ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

ĐOÀN THANH HẢI

ỨNG DỤNG PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG THỰC THI CHIẾN LƢỢC
TẠI VIỄN THÔNG NINH BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

ĐOÀN THANH HẢI

ỨNG DỤNG PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG THỰC THI CHIẾN LƢỢC
TẠI VIỄN THÔNG NINH BÌNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

DANH MỤC BẢNG ................................................................................................. ii
DANH MỤC HÌNH ................................................................................................. iii
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
1.1 Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................2
1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .................................................................3
1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu ...............................................................................3
1.5 Những đóng góp mới của luận văn ...............................................................3
1.6 Kết cấu luận văn .............................................................................................4
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG
VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG THỰC THI CHIẾN LƢỢC ...............................5
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về ứng dụng lý thuyết Thẻ điểm cân
bằng trong quản trị chiến lƣợc tại các tổ chức ..................................................5
1.1.1 Tình hình nghiên cứu và ứng dụng thẻ điểm cân bằng trên thế giới và
Việt Nam ...........................................................................................................5
1.1.2 Ứng dụng BSC tại Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam ................9
1.2 Khái quát về chiến lƣợc và thực thi chiến lƣợc..........................................10
1.2.1 Khái niệm chiến lược ............................................................................10
1.2.2 Thực thi chiến lược................................................................................11
1.3 Khái niệm và vai trò của BSC trong thực thi chiến lƣợc ..........................14
1.3.1 Khái niệm và tổng quan về BSC ............................................................14
1.3.2 Ưu điểm và nhược điểm của BSC .........................................................20
1.3.3 Vai trò của BSC trong thực thi chiến lược ............................................22
1.4 Quy trình xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lƣợc ..............................25
1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi.....................................26
1.4.2 Phát triển các mục tiêu chiến lược........................................................26


1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược..................................................................27
1.4.4 Tạo ra các thước đo hiệu suất ...............................................................27

3.2.4 Thực thi và giám sát thực thi chiến lược kinh doanh của VNPT Ninh
Bình ................................................................................................................64
3.2.5Kết quả thực thi chiến lược của VNPT Ninh Bình và những tồn tại ......67
Tóm tắt chƣơng 3 ....................................................................................................71
CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG ÁP DỤNG BSC TRONG THỰC THI CHIẾN
LƢỢC TẠI VIỄN THÔNG NINH BÌNH .............................................................72
4.1. Thuận lợi, khó khăn và cơ sở xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lƣợc
của VNPT Ninh Bình ..........................................................................................72
4.1.1 Thuận lợi ...............................................................................................72
4.1.2 Khó khăn ...............................................................................................72
4.1.3 Cơ sở xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lược của VNPT Ninh Bình
........................................................................................................................73
4.2 Mục đích xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lƣợc của VNPT Ninh
Bình ......................................................................................................................75
4.3 Các bƣớc Xây dựng BSC phục vụ thực thi chiến lƣợc tại Viễn Thông
Ninh Bình .............................................................................................................75
4.3.1 Khái quát mục tiêu chiến lược (KPOs) của VNPT Ninh Bình theo BSC
........................................................................................................................76
4.3.2 Xây dựng bản đồ chiến lược..................................................................77
4.3.3 Xác định KPIs, tần số đo lường ............................................................78
4.3.4Xây dựng chỉ tiêu phấn đấu (Targets)....................................................79
4.3.5 Xác định tỷ trọng các KPOs, KPIs ........................................................80
4.3.6 Xây dựng các chương trình hành động (KPAs) và phân bố ngân sách 85
4.4 Phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện BSC ..........................................88
4.4.1 Chấm điểm kết quả thực hiện BSC ........................................................88
4.4.2 Xếp loại kết quả thực hiện Theo BSC ....................................................89


4.5 Ứng dụng thí điểm đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT
Ninh Bình Quý 1/2016 bằng BSC ......................................................................89

