuận(tỷ

Nhân lực(ngƣời)

VNĐ)

VNĐ)

Năm 2010

91.500

15.500

15.000


27.000

(Nguồn: Viettel - tháng 1/2015)

2.2.3. Giới thiệu về chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của Viettel
Ba mục tiêu trụ cột chính trong chiến lược phát triển của Viettel:
Về mạng lưới viễn thông: Mạng lưới 3G lần đầu tiên được đầu tư lớn hơn mạng 2G,
với số thuê bao 3G tăng gấp đôi. Mạng cố định băng siêu rộng bằng cáp quang công nghệ
GPON được triển khai trên toàn quốc. Mạng viễn thông, cả di động và cố định, đang chuyển
rất nhanh sang mạng băng rộng và siêu rộng. Một hạ tầng viễn thông mới đã hình thành tạo
nền tảng cho một xã hội sáng tạo.
Về đầu tư nước ngoài, hiện nay, Viettel đã đầu tư tại 9 quốc gia với tổng dân số 175
triệu dân, gần gấp đôi dân số Việt Nam. Tại châu Á có 3 nước là Lào,Campuchia và Đông
Timor. Tại châu Mỹ có 2 nước là: Haiti và Peru. Tại châu Phi có 4 nước là: Mozambique,
Cameroon, Tanzania và Burundi. 7 nước đã đi vào kinh doanh, 5 nước đã có lãi.
Nghiên cứu, sản xuất thiết bị là hướng đi mới nhưng lâu dài, được coi là trụ cột thứ 3
trong chiến lược phát triển của Viettel, bên cạnh 2 trụ cột khác là Viễn thông và Đầu tư ra
nước ngoài, trụ cột này sẽ giúp Viettel trở thành một công ty không chỉ cung cấp dịch vụ mà
còn sản xuất được thiết bị công nghệ cao

2.3. Định hƣớng áp dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng điểm trong triển khai
chiến lƣợc tại Viettel


15

2.3.1. Nguyên tắc áp dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng trong triển khai
chiến lƣợc tại Viettel
Quy định và quy trình triển khai kế hoạch tại Viettel


2.4. Kết luận chƣơng
Chương này đã phân tích, đánh giá thực trạng công tác kế hoạch của Viettel và các
yêu cầu, nội dung chuẩn bị để triển khai phương pháp thẻ cân bằng điểm (BSCO trong công
tác kế hoạch tại Viettel.


17

CHƢƠNG 3
ỨNG DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) TRONG XÂY DỰNG,
GIAO VÀ THẨM ĐỊNH KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH
TẠI VIETTEL
Nội dung chính của chương 3 là ứng dụng thẻ điểm cân bằng điểm (BSC) trong xây
dựng, giao và thẩm định kế hoạch sản xuất kinh danh tại Viettel. Các ứng dụng này dựa trên
cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng điểm (BSC) trình bày ở chương 1 và phân tích thực trạng
công tác kế hoạch tại Viettel được trình bày ở chương 2.

3.1. Định hƣớng phát triển của Viettel trong thời gian tới 2015-2020
Viettel dự kiến tăng trưởng 15-20% trong năm 2015, đạt doanh thu 230.000 tỷ.
Viettel cũng sẽ tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng này đến 2020, năm 2020 Viettel phấn đấu
đạt doanh thu 450.000 tỷ.
Vào năm 2020, Viettel phải trở thành một tập đoàn toàn cầu, Vào năm 2020,
Viettel phải trở thành một tập đoàn toàn cầu, một tổ hợp nghiên cứu sản xuất cả về dân sự
và quân sự. Đặc biệt, Viettel sẽ đầu tư nhiều hơn cho nghiên cứu sản xuất các vũ khí chiến
lược, vũ khí công nghệ cao, góp phần tăng tiềm lực quốc phòng.
Huy động và tập trung mọi nguồn lực tốt nhất để thực hiện các nhiệm vụ mà Đảng,
Nhà nước và Quân Đội đã giao, đó là vũ khí công nghệ cao và dự án Tường lửa quốc gia.
Năm 2015, Đẩy mạnh việc mua bán sáp nhập các Cty trong ngành, trong lĩnh vực
VT-CNTT nhằm đưa Viettel thành một Tập đoàn hàng đầu trong nước, trong khu vực, trên

toàn Tập đoàn.
Tập đoàn phân bổ nguồn ngân sách đào tạo cho các công ty con dựa trên tình hình
thực tế, trong đó ưu tiên phân bổ phần lớn nguồn ngân sách đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của công ty viễn thông Viettel.
Tập đoàn trực tiếp cử cán bộ cao cấp hoặc cán bộ giảng dạy được chỉ định trực tiếp
tham gia giảng dạy và đào tạo cho nhân viên công ty viễn thông Viettel về
các nội dung thích hợp như đường lối phát triển của Tập đoàn, cơ hội phát triển
nghề nghiệp với Tập đoàn
v.v…

3.6. Kết luận chƣơng:
Chương này đưa ra các đề xuất về ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong xây
dựng, giao và thẩm định kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Viettel trong thời gian tới.


19

KẾT LUẬN
Như vậy, quản trị kế hoạch theo mục tiêu chiến lược bằng phương pháp BSC có tác
dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp hay tổ chức. Sự bất ổn định và thay đổi
của môi trường làm cho công tác lập kế hoạch trở thành tất yếu và rất cần thiết đối với mỗi
doanh nghiệp, mỗi nhà quản lý. Lập kế hoạch BSC buộc những nhà quản lý phải nhìn về
phía trước, dự đoán được những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như môi trường
bên ngoài và cân nhắc các ảnh hưởng của chúng để đưa ra những giải pháp ứng phó thích
hợp. Khi lập kế hoạch thì những mục tiêu đã được xác định, những phương thức tốt nhất để
đạt mục tiêu đã lựa chọn nên sẽ sử dụng nguồn lực một cách có hiệu quả, cực tiểu hóa chi
phí bởi vì nó chủ động triển khai các hoạt động hiệu quả và phù hợp.
Do vậy, với việc quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống BSC sẽ
giúp cho các nhà quản trị một bức tranh chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần được
bổ sung thêm với các thước đo thực hiện khác để chỉ định rằng tổ chức đã đạt được bốn