BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BSC) VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI)
VÀO ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH TM KIM TÍN.

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ MỸ DUYÊN

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BSC) VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI)
VÀO ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH TM KIM TÍN.

Chuyên ngành:
Mã số:

Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)

LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC.
.............................................................................................................5
1.1.

Khái quát về đánh giá kết quả thực hiện công việc .......................................5

1.1.1.

Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc ...............................5

1.1.2.

Mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc ...............................6

1.1.3.

Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc phổ biến .........7

1.2.

Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo BSC và KPI .........8

1.2.1.

Tổng quan về BSC ..................................................................................8

1.2.2.

Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) và sự kết hợp ứng dụng BSC và KPI11

2.1.

Tổng quan về Công ty TNHH TM Kim Tín................................................22

2.1.1.

Giới thiệu chung về Công ty .................................................................22

2.1.2.

Lịch sử hình thành và phát triển ...........................................................22

2.1.3.

Tầm nhìn – Sứ mệnh – Triết lý kinh doanh ..........................................23

2.1.4.

Sơ đồ tổ chức ........................................................................................25

2.1.5.

Danh hiệu và giải thưởng ......................................................................26

2.1.6.

Các công ty thành viên..........................................................................26

2.1.7.



2.3.2.

Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng triển khai BSC và KPI ..............45

Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................46
CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP BSC VÀ KPI VÀO ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH TM KIM TÍN. ..
...........................................................................................................47
3.1.

Mục tiêu phát triển của Kim Tín đến năm 2020. .........................................47

3.1.1.

Mục tiêu tổng quát ................................................................................47

3.1.2.

Mục tiêu cụ thể .....................................................................................47

3.2.

Ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá kết quả thực hiện công

việc tại Công ty TNHH TM Kim Tín. ...................................................................50


3.2.1.


3.2.6. Sử dụng BSC/KPI để thực hiện đánh giá kết quả làm việc của nhân
viên và lưu hồ sơ. ...............................................................................................69
3.3.

Một số giải pháp đề xuất nhằm ứng dụng BSC/KPI vào đánh giá nhân viên

tại Công ty TNHH TM Kim Tín. ...........................................................................73
3.3.1. Sự cam kết, quyết tâm thực hiện của lãnh đạo cấp cao và sự ủng hộ của
nhân viên. ...........................................................................................................73
3.3.2.

Thiết lập chiến lược và cập nhật các vấn đề chiến lược. ......................74

3.3.3.

Hoàn thiện BSC trong công ty và mô tả công việc theo BSC ..............74

3.3.4.

Liên kết các mục tiêu với các hình thức khen thưởng cá nhân .............75

3.3.5.

Xây dựng cơ sở dữ liệu, phần mềm thống kê báo cáo ..........................75

Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................75
TỔNG KẾT ...........................................................................................................77
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC



Performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất

PKD

Phòng Kinh doanh

QLCL

Quản lý chất lượng

TM

Thương mại

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

VLH

Vật liệu hàn


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Lịch trình triển khai 12 bước .............................................................16
Bảng 2.1: Bảng thống kê nhân sự tại Công ty TNHH TM Kim Tín ..................33
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự phân theo độ tuổi lao động tại Công ty TNHH TM
Kim Tín ..............................................................................................................34
Bảng 2.3:KPI đánh giá giám sát bán hàng ngành hàng Vật liệu hàn .................37


Trong bối cảnh kinh tế hội nhập và cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, các tổ
chức phải luôn đối mặt với bài toán làm thế nào để phát triển hệ thống đánh giá kết
quả làm việc của nhân viên một cách toàn diện. Làm thế nào để giúp đỡ, động viên,
kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm
ẩn trong mỗi nhân viên là thách thức đặt ra cho các lãnh đạo doanh nghiệp. Mỗi
doanh nghiệp đều xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh dựa trên các giá trị cốt lõi mà doanh
nghiệp đã hình thành và lựa chọn. Song dù bản tuyên ngôn sứ mệnh đầy cảm hứng
hay chiến lược của doanh nghiệp nhằm chiếm lĩnh thị trường thì đều cần được đo
lường một cách chi tiết. Những năm đầu 1990, thẻ điểm cân bằng (balanced
scorecard – BSC) ra đời đã được xem như một công cụ hiệu quả để giải quyết vấn
đề đo lường kết quả một cách toàn diện hơn.
Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu
và thước đo, được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là tài chính, khách hàng,
các quá trình kinh doanh nội tại và học tập – phát triển. Bằng việc truyền đạt rõ các
thông điệp, các kết quả mà tổ chức mong muốn đạt được, thông tin sẽ được truyền
đạt từ cấp công ty, đến cấp đơn vị kinh doanh, các phòng ban, nhóm và cá nhân
nhằm dẫn dắt thành công hiện tại và trong tương lai. Hệ thống đo lường theo BSC
gồm các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc (KPI). BSC được áp
dụng để triển khai chiến lược của tổ chức đến các cấp, KPI được áp dụng để đo
lường kết quả hoạt động của tổ chức bao gồm mục tiêu chiến lược và kết quả công
việc của nhân viên.
Kim Tín được thành lập từ năm 2000 với chức năng hoạt động trong lĩnh vực
kinh doanh thương mại các sản phẩm que hàn, dây hàn, vật liệu hàn, sắt thép, kim
loại màu…Là một công ty đa ngành nghề trải dài khắp các tỉnh Bắc, Trung, Nam
với gần 2000 nhân sự phục vụ hơn 3500 khách hàng trên toàn quốc và xuất khẩu ra
nhiều nước trên thế giới. Với mục tiêu trở thành doanh nghiệp mạnh trong ngành


