BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

DƯƠNG ANH KIỆT

ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ HOÀN THIỆN
HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH SÀI GÒN GIA ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

DƯƠNG ANH KIỆT

ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ HOÀN THIỆN
HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH SÀI GÒN GIA ĐỊNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGÔ QUANG HUÂN


5. Kết cấu luận văn ........................................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ..................... 4
1.1 Tổng quan về BSC ..................................................................................................... 4
1.1.1 Nguồn gốc của BSC ............................................................................................ 4
1.1.2 Khái niệm về BSC ............................................................................................... 5
1.1.3 Các khía cạnh của BSC ....................................................................................... 6
1.1.3.1 Khía cạnh tài chính (Financial perspective) .................................................. 6
1.1.3.2 Khía cạnh khách hàng (Customer perspective) ............................................. 6
1.1.3.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại (Internal process perspective)......... 7
1.1.3.4 Khía cạnh học tập và tăng trưởng (Learning and growth perspective) ......... 7
1.1.4 Vai trò của BSC ................................................................................................... 9
1.1.5 Điều kiện để áp dụng BSC ................................................................................ 10
1.1.6 Mối liên hệ giữa sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, chiến lược với BSC .............. 10

1.1.7 Bản đồ chiến lược ............................................................................................ 12


1.2 Các thước đo của BSC ........................................................................................... 13
1.2.1 Khái niệm về hiệu quả và hiệu suất................................................................ 13
1.2.2 Các loại thước đo kết quả thực hiện của BSC................................................... 14
1.2.3 Những thước đo mẫu trong bốn khía cạnh BSC................................................ 16
1.2.3.1 Khía cạnh tài chính ...................................................................................... 16

1.2.3.2 Khía cạnh khách hàng ............................................................................... 17
1.2.3.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại ....................................................... 19

1.2.3.4 Khía cạnh học tập và tăng trưởng ............................................................ 20
1.3 Kinh nghiệm áp dụng BSC ...................................................................................... 21
1.3.1 Kinh nghiệm trên thế giới .................................................................................. 21


3.3.3.1 Đề xuất các thước đo ................................................................................... 56

3.3.3.2 Giải thích các thước đo ............................................................................. 58
3.3.3.3 Lấy ý kiến của ban quản trị ...................................................................... 60
3.3.4 Tính tỷ trọng các thước đo .............................................................................. 64
3.3.5 Cách chấm điểm của BSC ............................................................................... 66
3.4 Lộ trình triển khai BSC .......................................................................................... 66
3.5 Những lợi ích khi áp dụng BSC ............................................................................ 67
3.6 Một số giải pháp giúp áp dụng BSC thành công...................................................... 69

3.6.1 Truyền đạt chiến lược và BSC ........................................................................ 69
3.6.2 Liên kết BSC tới các mục tiêu cá nhân .......................................................... 70
3.6.3 Thiết lập các quy định về BSC ....................................................................... 71
3.6.4 Kết nối BSC với hệ thống khen thưởng ......................................................... 72
3.6.5 Nâng cấp hệ thống quản lý thông tin ............................................................. 73
3.6.6 Sử dụng các nhà tư vấn cho BSC ................................................................... 74
Tóm tắt chương 3 .......................................................................................................... 75
PHẦN KẾT LUẬN ...................................................................................................... 76


HẠN CHẾ CỦA LUẬN VĂN .................................................................................... 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO

Phụ lục 1: Các thước đo tài chính mẫu
Phụ lục 2: Các thước đo khách hàng mẫu
Phụ lục 3: Các thước đo quy trình kinh doanh nội tại mẫu
Phụ lục 4: Các thước đo học tập và tăng trưởng mẫu
Phụ lục 5: Bảng Kết quả hoạt động kinh doanh, Bảng Cân đối kế toán và Bảng Lưu
chuyển tiền tệ của SGGĐ
Phụ lục 6: Bảng câu hỏi khảo sát sự hài lòng của khách hàng của SGGĐ

ISO: International Organization for Standardization
MBO: Quản lý theo mục tiêu
ROE: Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu
ROA: Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản
SGGĐ: Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1-1: Các chỉ số dẫn dắt và các chỉ số theo sau.................................................. 15
Bảng 1-2: Đo lường các chủ đề tài chính chiến lược ................................................. 17
Bảng 2-1: Tóm tắt tình hình tài chính của SGGĐ ...................................................... 27
Bảng 2-2: Số lượng khách hàng và doanh thu theo khách hàng của SGGĐ ........... 35
Bảng 2-3: Tóm tắt kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng của SGGĐ ........... 37

