BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC NHA TRANG
ðÀO THỊ NHƯ QUỲNH ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM – CHI
NHÁNH NGHỆ AN LUẬN VĂN THẠC SĨ Khánh hòa - 2013
Tôi xin cam ñoan: ñây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu ñược
sử dụng trong luận văn là trung thực, những phần trích dẫn trong luận văn ñều có
nguồn gốc ñầy ñủ, rõ ràng. Nếu có gì gian dối tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm.
Tác giả ðào Thị Như Quỳnh
ii
iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ðOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TĂT v
DANH MỤC CÁC BẢNG vi
DANH MỤC CÁC HÌNH vii
LỜI MỞ ðẦU 1
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG
6
1.1 Tổng quan về phương pháp Balanced Scorecard (BSC) 6
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của phương pháp 6
1.1.2. Sự cần thiết của phương pháp BSC 8
1.1.3. Quan ñiểm của phương pháp BSC 8
1.1.4. Cấu trúc của phương pháp thẻ ñiểm cân bằng 11
1.1.5. Ưu ñiểm và nhược ñiểm của BSC 14
1.2. Nguyên tắc xây dựng phương pháp thẻ ñiểm cân bằng 15
1.3. Các bước xây dựng phương pháp thẻ ñiểm cân bằng 26
1.4. Chỉ số thực hiện then chốt 28
Tóm tắt chương 31
CHƯƠNG 2 : XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ðIỂM CÂN BẰNG CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM – CHI NHÁNH NGHỆ AN 32
2.1 Tổng quan về công ty cổ phần sữa Việt Nam 32
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty cổ phần sữa Việt Nam 32
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển công ty cổ phần sữa Việt Nam – Chi nhánh
Nghệ An 38
KẾT LUẬN 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO 82
PHỤ LỤC
v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TĂT
- BHXH:
- BSC:
- CBNV
- CL:
- CLDV:
- CNH – HðH:
- HACCP:
- ISO:
- KPI:
- NV:
- ROA:
- ROE:
- SBU:
- SP:
Bảo hiểm xã hội
Balanced Scorecard – Thẻ ñiểm cân bằng
Cán bộ nhân viên
Chiến lược
Chất lượng dịch vụ
Công nghiệp hóa, hiện ñại hóa
Hệ thống xác ñịnh, ñánh giá và kiểm soát các mối nguy ñáng kể
ñối với an toàn thực phẩm
Bảng 3.2. Các thước ño KPI và bộ phận chịu trách nhiệm 67
Bảng 3.3. Mẫu thiết lập các tiêu chí ñánh giá thực hiện 69
Bảng 3.4 Kết quả KPI của tăng nguồn vốn huy ñộng 70
Bảng 3.5. Kết quả KPI của chỉ tiêu tăng ROA, ROE 71
Bảng 3.6. Kết quả KPI tăng doanh thu, tăng lợi nhuận 71
Bảng 3.7. Kết quả KPI giảm chi phí 73
Bảng 3.8. Kết quả KPI về thị phần của công ty, tỷ lệ khách hàng rời bỏ SP công ty, tỷ
lệ khách hàng thỏa mãn sản phẩm của công ty. 73
Bảng 3.9. KPI về thu nhập trên một nhân viên 74
Bảng 3.10. KPI về Tỷ lệ % nhân viên ñược ñào tạo huấn luyện, Mức ñộ hài lòng của
nhân viên, Tỷ lệ nhân viên dài hạn, Tỷ lệ phần trăm nhân viên ñược ñề bạt thăng tiến,
Tỷ lệ phần trăm nhân viên ñược ñề bạt thăng tiến. 74
1
LỜI MỞ ðẦU
1. Tính cấp thiết của ñề tài
ðánh giá hoạt ñộng kinh doanh là việc làm thường xuyên của mọi doanh nghiệp.