2


Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá kết quả làm việc tại Công ty
và khả năng ứng dụng BSC/KPI

-

Đề xuất quy trình áp dụng BSC/KPI vào đánh giá kết quả làm việc
đồng thời đề xuất các giải pháp hỗ trợ.


3

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc

của nhân viên tại Công ty TNHH TM Kim Tín
Phạm vi nghiên cứu: việc đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên
được thực hiện trong phạm vi Công ty TNHH TM Kim Tín và thu thập số
liệu thông tin của năm 2010-2015.
4.

Dữ liệu và phương pháp nghiên cứu

4.1.

Dữ liệu nghiên cứu

Luận văn được phân tích dựa trên 2 nguồn dữ liệu: dữ liệu sơ cấp và dữ liệu

4

Đối với chương 3: sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp tư
duy, suy luận… nhằm xây dựng quy trình và đề xuất các giải pháp.
Bên cạnh đó luận văn còn sử dụng phương pháp làm việc nhóm nhằm đa
dạng nguồn thông tin để có cái nhìn toàn diện, sát thực tế và mang tính khả thi.
5.

Cấu trúc của luận văn

Kết cấu luận văn gồm các phần và chương sau:
Phần mở đầu: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm: Lý do
chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, dữ liệu và
phương pháp nghiên cứu, kết cấu luận văn.
Chương 1: Tổng quan về thẻ điểm cân bằng (BSC), chỉ số đo lường hiệu suất
(KPI) và đánh giá kết quả thực hiện công việc
Chương 2: Thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc và khả
năng ứng dụng BSC và KPI tại Công ty TNHH TM Kim Tín
Chương 3: Ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá kết quả thực
hiện công việc tại Công ty TNHH TM Kim Tín
Phần kết luận


5

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC), CHỈ SỐ ĐO
LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC.
1.1.



nhân. Nó cho phép các kết quả kỳ vọng được xác định và tạo ra các chuẩn mực cơ
bản cho sự phát triển của tổ chức cũng như năng lực của nhân viên. Đối với nhân
viên, quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc dựa trên cả hai yếu tố tài chính
và phi tài chính.
Từ những khái niệm nêu trên, đánh giá kết quả thực hiện công việc là một
quá trình có hệ thống, đánh giá sự hoàn thành công việc của một tổ chức, tập thể
hay cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề ra, được thực hiện một cách định kỳ và liên
tục… Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân
lực quan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức, nhằm thực hiện mục tiêu
chung của tổ chức thông qua sự liên kết xuyên suốt mục tiêu giữa các cấp và giúp
nâng cao năng lực của cấp dưới. Tổ chức hiểu rõ được nguồn lực của mình sẽ có
chiến lược đánh giá kết quả thực hiện công việc hiệu quả, tạo ra những nét đặc
trưng riêng và những lợi thế cạnh tranh mà các đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt
chước được.
1.1.2. Mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc
Mục đích chung của đánh giá kết quả thực hiện công việc là nhằm phát triển
và nâng cao hiệu quả làm việc của các cá nhân, các phòng ban từ đó đạt được mục
tiêu của tổ chức.
Đối với tổ chức:
-

Thống nhất mục tiêu ở các cấp độ cá nhân, phòng ban cũng như tổ chức,

hướng mục tiêu cá nhân và mục tiêu tập thể đáp ứng được mục tiêu chung của toàn
tổ chức. Từ đó nâng cao hiệu quả truyền thông, giao tiếp, làm cơ sở cho những cuộc
thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới được tương tác tốt và phản hồi tích cực.
-