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

4

CNTT

Công nghệ thông tin

5

CP

Chi phí

6

CS

Chăm sóc

7

CTV

Cộng tác viên

8


HĐQT

Hội đồng quản trị

14

KH

Khách hàng

15

KH DNĐB

Khách hàng doanh nghiệp đặc biệt

16

KHĐB

Khách hàng đặc biệt

17

KHKD

Kế hoạch kinh doanh

18


QLBH

Quản lý bán hàng

24

SL

Số lượng

25

SP, DV

Sản phẩm, dịch vụ

26

SXKD

Sản xuất kinh doanh

i


27

TB

Thuê bao


33

TTg

Thủ tướng

34

UBND

Ủy ban nhân dân

35

VNPT

Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam

36

VT

Viễn thông

37

XDCB

Xây dựng cơ bản

Doanh thu của từng dịch vụ giai đoạn 2013-2015

43

4

Bảng 3.4

Cước phí của các nhà mạng

53

5

Bảng 3.5

6

Bảng 3.6

7

Bảng 4.1

8

Bảng 4.2

Mục tiêu chiến lược VNPT Ninh Bình 2016


59
59
73

86


DANH MỤC HÌNH

STT

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1

Các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng (BSC)

16

2

Hình 1.2

Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng

17


40

8

Hình 4.1

9

Hình 4.2

Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô
hình BSC
Thẻ điểm cân bằng - khung chiến lược cho hành
động

Bản đồ chiến lược bằng BSC của VNPT Ninh
Bình
Kết quả hoạt động kinh doanh quý 1-2016 theo
hệ thống BSC

iii

Trang

20

23

78

giám sát hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu chiến lược, nội dung
của Thẻ điểm cân bằng thể hiện sự cân bằng của 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng,

1


quá trình hoạt động nội bộ, hoạt động nghiên cứu phát triển thông qua việc xây
dựng các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu, các sáng kiến.
Viễn thông Ninh Bình là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp
dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin hàng đầu trên địa bàn tỉnh Ninh Bình. Việc
làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của doanh nghiệp cũng như việc củng cố và
nâng cao vị trí trên thị trường đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch
triển khai chiến lược khoa học và xây dựng một công cụ quản trị phù hợp.
Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy công cụ Thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard) là một giải pháp tốt cho vấn đề trên, giúp công ty chuyển tầm nhìn và
chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép việc đánh giá
thành quả hoạt động của công ty được thực hiện tốt. Thành tích hoạt động của từng
bộ phận sẽ được nâng cao, đồng thời sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng,
công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường sự
hợp tác mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng
góp để hoàn thành mục tiêu chung của công ty. Chính vì vậy, tác giả lựa chọn đề
tài: “Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại
Viễn thông Ninh Bình”nhằm trả lời câu hỏi nghiên cứu chính là:
-

Làm thế nào để xây dựng thẻ điểm cân bằng phục vụ triển khai
chiến lược của Viễn thông Ninh Bình?

Theo đó, các câu hỏi phụ sẽ được trả lời gồm:
-

Và đề xuất các giải pháp giai đoạn 2016-2020.
1.4Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp mô tả để tìm hiểu về đặc điểm hoạt động và
đánh giá những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại và đưa ra cách thức đo
lường mới - Thẻ cân bằng điểm. Các nguồn dữ liệu như sau:
- Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách, báo
viết về BSC; các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh, các
báo cáo tài chính, báo cáo thường niên năm 2013 đến năm 2015 của Viễn thông
Ninh Bình,…
- Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc sử dụng các phương pháp quan
sát và phương pháp phỏng vấn.
1.5 Những đóng góp của luận văn
Luận văn góp phần hệ thống hóa và làm sáng tỏ cơ sở lý luận về lý thuyết thẻ
điểm cân bằng, cũng như việc áp dụng BSC trong quá trình thực thi chiến lược tại
các doanh nghiệp Viễn thông nói riêng và các doanh nghiệp nói chung.

