BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỒ HỒ CHÍ MINH
----------------------------------

LÊ TUẤN PHI

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ
HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN
HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
(BIDV) – CHI NHÁNH SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỒ HỒ CHÍ MINH
----------------------------------

LÊ TUẤN PHI

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ
HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN
HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
(BIDV) – CHI NHÁNH SÀI GÒN
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh (Hướng Ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .................................................................................................... 21
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
(BIDV) – CHI NHÁNH SÀI GÒN.................................................................................... 22


2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi nhánh
Sài Gòn ............................................................................................................................. 22
2.1.1 Sơ lược về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV): ............. 22
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của BIDV Sài Gòn: ...................................... 23
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động của BIDV Sài Gòn: .................................. 25
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn ............................................. 26
2.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam – Chi nhánh Sài Gòn........................................................................................ 28
2.2.1 Sứ mệnh: .............................................................................................................. 28
2.2.2 Tầm nhìn:............................................................................................................. 28
2.2.3 Mục tiêu hoạt động: ............................................................................................. 28
2.2.4 Định hướng hoạt động: ........................................................................................ 29
2.2.5 Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn năm
2015 - 2016 ................................................................................................................... 30
2.2.6 Nhận xét hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn đánh giá theo
phương pháp truyền thống: ........................................................................................... 42
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .................................................................................................... 44
CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA BIDV SÀI GÒN ......................................... 45
3.1 Xây dựng các mục tiêu đánh giá (KPI) của Thẻ điểm cân bằng ................................ 45
3.1.1 Thông tin dữ liệu cần thiết để thiết lập Thẻ điểm cân bằng: ............................... 45
3.1.2 Cách thức tiến hành khảo sát phỏng vấn Delphi : ............................................... 47
3.1.3 Mục tiêu chiến lược theo bốn phương diện BSC: ............................................... 47
3.1.4 Hệ thống thước đo KPIs tại BIDV Sài Gòn ........................................................ 49

BIDV

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

BSC

Thẻ điểm cân bằng

CC&TCCC

Cầm cố và thấu chi cầm cố

CPI

Chỉ số giá tiêu dùng

DNTD

Dư nợ tín dụng

DNVVN

Doanh nghiệp vừa và nhỏ

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

KDNT&PS


QTTD

Phòng Quản trị Tín dụng

TCKT

Tổ chức kinh tế

TH

Thực hiện

TMCP

Thương mại Cổ phần

TNR

Thu nhập ròng


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Các chỉ số thước đo - Phương diện khách hàng ........................... 9
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn (2015 – 2016)
....................................................................................................................... 27
Bảng 2.2: Hệ thống đánh giá hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch kinh doanh……
năm 2016 ....................................................................................................... 30
Bảng 2.3: Tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn năm
2015 – 2016 ................................................................................................... 32
Bảng 2.4: Kết quả lợi nhuận hoạt động kinh doanh năm 2015 – 2016 ........ 37

lớn mạnh của các doanh nghiệp sẽ kéo theo sự phát triển kinh tế của một đất nước.
Tuy nhiên việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển doanh nghiệp trong từng
thời kỳ là một vấn đề hết sức quan trọng. Chiến lược đó giúp doanh nghiệp hoạt
động kinh doanh một cách hiệu quả, mang lại giá trị lợi ích cho doanh nghiệp và
đóng góp vào sự phát triển của đất nước. Tuy nhiên, để xây dựng các mục tiêu chiến
lược nhằm kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp và đề ra những giải pháp tối
ưu hiệu quả hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp cần phải có sự đánh giá một cách
đầy đủ và toàn diện nhất về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Kết quả đánh giá
sẽ là cơ sở để xây dựng các mục tiêu chiến lược, kiểm soát các hoạt động của doanh
nghiệp và qua đó đề ra những giải pháp nhằm tối ưu hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Vào các thập niên trước, việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp chủ yếu sử dụng những thước đo truyền thống, là những thông tin tài
chính trong quá khứ đã dần trở nên lạc hậu và không còn phù hợp khi mà các hoạt
động kinh doanh tạo ra giá trị doanh nghiệp dần phụ thuộc vào tài sản vô hình, phi
vật chất. Đặc biệt ngành Ngân hàng, một trong những ngành trọng điểm và là huyết
mạch của nền kinh tế, việc đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh nhằm xây dựng
chiến lược kinh doanh, tạo nên lợi thế cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường là
điều hết sức cần thiết.
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi nhánh Sài
Gòn là một trong những Chi nhánh BIDV chủ lực tại Khu vực phía Nam. Qua tìm
hiểu thực trạng, BIDV Sài Gòn đang áp dụng các chỉ tiêu tài chính (Chỉ tiêu KHKD
chính, Chỉ tiêu quản lý và Chỉ tiêu khác) để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh
để từ đó đưa ra những giải pháp chiến lược phát triển kinh doanh trong thời gian tới.
Nhận thấy đây là phương pháp đánh giá chưa tốt, chưa toàn diện các mặt hoạt động
và còn mang tính chủ quan nội bộ của Ngân hàng. Tác giả có tìm hiểu và thấy được
Hệ thống Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard được phát triển bởi Robert