Nâng cao sự cam kết, gắn bó của người lao động đối với tổ chức không chỉ

Đối với nhân viên:
-

Xác định mục tiêu công việc rõ ràng. Quá trình đánh giá kết quả thực hiện

chính là sự mở rộng của thiết kế công việc, mô tả một việc một cách cụ thể, chi tiết
để nhân viên biết họ cần phải làm gì và đạt được kết quả cụ thể nào. Như trong báo
cáo của Lloyds Banking Group: “Đánh giá kết quả thực hiện công việc tốt đảm bảo
rằng chúng ta hiểu rõ thế nào là thành công và mỗi chúng ta đang đóng góp những
gì trong thành công đó”
-

Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết họ đang ở đâu, mức độ thực

hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó
giúp nhân viên điều chỉnh và sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.
Bên cạnh đó nhân viên hiểu rõ hơn về bản thân và giá trị các hoạt động phát triển
của doanh nghiệp đối với họ thông qua tiến trình đánh giá của tổ chức, từ đó hiểu
được điểm mạnh, điểm yếu của bản thân và xác định tốt con đường nghề nghiệp
tương lai. (Herman,2005)
1.1.3. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc phổ biến
Theo Trần Kim Dung (2015), các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện
công việc:
+ Phương pháp xếp hạng luân phiên


8

+ Phương pháp so sánh cặp
+ Phương pháp bảng điểm


9

Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng ngày càng rộng rãi và đã thu được rất nhiều
thành công.
BSC diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp
hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một khung
làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược.
Thẻ điểm cân bằng còn hơn cả một hệ thống đo lường chiến thuật hay hoạt
động. Những công ty đổi mới hiện nay hiện đang sử dụng thẻ điểm cân bằng như
một hệ thống quản lý chiến lược, là khung chiến lược cho hành động.

Làm rõ và cụ thể hóa tầm
nhìn và chiến lược:
+ Làm sáng tỏ tầm nhìn
+ Đạt được sự đồng thuận

Truyền đạt và kết nối:
+ Truyền đạt và giáo
dục
+ Thiết lập mục tiêu
+ Kết nối các phần
thưởng với các thước
đo hiệu quả hoạt
động.

THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG

Học tập và phản hồi

nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những thước đo khách quan, khó khăn và
những thước đo đơn giản, chủ quan hơn.
Viễn cảnh tài chính:
Bao gồm các chỉ tiêu đo lường tài chính cụ thể nhằm tóm lược những kết quả
hoạt động mà doanh nghiệp đã đạt được. Những mục tiêu tài chính thường liên quan
đến khả năng sinh lợi, chúng được đo bằng thu nhập từ hoạt động, lợi nhuận vốn sử
dụng hay giá trị kinh tế gia tăng. Ngoài ra còn thể hiện ở sự tăng trưởng doanh thu
hay sự phát sinh của dòng tiền mặt.
Viễn cảnh khách hàng:
Ở viễn cảnh khác hàng, các nhà quản lý nhận diện các phân khúc khách hàng
và thị trường cạnh tranh, những thước đo về hiệu quả hoạt động ở những phân khúc
này. Những thước đo kết quả cốt lõi gồm có việc làm thỏa mãn khách hàng, giữ
chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những
phân khúc mục tiêu.
Viễn cảnh quá trình kinh doanh nội tại:
Trong viễn cảnh quá trình kinh doanh nội tại, lãnh đạo công ty xác định các
quy trình quan trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất nhằm làm thỏa mãn khách
hàng, thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông và đạt được những mục tiêu tài chính của tổ
chức. Khía cạnh này kết hợp chặt chẽ giữa những mục tiêu và thước đo cho cả hai
chu trình đổi mới dài hạn cũng như chu trình hoạt động ngắn hạn. Các quy trình
thiết kế sản phẩm, phát triển sản phẩm, sản xuất, giao hàng và dịch vụ hậu mãi có
thể được đề cập trong viễn cảnh này.


11

Viễn cảnh học tập và tăng trưởng:
Viễn cảnh học tập và tăng trưởng xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây
dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn. Việc học tập và tăng trưởng xuất
phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và quy trình tổ chức. Cũng như trong

-

Chỉ số hiệu suất cốt yếu – KPI (Key Performance Indicator) cho biết

bạn cần phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể.