Có nhiều cách khác nhau ñể thực hiện việc ñánh giá này. Phương pháp ñánh giá truyền
thống phổ biến ñược sử dụng rộng rãi hiện nay là dựa trên các chỉ số tài chính. Tuy
nhiên phương pháp này có nhược ñiểm là không cho phép doanh nghiệp phản ứng tức
thời lên sự thay ñổi mau chóng của thị trường, việc ra các quyết ñịnh quản lý thường
thiếu cơ sở và kém hiệu quả. Ngoài ra, mối nguy hiểm thường trực khi doanh nghiệp
quan tâm quá mức ñến tăng trưởng lợi nhuận, mà không chú trọng ñến các mảng hoạt
ñộng khác của doanh nghiệp như sự ñổi mới, chính sách khách hàng, nâng cao tay
nghề cho nhân viên,… ðiều này có thể dẫn ñến những tổn thất lớn, thị phần giảm sút
và cuối cùng là sự sụp ñổ của doanh nghiệp.
ðể cho mọi vấn ñề của doanh nghiệp có thể ñược ngăn ngừa hoặc loại bỏ ngay
sau khi chúng vừa xuất hiện, cần thiết phải có một hệ thống chỉ tiêu kịp thời và ñáng
tin cậy cho phép ñánh giá ñầy ñủ hơn hiệu quả hoạt ñộng của công ty. Hệ thống như
vậy chính là thẻ ñiểm cân bằng của các chỉ số hiệu quả (Balanced Scorecard -
BSC). Phương pháp này cho phép cải thiện ñáng kể chất lượng quản lý doanh nghiệp,
ñặc biệt là công ty kinh doanh nhiều loại mặt hàng hoặc có nhiều mảng hoạt ñộng khác
nhau.
Balanced Scorecard(BSC) ñược phát triển bởi Robert Kaplan và David P. Norton
vào năm 1992 ñể giải quyết một vấn ñề ñơn giản: trình bày kết quả hoạt ñộng của công
ty một cách ñầy ñủ và hài hoà hơn. Họ ñã mở rộng hệ thống chỉ số ño lường, bao gồm
không chỉ thông tin tài chính, mà còn có thông tin về khách hàng, quy trình nội bộ, học
tập và phát triển. Tuy nhiên, BSC - không chỉ ñơn giản là một tập hợp các chỉ số tài
chính và phi tài chính. BSC làm cho chúng ta phải suy nghĩ về marketing, quản lý
nhân viên, sử dụng công nghệ thông tin, tạo dựng văn hoá doanh nghiệp - những thứ
hệ thống thẻ ñiểm cân bằng (Balanced Scorecard). ðể ñạt ñược mục ñích trên, ñề tài
ñã ñặt ra và giải quyết các nhiệm vụ sau ñây:
- Nghiên cứu bản chất và phương pháp luận của thẻ ñiểm cân bằng;
- Xây dựng hệ thống thẻ ñiểm cân bằng cho công ty cổ phần sữa Việt Nam – Chi
Nhánh Nghệ An ;
- Triển khai áp dụng hệ thống thẻ ñiểm cân bằng cho Công ty cổ phần sữa Việt
Nam – Chi Nhánh Nghệ An;
- ðề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng hệ thống thẻ ñiểm cân bằng tại
công ty, trên cơ sở ñó nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược cho công ty.
3
3. Câu hỏi nghiên cứu
- Quan ñiểm tiếp cận của phương pháp BSC như thế nào, ưu ñiểm nổi bật của
BSC so với các phương pháp truyền thống dùng ñể ñánh giá hoạt ñộng sản xuất kinh
doanh và nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp là gì?
- Quy trình ñể áp dụng phương pháp BSC cho công ty cổ phần sữa Việt Nam –
Chi nhánh Nghệ An như thế nào?
- Làm thế nào ñể vận hành hiệu quả phương pháp BSC cho công ty cổ phần sữa
Việt Nam – Chi nhánh Nghệ An?
4. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
- ðối tượng nghiên cứu của ñề tài là tập trung vào việc xây dựng BSC cho công
ty cổ phần sữa Việt Nam – Chi nhánh Nghệ An
- Phạm vi nghiên cứu: ðề tài tập trung nghiên cứu cách xây dựng BSC ñể kiểm
soát và triển khai chiến lược, áp dụng thí ñiểm cho mảng hoạt ñộng kinh doanh chủ
yếu của Công ty là sản xuất kinh doanh các sản phẩm sữa và sữa chua
5. Phương pháp nghiên cứu
ðề tài ñược thực hiện dựa trên phương pháp thẻ ñiểm cân bằng (Balanced
Scorecard- BSC) do hai nhà kinh tế học ðại học Harvard là Robert Kaplan và David P.