3


Đề xuất xây dựng mô hình hệ thống BSC tại VNPT Ninh Bình nhằm thực thi
chiến lược của công ty. Hệ thống BSC được xây dựng dựa trên những phân tích
thực tế về hoạt động kinh doanh của VNPT Ninh Bình và trên cơ sở những định
hướng chiến lược của của công ty.
Những kết quả này có thể làm nguồn tham khảo trong quá trình xây dựng hệ
thống BSC tại VNPT Ninh Bình.
1.6 Kết cấu luận văn
Phần 1: Mở đầu
Phần 2: Nội dung
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về ứng dụng
phương pháp thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược

trị hiện đại không chỉ dừng lại trên lý thuyết sách vở mà thông qua những ứng dụng
trong thực tiễn tổ chức và điều hành, doanh nghiệp Việt Nam ngày càng hội nhập và
có đủ năng lực cạnh tranh với thương trường toàn cầu.
Trên thế giới đã có nhiều đề tài nghiên cứu ứng dụng thẻ điêm cân bằng BSC
trong quản trị chiến lược. Một trong ba chức năng cơ bản của BSC là ứng dụng
trong quản trị chiến lược. Từ lúc hình thành ý tưởng về mô hình BSC đến nay đã có
nhiều công trình nghiên cứu quan trọng giúp cho việc ứng dụng BSC trong quản trị
chiến lược ngày càng hiệu quả hơn.Các nghiên cứu này đều hầu hết dựa trên quan

5


điểm cho rằng: Việc triển khai chiến lược là rất quan trọng. Tuy nhiên trong thực tế
các nhà lãnh đạo thì quá chú trọng đến việc xây dựng các chiến lược mà thiếu chú ý
đến việc triến khai dẫn đến các chiến lược không được thực thi và kém hiệu quả. Để
giải quyết vấn đề này các nhà nghiên cứu bắt đầu từ việc tìm hiểu thử xem những
yếu tố nào cá tác động đến ứng dụng BSC trong quản trị chiến lược tại doanh
nghiệp? BSC có thể giải quyết các vấn đề trong quá trình quản trị chiến lược ở mức
độ nào? BSC có thể hỗ trợ như thế nào đối với việc tích hợp cơ chế của tổ chức và
kiểm soát? Tìm hiểu xem hệ thống quản lý hoạt động trong một tổ chức được sử
dụng như thế nào cũng là một khía cạnh quan trọng của nghiên cứu và điều này sẽ
được liên kết đến các yếu tố quan trọng mà được cho là có liên quan đến việc quản
trị chiến lược thành công. Thêm nữa là vấn đề liệu chỉ sử dụng BSC có đạt được
đến mức độ điều phối và tích hợp các yếu tố cần thiết để quản trị chiến lược thành
công hay cần đến sự hỗ trợ của một số công cụ hỗ trợ khác nữa. tuy nhiên BSC
không thể giúp quản trị chiến lược một cách thần kỳ các tổ chức vẫn đưa ra một lộ
trình từ điểm xuất phát hiện tại tới điểm mà tổ chức muốn hướng tới trong tương lai,
BSC có thể cung cấp phương tiện cho tổ chức có thể đi đến tương lai đó.
BSC bắt đầu du nhập vào Việt Nam trong khoảng những năm 2000 và nhanh
chóng được biết đến và đề cập nhiều trong các hội thảo về triển khai ứng dụng các

chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp trong điều kiện của
nền kinh tế chuyển đổi tại Việt Nam, cụ thể: (1) mức độ tham gia của lãnh đạo cấp
cao; (2) mức độ tập trung hóa; (3) quyền lực của bộ phận tài chính; (4) sự chuẩn
hóa; (5) truyền thông nội bộ và (6) sự năng động của sản thị trường - sản phẩm.
Mức độ tác động của mỗi yếu tố là khác nhau và đã được xác định cụ thể. Trong đó,
có 2 yếu tố có tác động tiêu cực (ngược chiều) là tập trung hóa và hệ thống hóa, 4
yếu tố còn lại tác động tích cực (thuận chiều). Kết quả này đã mở ra hướng nghiên
cứu về BSC tại các nước mới bắt đầu ứng dụng.
Từ kết quả nghiên cứu, luận án đã đề xuất một số gợi ý để ứng dụng hiệu quả
mô hình này tại Việt Nam, cụ thể: (1) Doanh nghiệp cần xem xét, đánh giá các yếu
tố ảnh hưởng trước khi quyết định triển khai áp dụng mô hình BSC; (2) Cần tập
trung cải thiện các yếu tố tác động đến quá trình ứng dụng thành công mô hình
BSC; (3) Xem xét loại hình, quy mô phù hợp cho việc triển khai mô hình BSC.