Hình 1.3: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất
Nguồn:KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2009, trang 18)
Các chỉ số đo lường này ở bốn viễn cảnh không phải đối nghịch nhau mà là
bổ sung cho nhau. Nghĩa là giữa chúng phải có mối quan hệ tương hỗ để góp phần
thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. Hơn nữa, tùy theo chiến lược và tính
chất kinh doanh mà mỗi tổ chức phải xác định các chỉ số KPI cho phù hợp. Theo
David Parmenter (2009), mỗi một tổ chức không nên sử dụng quá 10 chỉ số KPI, 10
chỉ số KRI và 80 chỉ số PI.


13

Đo lường theo KPI cần phải có trọng tâm, phải liên kết được với các yếu tố
quyết định thành công, các chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng và các mục tiêu chiến
lược của tổ chức.

Hình 1.4. Con đường từ sứ mệnh và tầm nhìn đến các phép đo lường hiệu suất
có tác dụng
Nguồn:KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2009, trang 46)
Dựa trên mô hình thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton với bốn viễn
cảnh, David Parmenter đã phát triển thêm hai viễn cảnh nhằm khẳng định tầm quan
trọng trong sự hài lòng của nhân viên cũng như viễn cảnh về môi trường/ cộng đồng
(hình 1.3). Sáu viễn cảnh này phải liên kết chặt chẽ với các chiến lược của tổ chức.



Có tác động tích cực (đến các chỉ số KPI theo hướng tích cực)

1.2.3. Phương pháp liên kết BSC và KPI với đánh giá kết quả hoạt động
công việc
Theo phương pháp BSC và KPI, các chiến lược và mục tiêu tổ chức sẽ được
triển khai một cách thích hợp đến từng bộ phận và cá nhân bằng một hệ thống các
chỉ tiêu đo lường (KPIs). Từ đây nhà quản trị sẽ đánh giá hiệu quả công việc dựa
trên kết quả đạt được so với các chỉ tiêu đề ra (KPI cá nhân). Nhưng quan trọng hơn
là phương pháp này cho phép gắn kết mục tiêu hoạt động các cấp với chiến lược;
tập trung vào các yếu tố thành công then chốt và phân bổ nguồn lực hợp lý; định
hướng hành vi của nhân viên đồng thời đảm bảo tính khách quan công bằng trong
đánh giá.
Đồng thời BSC/KPI tạo ra một mô hình tổng thể của chiến lược, cho phép
toàn bộ đội ngũ nhân viên thấy rõ họ có đóng góp như thế nào vào thành công của
tổ chức. Nếu không có sự liên kết như vậy, các cá nhân và bộ phận có thể tối ưu hóa
hiệu quả hoạt động cục bộ của tổ chức nhưng không thể góp phần giúp tổ chức đạt
được mục tiêu chiến lược đề ra.
1.2.4. Điều kiện áp dụng thành công BSC và KPI
Mọi tổ chức đều có thể áp dụng BSC/KPI, tuy nhiên tùy vào nguồn lực, điều
kiện và mục tiêu của từng tổ chức mà hiệu quả đạt được sẽ khác nhau. Dựa theo kết
quả nghiên cứu của David Parmenter (2009) cùng với các dự án về thẻ điểm cân
bằng và các chỉ số đo lường hiệu suất, cụ thể là trong nghiên cứu trao đổi “Ứng


15

dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào
đánh giá nhân viên” của Ts. Bùi Thị Thanh (Trường Đại học Kinh tế TPHCM) đăng
trên tạp chí Kinh tế phát triển số 172, các điều kiện cơ bản để một doanh nghiệp có

kết với các yếu tố quyết định thành công, các chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng và các
mục tiêu chiến lược của tổ chức. Cần phải có một mạch chung rõ ràng và được
minh họa bằng tài liệu, báo cáo cho ban quản trị thông qua báo cáo và báo cáo cho
nhân viên thông qua các bảng tin và các kênh nội bộ.
1.2.5. Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên
Dựa trên các kết quả thu được từ nghiên cứu và kinh nghiệm mười năm
nghiên cứu cá nhân, David Parmenter đã xây dựng mô hình 12 bước nhằm xây dựng
và áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất trong 16 tuần.
Bảng 1.1. Lịch trình triển khai 12 bước
Tuần

T

1

2

3

4

5

6

7

8

9

ở cấp nhóm.
9. Lựa chọn các chỉ số hiệu suất cốt yếu có
sức thuyết phục của tổ chức
10. Xây dựng khung báo cáo cho tất cả các
cấp
11. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp
dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu.
12. Điều chỉnh các chỉ số cốt yếu sao cho
phù hợp với tổ chức.

Nguồn:KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2009, trang 66)

S