Norton phát triển năm 1992, bên cạnh ñó các phương pháp truyền thống như: phương
pháp chuyên gia, thu thập số liệu, thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp và nhiều
phương pháp nghiên cứu khác cũng ñược sử dụng.
ðánh giá thành quả hoạt ñộng tại trường Cao ñẳng Sư phạm Trung ương TP. Hồ Chí
Minh, tóm lược những thuận lợi và khó khăn; 2) Vận dụng BSC ñể ñề xuất giải pháp
nhằm tháo gỡ những khó khăn trong quá trình ñánh giá thành quả tại trường.
- Luận văn thạc sĩ kinh tế “Xây dựng hệ thống ño lường Thẻ ñiểm cân bằng tại
Tổng Công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ” (Trịnh Thị Ngọc Lê, 2011). Nghiên cứu ñã
ñặt ra và trả lời các câu hỏi: 1) Hệ thống ño lường các chỉ tiêu tài chính của Tổng
Công ty có những bất cập gì trong việc ño lường hoạt ñộng kinh doanh?; 2) Sứ mệnh,
tầm nhìn, chiến lược, viễn cảnh của Tổng Công ty là gì?; 3) Các tư tưởng trên ñược
chuyển tải trong các bộ phận, các ñơn vị trực thuộc của Tổng Công ty như thế nào?; 4)
Các mục tiêu hoạt ñộng, các chỉ tiêu ño lường chủ yếu nào cần hướng ñến trong các
5
viễn cảnh: tài chính, khách hàng, ñổi mới hoạt ñộng nội bộ, ñào tạo và phát triển tại
Tổng Công ty?
- Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh “Ứng dụng phương pháp phiếu cân bằng
ñiểm (Balanced Scorecard – BSC) ñể quản trị mục tiêu và ñánh giá hiệu quả công việc
trong các ñơn vị hành chính thuộc cơ sở giáo dục ñại học” (Bùi Hồng Nhung, 2011).
Kết quả ñạt ñược của nghiên cứu này là: 1) Làm rõ cơ sở lý luận về BSC & KPI cũng
như phương pháp quản trị mục tiêu và ñánh giá hiệu quả công việc bằng công cụ BSC
& KPI; 2) Xây dựng phương pháp áp dụng BSC & KPI vào quản trị mục tiêu và ñánh
giá hiệu quả công việc trong các ñơn vị hành chính thuộc cơ sở giáo dục ñại học; 3)
Thiết lập BSC & KPI cho Trung tâm ðảm bảo Chất lượng Trường ðại học Ngoại
thương, giai ñoạn 2012-2013.
7. ðóng góp của luận văn
Về mặt lý luận: Luận văn góp phần hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về phương pháp
thẻ ñiểm cân bằng áp dụng trong doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, ñặc biệt là dịch vụ
sữa nội thị và vận tải hành khách ñường dài.
Về mặt thực tiễn: Luận văn ñã ñưa ra qui trình xây dựng và xây dựng hoàn chỉnh
hệ thống thẻ ñiểm cân bằng cho công ty sữa Việt Nam – Chi nhánh Nghệ An; Tích
hợp phương pháp BSC vào hệ thống quản trị hiện hữu của công ty; Dựa trên cơ sở của
phương pháp BSC, ñánh giá toàn diện hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của công ty sữa
Kaplan và Norton tóm tắt khái
niệm và truyền ñạt các khái niệm ñó trên cuốn sách: The Balanced Scorecard năm
1996.