2



- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Số liệu được thu thập từ các báo cáo tổng kết hoạt
động BIDV Sài Gòn năm 2015, 2016 và định hướng phát triển kinh doanh tới năm
2020.
- Thu thập dữ liệu sơ cấp: Luận văn sử dụng các dữ liệu được thu thập từ
việc khảo sát, phỏng vấn các chuyên gia là cán bộ chủ chốt của BIDV Sài Gòn và
khảo sát khách hàng để đưa ra nhận xét, kiến nghị.
4.2. Phương pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu định tính: Sử dụng phương pháp chuyên gia là cán bộ chủ chốt
của BIDV Sài Gòn để đưa ra các mục tiêu và thước đo thuộc 4 phương diện của
BSC để từ đó đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn.
- Nghiên cứu định lượng: Sử dụng thống kê mô tả để phân tích các số liệu
hoạt động các năm trước từ dữ liệu thứ cấp thu thập được từ BIDV Sài Gòn.
5. Kết cấu của luận văn
Luận văn có các kết cấu gồm các phần và chương sau
- Phần mở đầu: Lý do chọn đề tài, Mục tiêu nghiên cứu, Đối tượng và phạm
vi nghiên cứu, Phương pháp nghiên cứu, Kết cấu của luận văn.
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống thẻ điểm cân bằng và hiệu quả hoạt
động kinh doanh.
- Chương 2: Phân tích thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sài Gòn.
- Chương 3: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt
động kinh doanh của BIDV Sài Gòn
- Phần kết luận chung
- Tài liệu tham khảo
- Phụ lục


4


5

Ngoài ra, Thẻ điểm cân bằng còn được hiểu là một tập hợp các thước đo hiệu
suất (để đánh giá kết quả hoàn thành công việc) bắt nguồn từ Chiến lược của tổ
chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ điểm cân bằng được phân tầng tới các
cấp độ và cá nhân. Nói cách khác, hệ thống Thẻ điểm cân bằng là mô hình đo lường
hiệu quả hoạt động của tổ chức với góc nhìn đa chiều bao gồm các chỉ số phi tài
chính và các chỉ số tài chính truyền thống được kết nối chặt chẽ trên 4 phương diện
có quan hệ nhân quả: Tài chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động nội bộ và Đào
tạo – Phát triển (Robert Kaplan & David Norton, 1996).
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản trị, một phương pháp giúp cho
doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát công việc nhằm đạt được các chiến lược
và các mục tiêu của tổ chức thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu
chiến lược thành các mục tiêu, chương trình hành động cụ thể dựa trên 4 phương
diện nói trên.
Đối với Thẻ điểm cân bằng thì phương diện tài chính là quan trọng nhưng
phải quan tâm đến các phương diện phi tài chính khác nếu không thì tổ chức rất dễ
xa rời mục tiêu chiến lược, lệch lạc định hướng, làm giảm sự hài lòng của khách
hàng đối với tổ chức và những hệ lụy xấu sẽ xảy ra trong tương lai. Bốn phương
diện của thẻ điểm cân bằng cho phép một sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn
và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt
động của những kết quả đó, giữa những thước đo khách quan và những thước đo
đơn giải hơn, chủ quan hơn.
1.1.2.2 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu
và thước đo được tổ chức thành bốn phương diện khác nhau là tài chinh, khách
hàng, quy trình nội bộ và học tập, phát triển. Bốn phương diện của thẻ điểm cho
phép một sự cân bằng giữa những mực tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết
quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó,
giữa những thước đo khách quan, khó khăn và những thước đo đơn giản hơn, chủ