7


Luận án của tác giả Trần Quốc Việt đã góp phần củng cố khung lý thuyết
cho vấn đề áp dụng rộng rãi mô hình BSC cho các doanh nghiệp tại Việt Nam.
Nghiên cứu này đã khắc phục hạn chế của nhiều nghiên cứu trước đây về mô hình
BSC tại Việt Nam như về quy mô nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu. Kết quả của đề
tài đã mở ra hướng nghiên cứu mới về hiệu quả áp dụng nói chung hay ứng dụng
trong các lĩnh vực khác nhau của mô hình BSC tại Việt nam. Ngoài ra, luận án cũng
đã mở ra hướng nghiên cứu áp dụng mô hình BSC trong các điều kiện đặc thù của
các nền kinh tế của các quốc gia khác trên thế giới.
Bài báo: “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt
Nam” của tác giả Đặng Thị Hương đăng trên tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà
Nội, Kinh tế và Quản trị kinh doanh 26 (2010) 94-104. Trong nghiên cứu, tác giả
Đặng Thị Hương đã đưa ra 5 điểm thuận lợi cho việc triển khai BSC trong các doanh
nghiệp dịch vụ Việt Nam, bao gồm: (1) Sự chủ động trong đổi mới, tiếp cận các công

phạm vi các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP HCM nên có tính đại diện thấp. Mức độ
nghiên cứu còn hạn chế trong phạm vi của một đề tài ở cấp độ thạc sĩ nên cũng còn
thiếu tính chiều sâu. Chính vì vậy mà kết quả nghiên cứu này đã mở ra một số
hướng nghiên cứu mới cho các tác giả về sau.
1.1.2 Ứng dụng BSC tại Tậpđoànbưuchínhviễn thông Việt Nam
Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT) là doanh nghiệp viễn
thông hàng đầu của Việt Nam, có vai trò chủ chốt trong việc đưa Việt Nam trở
thành một trong mười quốc gia có tốc độ phát triển bưu chính viễn thông nhanh
nhất toàn cầu.
Tại VNPT đã có hai đơn vị trực thuộc là VNPT Hồ Chí Minh và VNPT Bình
Dương xây dựng và áp dụng phương pháp BSC để thực thi chiến lược thành công.
Kết quả thực hiện sau 1 năm vận dụng BSC cả hai đơn vị đều hoàn thành vượt mức
kế hoạch được tập đoàn giao. Chủ động kiểm soát việc thực thi chiến lược, tăng
doanh thu, lợi nhuận, tiết giảm chi phí một cách hợp lý. Hoàn thiện hệ thống và
cách thức triển khai chiến lược: cụ thể hoá mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp
đến từng vị trí công việc của cá nhân; triển khai đồng bộ từ cấp cao đến cấp thấp
nhất; thực hiện kiểm tra, giám sát và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược một cách
chính xác... tạo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận thông qua thực hiện các
quy trình, lãnh đạo có thể điều hành, phân giao và kiểm soát công việc bộ phận cấp

9


dưới, thay đổi nhận thức của người lao động khi lợi ích cá nhân gắn liền với lợi ích
đơn vị. Xây dựng cơ chế chính sách đãi ngộ, khen thưởng xứng đáng giúp cân đối
nguồn lực một cách hợp lý, nâng cao năng suất lao động và thu nhập của nhân viên
một cách bền vững.
Tập đoàn đã tổ chức các cuộc hội thảo bàn về chiến lược trong đó có các báo
cáo tham luận về hiệu quả và kinh nghiệm triển khai BSC. Qua đó lãnh đạo tập
đoàn và các VNPT tỉnh, thành phố có sự tìm hiểu, nhìn nhận và xác định BSC là