Từ lúc ñó, Balanced Scorecard ñã ñược áp dụng trong hơn phân nửa các công ty
xếp hạng 1000 công ty ñại chúng ñứng ñầu ở Mỹ. Cái ñà phát triển không hề suy giảm,
các doanh nghiệp quy mô lớn, trung bình và nhỏ ñều thấy ñược lợi thế, sự hữu hiệu của
công cụ Balanced Scorecard. Balanced Scorecard ứng dụng hiệu quả trong cả công ty
kinh doanh, tổ chức phi lơi nhuận và cả các ñơn vị hành chính sự nghiệp. Balanced
Scorecard ñược chấp nhận rộng rãi và áp dụng hiệu quả ñến nỗi Harvard Business
Review hoan nghênh như là một trong 75 ý tưởng ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.
Phương pháp BSC ra ñời ñánh dấu bước phát triển tiếp theo trong tiến trình phát
triển chỉ số hiệu quả hoạt ñộng của doanh nghiệp, bắt ñầu từ những năm 20 của thế kỷ
trước (Hình 1.1).
7
Hình 1.1. Các giai ñoạn phát triển chỉ số hiệu quả hoạt ñộng của DN.
(Nguồn: Robert S. Kaplan, David P. Norton, 1996)
Ghi chú:
-Du Pont;
-Return
On
Investmen
t-ROI
-Earnings
Per Share-
EPS;
-Price to
Earning
Ratio- P/E
-M/B;
-Return
On Equity-
ROE;
-Return On
Net Assets-
RONA;
-Ca
sh
F
l
ow
-EVA;
-EBITDA;
-MVA;
-BSC;
-TSR;
Process) và Học hỏi/Phát triển (Learning and Growth). Các viễn cảnh này nhằm cho
phép tạo ra sự cân bằng: giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn; giữa ñánh giá
bên ngoài (cổ ñông, khách hàng) với ñánh giá nội bộ (qui trình xử lý, ñổi mới, học
hỏi/phát triển); giữa kết quả mong muốn với kết quả thực tế ñạt ñược; giữa ñánh giá
khách quan và ñánh giá chủ quan.(Daryush Farid, Mehran Nejati, Heydar
Mirfakhredini, 2008)
Tuy nhiên, BSC không chỉ ñơn giản như vậy. Trong quá trình ứng dụng BSC
vào thực tiễn hoạt ñộng của các tổ chức, BSC còn ñược xem là công cụ giao tiếp, hệ
thống ño lường và hệ thống quản lý chiến lược.
Công cụ giao tiếp:
BSC là một trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hương nhất
của thế kỷ XX (Dearden, 1987). Trong thực tiễn ứng dụng vào hoạt ñộng quản lý
doanh nghiệp, BSC sớm tiến triển thành một hệ thống có khả năng kết nối lãnh ñạo
9
ñiều hành các mục tiêu ngắn hạn với chiến lược dài hạn thông qua những ñường liên
kết dẫn tới các qui trình như phân bổ ngân sách hay chế ñộ ñãi ngộ nhân sự. Bước
nhảy lớn nhất trong quá trình phát triển của BSC chính là chuyển từ hệ thống ño lường
sang công cụ giao tiếp chiến lược thông qua Bản ñồ chiến lược.
1.
Bản ñồ chiến lược (strategic map) là một bản mô tả bằng ñồ thị về bốn viễn
cảnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công. Trong bản ñồ chiến lược không
thực hiện bất kỳ phép ño nào, cũng không có bất kỳ ghi chú nào, mà nó truyền ñạt ñến
tất cả mọi người (bên trong và bên ngoài tổ chức) ñiều mong muốn làm tốt ñể ñạt mục
tiêu cuối cùng. Chính vì vậy, bản ñồ chiến lược là công cụ giao tiếp mạnh mẽ, báo
hiệu cho mọi người biết ñiều phải xảy ra. Nhờ vậy mà những bất hoà nếu có trong thực
thi chiến lược sẽ ñược hoá giải. (Nguồn: Nguyễn Thị Kim Thương (2009),
Các chỉ
số ño lường hiệu suất
)
Hình 1.2. Bản ñồ chiến lược
(Nguồn: Robert S. Kaplan, David P. Norton, 1996)
Tài chính
Khách hàng
Các qui trình
n
ội bộ
ðào tạo và phát
tri
ển
Tăng giá trị cổ ñông
Chi phí thấp hơn
Cải thiện việc sử
d
ụng t
ài s
ản
Tăng doanh thu
Dễ dàng cùng hợp tác
kinh doanh
Nghiên cứu và
ñánh giá các
xu hư
ớng
Giám sát, ñánh
giá sự tuân thủ các
lu
ật v
à qui ñ
ịnh
Thu hút, phát triển
và gìn giữ tài năng
Nâng cao công nghệ
ñể thành công
ðảm bảo một môi
trường làm việc tích cực
làn
h m
ạnh
ðiều hành
Quản lý khách hàng
Sự ñổi mới Công dân tốt
1.1.4. Cấu trúc của phương pháp thẻ ñiểm cân bằng
Sau nhiều năm phát triển, ứng dụng hỗ trợ cho BSC hiện nay bao gồm các chiến
lược và quản lý công ty ñảm bảo lợi thế cạnh tranh.