của tổ chức để từ đó đúc kết ra những điểm cần cải thiện trong quá trình hoạt động.
Thước đo tài chính có thể có những khác biệt khá đáng kể ở mỗi giai đoạn
của một chu trình kinh doanh. Có thể phân biệt chu trình kinh doanh thành ba giai
đoạn sau đây: Tăng trưởng (growth), duy trì (sustain) và thu hoạch (harvest). Ở mỗi
giai đoạn, các thước đo tài chính sẽ được xem xét cụ thể và định kỳ với những chỉ
số đo lường khác nhau do những thay đổi về công nghệ, thị trường hay những thay
đổi trong quy định của các cơ quan quản lý nhà nước.
- Những mục tiêu tài chính trong giai đoạn tăng trưởng sẽ nhấn mạnh đến
tăng trưởng doanh số bán hàng – trong các thị trường mới, với các khách hàng mới
và từ những sản phẩm/dịch vụ mới – trong khi duy trì mức chi phí đủ cho việc phát
triển sản phẩm và quy trình, hệ thống, khả năng của nhân viên; việc thiết lập các
kênh tiếp thị, bán hàng và những kênh phân phối mới.
- Những mục tiêu tài chính trong giai đoạn duy trì sẽ nhấn mạnh đến các
thước đo tài chính truyền thống, như lợi nhuận trên vốn, thu nhập kinh doanh và lãi
gộp. Các dự án đầu tư cho đơn vị kinh doanh trong giai đoạn này sẽ được đánh giá
bằng dòng tiền tiêu chuẩn và dòng tiền chiết khấu, và những phân tích về dự toán
vốn đầu tư. Một số công ty sẽ sử dụng những thước đo tài chính mới hơn, như giá
trị kinh tế gia tăng và giá trị cổ đông. Những thước đo này cũng đều thể hiện mục
tiêu tài chính kinh điển – đạt được những lợi nhuận nổi trội trên vốn cung cấp cho
đơn vị kinh doanh.
- Còn những mục tiêu tài chính cho các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn thu
hoạch sẽ chú trọng đến dòng tiền. Mọi nguồn đầu tư phải thu hồi vốn bằng tiền mặt
nhanh chóng và chắc chắn. Các thước đo kế toán – như lợi nhuận trên đầu tư, giá trị
kinh tế gia tăng và thu nhập kinh doanh – không phù hợp cho lắm bởi các khoản
đầu tư chính đã được thực hiện ở những đơn vị kinh doanh này rồi. Mục đích không
phải là tối đa hóa lợi nhuận trên đầu tư, điều này có thể sẽ khuyến khích các nhà
quản lý tìm kiếm thêm các nguồn vốn đầu tư truyền thống dựa trên những dự đoán


8

khách hàng

Hình 1.2 Phương diện khách hàng – những thước đo quan trọng
(Nguồn: Robert Kaplan & David Norton, 1996)
Năm thước đo này có vẻ là chung nhất cho tất cả các loại hình tổ chức. Tuy
nhiên, để đạt được ảnh hưởng tối đa, các thước đo này cần phải được điều chỉnh


9

theo nhóm các khách hàng mục tiêu mà đơn vị kinh doanh mong đợi sẽ là những
người đem lại sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi lớn nhất.
Bảng 1.1 Các chỉ số thước đo - Phương diện khách hàng
Thước đo

Thị phần

Thu hút khách hàng

Giữ chân khách
hàng

Thỏa mãn khách
hàng

Khả năng sinh lời
từ khách hàng

Chỉ số
Phản ánh “miếng bánh kinh doanh” trên một thị trường sẵn có (xét trên các

(Nguồn: Robert Kaplan & David Norton, 1996)

Theo quan niệm truyền thống, các tổ chức thường chú trọng đầu tư vào các
sản phẩm, dịch vụ riêng có như sản phẩm, công nghệ, ... mà không quan tâm sâu sát
đến nhu cầu thực tế của khách hàng. Tuy nhiên, hiện tại đa số các doanh nghiệp đã
cố gắng nắm bắt nhu cầu thực của khách hàng để phát triển và hướng doanh nghiệp