Michael E. Porter nhà sáng lập và là nhà đi đầu trong lĩnh vực quản trị chiến
lược cho rằng chiến lược là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tổ chức có
thể thực hiện một cách xuất sắc để tạo ra khác biệt bền vững trong thị trường. Sự
khác biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng so với đối
thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp những giá trị tương đương với chi phí thấp hơn.
Theo Robert S. Kaplan & David P. Norton (2003) thì: "Chiến lược của một
tổ chức thể hiện phương thức dự kiến tạo giá trị của nó cho các cổ đông khách hàng
và dân chúng".
Đối với doanh nghiệp viễn thông nói chung và VNPT Ninh Bình nói riêng,
chiến lược của doanh nghiệp là duy trì hoạt động, tạo cho khách hàng một giá trị
tổng thể, hướng tới dịch vụ trọn gói và hướng tới thị trường đủ lớn, quyết định
thành công cho Viễn Thông Ninh Bình.
1.2.2 Thực thi chiến lược
Thực thi chiến lược được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần
thiết cho việc triển khai biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực.
Thực thi chiến lược là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo sự thành
công của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Thực tế các tổ chức thường đầu tư
quá nhiều thời gian vào lựa chọn và quyết định chiến lược nhưng dường như lại cho
rằng chiến lược đó sẽ diễn ra một cách đương nhiên. Theo nghiên cứu của tạp chí
Fortune cho thấy: "70% sự thất bại của các giám đốc điều hành váo năm 1999
không phải là kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ không có khả năng thực thi
chiến lược".
Các mục tiêu chiến lược không bao giờ tự đạt được mà muốn biến chúng
thành hiện thực đòi hỏi trước hết phải phân tích cặn kẽ, hình thành các chính sách,

11


phân bổ nguồn lực bởi mọi kế hoạch ngắn hạn hơn một cách hợp lý và tổ chức thực
hiện chúng. Chừng nào việc triển khai thực hiện chưa được tiến hành một cách khoa


- Kiểm tra, giám sát, đánh giá thực hiện chiến lược: Hoạt động kiểm tra,
giám sát sẽ được thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn của quá trình tổ chức
thực thi. Giai đoạn này chủ yếu là đánh giá về hiệu quả thực thi chiến lược. Hiệu
quả ở đây căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu với chi phí nhỏ nhất về cả tài
chính, nhân lực, vật lực. Đánh giá chiến lược giúp nhà quản lý thấy được Tổ chức
có đạt được mục tiêu hay không, hoặc mức độ hoàn thành mục tiêu như thế nào, đặc
biệt là sự hiệu quả về mặt thời gian.
- Điều chỉnh chiến lược: Điều chỉnh chiến lược là hoạt động rất quan trọng
xuyên suốt quá trình tổ chức thực thi chiến lược nhằm đảm bảo chiến lược đi đúng
hướng, phù hợp với điều kiện môi trường hiện tại. Từ bộ phận kiểm tra giám sát và
hệ thống thông tin của tổ chức, nhà quản lý biết được những sai lệch, những khó
khăn phát sinh cũng như những cơ hội đến ngoài dự kiến. Từ đó làm căn cứ cho
việc điều chỉnh bổ sung hoặc điều chỉnh những điều cần thiết để đảm bảo thực hiện
mục tiêu một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất.
- Tổng kết: Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình tổ chức thực thi chiến
lược nhằm đánh giá lại toàn bộ quá trình tổ chức thực thi cũng như quá trình quản
lý chiến lược. Thông qua giai đoạn này mà các nhà quản lý các chuyên gia đúc rút
kinh nghiệm, tìm ra những mặt hạn chế trong quá trình tổ chức. Cũng trong giai
đoạn này, tổ chức có thể tìm ra những cơ hội cho việc xây dựng và thực thi một
chiến lược khác, rút kinh nghiệm cho chiến lược các giai đoạn sau. Như vậy, đây là
giai đoạn kết thúc thời kỳ cũ đồng thời là khởi đầu cho một chiến lược kế tiếp.
Các tổ chức khi thực thi chiến lược của mình thường vấp phải các rào cản:
Rào cản tầm nhìn, Rào cản con người; Rào cản quản lý, Rào cản tài nguyên. Để
vượt qua các rào cản đó phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card –
BSC) ra đời và phát triển do hai nhà sáng lập Robert S.Kaplan & David P.Norton.

13