Phương pháp BSC của các tác giả Kaplan và Norton là một phương pháp tiếp cận
chiến lược và hệ thống quản lý hiệu quả, cho phép tổ chức thực hiện tầm nhìn và chiến
lược của công ty, dựa trên bốn viễn cảnh sau:
-
Viễn cảnh Tài chính
-
Viễn cảnh Khách hàng
-
Viễn cảnh Qui trình nội bộ
-
Viễn cảnh Học hỏi và phát triển.
Mối quan hệ giữa bốn viễn cảnh trên ñược thể hiện trên Hình 1.3.
12
TÀI CHÍNH
Các cổ ñông quan tâm ñến ñiều gì
khi ñầu tư vào công ty
Mục tiêu
Chỉ số
Biện pháp
QUI TRÌNH NỘI BỘ
Chúng ta tối ưu hoá qui trình
nội bộ bằng cách nào ñể thoả
mãn khách hàng
M
ục ti
êu
Ch
ỉ số
Bi
ện pháp
HỌC HỎI/PHÁT TRIỂN
Bằng cách nào chúng ta có thể
thực hiện sự thay ñổi và hoàn
thiện ñể ñạt ñược tầm nhìn và
m
ục ti
loại quy trình kinh doanh:
1. Qui trình liên quan ñến tầm nhìn. Nhiều vấn ñề duy nhất gặp phải trong các
quá trình này.
2. Các quá trình hỗ trợ. Các quá trình hỗ trợ thường ñược lặp ñi lặp lại, và do ñó
chúng ñược ño lường và so sánh dễ dàng hơn. Các quá trình này có thể sử dụng các
phương pháp chung ñể ño lường.
Viễn cảnh Học hỏi và phát triển:
Viễn cảnh này bao gồm ñào tạo nhân viên và thái ñộ văn hoá của công ty liên
quan ñến tự hoàn thiện cá nhân và doanh nghiệp. Trong tổ chức của các chuyên gia có
tay nghề cao, con người – ñó là nguồn lực quan trọng nhất. Trong môi trường công
nghệ thay ñổi nhanh chóng, hoặc trong lĩnh vực phân tích và xử lý thông tin, học tập
suốt ñời trở thành một nhu cầu cần thiết. Các cơ quan Chính phủ thường thấy mình
không thể thuê công nhân kỹ thuật mới và ñồng thời cho thấy sự suy giảm trong ñào
tạo nhân viên hiện có. Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng "ñào tạo" một khái niệm
rộng hơn so với "thực hành", nó cũng bao gồm các thành phần như cố vấn và giảng
viên trong tổ chức, cũng như sự dễ dàng giao tiếp giữa các nhân viên, cho phép họ dễ
14
dàng có ñược những hỗ trợ cần thiết về vấn ñề này. Nó cũng bao gồm các công cụ
mang tính công nghệ như Internet. Tích hợp bốn viễn cảnh thành sơ ñồ tiện lợi làm
nên một phương pháp BSC rất thành công như là một phương pháp luận của quản trị
học.
1.1.5. Ưu ñiểm và nhược ñiểm của BSC
Ưu ñiểm
-
Khắc phục sự cách biệt giữa xây dựng và thực hiện chiến lược.