10

mình theo thị hiếu của khách hàng. Trên thực tế, thường các doanh nghiệp cung cấp
những thứ mà khách hàng cần thì sẽ thành công hơn những doanh nghiệp cung cấp
những thứ mà họ có.
Mặt khác, sẽ không có sản phẩm dịch vụ nào có thể đáp ứng hoàn toàn đầy
đủ nhu cầu đa dạng của khách hàng. Do đó, các doanh nghiệp phải chủ động nhận
diện phân khúc thị trường mục tiêu ở khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng
của mình, lựa chọn phân khúc phù hợp, nhận diện giá trị mang lại cho khách hàng;
chuyển tới các phân khúc mục tiêu và trở thành điểm then chốt cho những thước đo
và các mục tiêu phát triển đối với phương diện khách hàng (Robert Kaplan & David
Norton, 1996).
Mối quan hệ nhân quả của các thước đo trong phương diện khách hàng bắt
đầu từ việc đặt mục tiêu gia tăng thị phần, doanh nghiệp phải cố gắng làm hài lòng
khách hàng cùng với việc giữ chân khách hàng cũ và phát triển, thu hút thêm khách
hàng mới sẽ ngày càng củng cố và gia tăng thị phần của doanh nghiệp trong các
phân khúc, do đó khả năng sinh lợi từ khách hàng sẽ được gia tăng ngày càng nhiều.
1.1.3.3 Phương diện quy trình nội bộ
Trong quá trình kinh doanh nội tại, lãnh đạo công ty xác định những quá
trình kinh doanh nội tại quan trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất. Khác với
phương thức truyền thống chỉ tập trung cải thiện quá trình hiện tại, thẻ điểm cân
bằng lại chú trọng đến việc nhận diện các quy trình hoàn toàn mới. Các thước đo


Nhận
diện thị
trường

Tạo ra
sản phẩm
dịch vụ

hàng

Xây
dựng
sản
phẩm

Quá trình dịch
vụ sau bán
hàng
Phục
Phân
vụ
phối sản
khách
phẩm
hàng
dịch vụ

Thỏa
mãn


sự hài lòng của nhân viên thường được coi là động lực thúc đẩy dẫn tới hai thước đo
còn lại là khả năng giữ chân nhân viên và năng suất làm việc của nhân viên.
1.1.4. Vai trò của Thẻ điểm cân bằng
- Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược
Khi mới ra đời, Thẻ điểm cân bằng chỉ là một hệ thống các phép đo, cân
bằng và làm rõ các chỉ số tài chính để đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức, đo
lường hiệu quả của các chiến lược đã đề ra từ trước. Nhưng càng ngày có nhiều
doanh nghiệp vận dụng Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược
của công ty. Thẻ điểm cân bằng giúp cho doanh nghiệp:
+ Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Quá trình xây dựng BSC
được dựa trên tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược nhưng được làm rõ hơn, cụ thể
hóa hơn và có thể đo lường được giúp cho các nhà quản lý đạt được sự đồng thuận
xung quanh mục tiêu chiến lược của công ty.
+ Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo bằng
cách phân tầng BSC: Để thực thi chiến lược thành công thì bản thân chiến lược cần
phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Việc phân tầng Thẻ
điểm cân bằng sẽ giúp các nhà quản lý truyền đạt những mục tiêu chiến lược đến
mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo ra cho người lao động có cơ hội thể hiện
các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lược của tổ chức. Khi đó
mọi cấp độ của tổ chức đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo ra các giá trị
của mình thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với
các mục tiêu của các cấp cao hơn. Nhờ phân tầng, thẻ điểm cân bằng còn cung cấp
các luồng thông tin phản hồi ngược từ những nhân viên làm việc dưới xưởng sản
xuất lên cấp quản lý của phòng ban điều hành nhằm tạo điều kiện cập nhật thông tin
liên tục của việc thực thi chiến lược.
- Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường
Các thước đo của thẻ điểm cân bằng được lấy ra từ những mục tiêu trong bản
đồ chiến lược của tổ chức, nó đóng vai trò diễn giải và thể hiện rõ ràng nhất về
chiến lược của tổ chức. Các bản đồ chiến lược truyền đạt đích đến của chiến lược