Nhờ hệ thống
KPI, chiến lược của doanh nghiệp ñược ñưa vào thực hiện. ðồng thời có thể ñánh giá
tác ñộng ngược, nghĩa là hiểu ñược làm thế nào ñể một dự án mới có thể ảnh hưởng
ñến việc ñạt ñược các mục tiêu chiến lược.
-
mối quan hệ tương hỗ, thực hiện kiểm soát và ñiều chỉnh các hoạt ñộng.
15
-
Không thể thay thế các công cụ hoạch ñịnh và kiểm soát truyền thống.
Hệ
thống KPI không thay thế ñược các dụng cụ kiểm soát hiện có. Nó chỉ là một công cụ
bổ sung cho BSC, cho phép làm rõ các mối quan hệ của các chỉ số phát triển. Các công
cụ kiểm soát truyền thống không mất tính hấp dẫn của mình và phải ñược sử dụng
trong doanh nghiệp.
-
Không thể giữ nguyên phương pháp BSC ổn ñịnh.
Theo thời gian, mọi chiến
lược nên ñược xem xét lại. Chiến lược của doanh nghiệp cần phải thường xuyên ñiều
chỉnh, ñồng thời hệ thống Balanced Scorecard cũng sẽ thay ñổi, không còn giống như
trước nữa.
-
Phương pháp BSC không thể làm việc hiệu quả trong các doanh nghiệp có các
hoạt ñộng kinh doanh, cơ cấu tổ chức quản lý và hệ thống quản lý không minh bạch
.
Hệ thống Balanced Scorecard dù ñược xây dựng tốt ñến ñâu cũng không thể hoạt ñộng
trong ñiều kiện không phù hợp. ðặc tính căn bản của phương pháp BSC là tạo ra sự
minh bạch trong doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có các hoạt ñộng không minh bạch,
cơ cấu tổ chức quản lý không rõ ràng,… hệ thống này sẽ không hoạt ñộng.
-
Không thể ñem lại hiệu quả sớm hơn 3-9 tháng.
1.2. Nguyên tắc xây dựng phương pháp thẻ ñiểm cân bằng
Xây dựng BSC liên quan ñến hai vấn ñề cần phải lưu ý:
Thứ nhất, việc xây dựng BSC về căn bản không phải hướng ñến xây dựng
chiến lược, mà là triển khai thực hiện chiến lược.( Svante Gunnarsson, 2004).
Thứ hai, BSC là một quan ñiểm mới ñược xem xét không chỉ dưới giác ñộ như
Hình 1.4. Ai chịu trách nhiệm vận hành hệ thống quản trị chiến lược?
(Nguồn: Robert S. Kaplan, David P. Norton, 1996)
Một trong những giai ñoạn cơ bản thực hiện thành công chương trình xây dựng
phương pháp BSC là xác ñịnh số lượng tối ưu những người tham gia vào quá trình
này. Cũng có những trường hợp do hạn chế về mặt thời gian, những khó khăn trong
cân bằng các lợi ích và những nguyên nhân khác nữa mà việc thực hiện xây dựng
chiến lược của doanh nghiệp do một người chịu trách nhiệm. Thông thường trong
trường hợp này kết quả là chiến lược cũng sẽ ñược xác ñịnh, các chỉ số ño lường cũng
sẽ ñược thiết lập, nhưng bản chất của các quá trình và toàn bộ hoạt ñộng vẫn giữ
nguyên không ñổi. Tất cả vẫn giữ nguyên như trước ñây, không có bất kỳ một sự tiến
bộ nào. Tuy nhiên, việc thu hút một số lượng quá lớn nhân viên vào quá trình xây
Phản hồi &
ñào t
ạo
Hoạch ñịnh
& thiết lập
Truyền thông
& liên h
ệ
Giải thích quan
ñiểm kinh
Giám ñốc tài chính?
Quản lý các quá trình dự toán nguồn vốn, lập dự
toán hằng năm và chính sách kiểm soát.
Giám ñốc về hoạch ñịnh chiến lược?
Qu
ản lý quá tr
ình ho
ạch ñịnh chiến l
ư
ợc.BSC
Copyright: Tài liệu đại học ©