Các doanh nghiệp hiện nay hầu hết đang trong quá trình quá độ chuyển đổi
từ nền kinh tế dựa vào tài sản vật chất sang một nền kinh tế dựa vào tri thức, từ việc
chú trọng tài sản hữu hình sang coi trọng tài sản vô hình.
Giá trị đạt được của việc chuyển đổi này là kết quả của một hệ thống đo
lường. Những thước đo tài chính đặc biệt là báo cáo tài chính của doanh nghiệp
hàng năm sẽ thể hiện đặc trưng sự chi phối bởi tài sản vật chất là tài sản – nguồn
vốn, doanh thu – chi phí – lợi nhuận, lưu chuyển tiền tệ - nguồn tiền ròng. Tất cả
nghiệp vụ liên quan đến tài sản của công ty đều được ghi nhận theo các nguyên lý
kế toán đặc thù. Tuy nhiên, trong một nền kinh tế hiện đại với tài sản vô hình là một
lợi thế thì giá trị được tạo ra mới quyết định được khả năng tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp hơn là hệ thống đánh giá thành quả. Để phù hợp với quan điểm mới
trong nền kinh tế mới yêu cầu hệ thống đánh giá hiện tại phải điều chỉnh hoặc thay
đổi để đủ điều kiện và khả năng xác định, mô tả và giám sát, khai thác đầy đủ các
tài sản vô hình để giúp doanh nghiệp càng ngày phát triển và thành công. Điều này
có thể thấy rõ qua các phương diện nghiên cứu và đánh giá của Thẻ điểm cân bằng.
Chính Thẻ điểm cân bằng đã cung cấp một cung cụ khá mạnh mẽ để xác định rõ tài
sản vô hình, giúp doanh nghiệp đạt được lợi ích, tạo ra giá trị doanh nghiệp từ tiềm
năng vô cùng lớn của mình.
1.1.5.2 Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống
Thước đo tài chính truyền thống là phương pháp đo lường hiệu quả hoạt
động kinh doanh quả được sử dụng nhiều nhất trước đây, được thể hiện qua việc ghi
chép sổ sách các nghiệp vụ kinh tế phát sinh giữa tài sản – nguồn vốn. Từ thế kỷ 20
trở đi, đặc biệt bước sang thế kỷ 21, cùng với cuộc cách mạng công nghiệp với


15

nhiều sản phẩm công nghệ mới ra đời thì phương pháp này càng bị nghi ngờ về tính
độc quyền của nó trong việc đánh giá hiệu quả. Thước đo tài chính truyền thống tuy
được các công ty đánh giá là một công cụ khá tốt trong việc đánh giá hoạt động

hàng.
Tóm lại, thước đo tài chính truyền thống với mục tiêu tài chính là đích đến
cuối cùng do đó bộc lộ nhiều hạn chế. Chính vì vây, việc áp dụng Thẻ điểm cân
bằng vào hoạt động đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh được nhiều doanh
nghiệp với các lĩnh vực hoạt động khác nhau và quy mô khác nhau áp dụng nhằm
gia tăng động lực làm việc thông qua hệ thống đánh giá của Thẻ điểm cân bằng. Kết
quả kinh doanh của các tổ chức kinh tế đặc biệt là ý thức, thái độ và hành vi của
người lap động cũng được cải thiện khá tốt, tinh thần làm việc tự giác và phát huy
hiệu quả cao hơn.
Thực tế hiện nay, thẻ điểm cân bằng vẫn còn là một công cụ quản lý còn mới
mẻ đối với các doanh nghiệp. Đa số các doanh nghiệp vẫn còn quản lý chiến lược
và đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua kinh nghiệm quản lý và các
chỉ số tài chính như doanh thu, chi phí, lợi nhuận,…Tuy nhiên, khi môi trường kinh
doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt và đầy biến động do các chính sách mở cửa
của Chính phủ thì cách thức quản lý truyền thống không còn phù hợp và không còn
hiệu quả thậm chí trở nên lạc hậu so với yêu cầu đặt ra, với áp lực và xu thế hội
nhập như hiện nay đòi hòi các doanh nghiệp phải có sự cải tiến và thay đổi mạnh
mẽ và đặc biệt việc áp dụng hệ thống quản lý và đánh giá hiện đại như Thẻ điểm
cân bằng càng ngày trở nên phổ biến và cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp
Việt Nam hiện nay. Vì vậy, việc nghiên cứu đánh giá khả năng ứng dụng Thẻ điểm
cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp để định
hướng quản lý trong tương lai nhằm tối ưu hóa giá trị doanh nghiệp là một nhu cầu
thiết thực.
1.2. Hiệu quả hoạt động kinh doanh
1.2.1. Khái niệm về hiệu quả hoạt động kinh doanh
Hiệu quả hoạt động kinh doanh là một phạm trù kinh tế, thể hiện sự phát
triển kinh tế theo chiều sâu, nó phản ánh trình độ khai thác và sử dụng các nguồn


17