Bảng 2-4: Mô tả đội ngũ nhân viên của SGGĐ ......................................................... 41
Bảng 2-5: Tóm tắt kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên SGGĐ ................. 43
Bảng 2-6: Năng suất của nhân viên SGGĐ ................................................................... 44

Bảng 3-1: Đề xuất các mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng của SGGĐ ......................... 50
Bảng 3-2: Nguyên tắc phân tích theo phương pháp Delphi ...................................... 52
Bảng 3-3: Kết quả khảo sát đánh giá các mục tiêu của SGGĐ .................................... 54
Bảng 3-4: Đề xuất các thước đo trong thẻ điểm cân bằng của SGGĐ ........................ 57
Bảng 3-5: Kết quả khảo sát đánh giá các thước đo trong thẻ điểm cân bằng của
SGGĐ ............................................................................................................................ 62
Bảng 3-6: Thẻ điểm cân bằng hoàn chỉnh của SGGĐ ............................................... 64
Bảng 3-7: Lộ trình triển khai thẻ điểm cân bằng tại SGGĐ ...................................... 67


DANH MỤC CÁC HÌNH

của công ty.
Hàng năm, ban điều hành công ty đều đặt mục tiêu và lên kế hoạch kinh doanh
cho công ty, nhưng chủ yếu là về mặt tài chính. Còn các khía cạnh hoạt động khác như
khách hàng, quy trình nội bộ và nguồn nhân lực thì công ty không thiết lập một chỉ tiêu
cụ thể nào. Do đó, vào cuối năm công ty chỉ đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty
dựa trên khía cạnh tài chính, còn các khía cạnh khác không được đánh giá. Đôi khi các
khía cạnh khác được đánh giá, nhưng chỉ là những đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan
của ban điều hành công ty. Có thể nói công ty chưa có được một hệ thống đánh giá hiệu
quả hoạt động toàn diện công ty.
Theo Kaplan và Norton (1996), những chỉ số tài chính chỉ cho ta biết hiệu quả
hoạt động ngắn hạn và những gì đã xảy ra, không cho ta biết hay đảm bảo kết quả dài
hạn trong tương lai. Để tạo ra được những nhân tố thúc đẩy các kết quả trong tương lai,


2

chúng ta cần phải quan tâm đến tất cả các hoạt động trong các khía cạnh như khách hàng,
quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Từ đó, hai ông phát triển lý thuyết về thẻ điểm
cân bằng để mở rộng tập hợp các mục tiêu của công ty ra bên ngoài các chỉ tiêu tài chính.
Thẻ điểm cân bằng quan tâm đến cả bốn góc nhìn (một sự cân bằng): tài chính, khách
hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Thẻ điểm đưa ra các mục tiêu cần đạt được
trên cả bốn khía cạnh mà những mục tiêu này bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược dài
hạn của một công ty. Từ đó, thẻ điểm là một hệ thống đo lường hiệu quả toàn diện công
ty dựa trên việc đánh giá các mục tiêu đã được thiết lập trên thẻ điểm.
Tác giả nhận thấy thẻ điểm cân bằng có thể giúp ích cho Công ty Sài Gòn Gia
Định nên tác giả mong muốn hỗ trợ ban quản trị công ty xây dựng một thẻ điểm cân
bằng. Nếu công ty áp dụng thẻ điểm cân bằng thì công ty vừa có một hệ thống tốt giúp
đo lường hiệu quả hoạt động của công ty trong ngắn hạn, vừa có thể tạo ra những nhân
tố giúp công ty nâng cao năng lực quản lý dẫn đến đạt được sự hiệu quả trong dài hạn.
Xây dựng thẻ điểm cân bằng cho Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định cũng chính là đề tài

phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cấu luận văn.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng.
Chương 2: Đánh giá hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH
Sài Gòn Gia Định.
Chương 3: Áp dụng thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả
hoạt động tại Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định.
Kết luận.
Tài liệu tham khảo.
Phụ lục.


4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
1.1 Tổng quan về BSC
1.1.1 Nguồn gốc của BSC
Thẻ điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành
kế toán thuộc Đại học Harvard, và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng
Boston. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu 12 công ty
nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất. Động lực của
cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng, đối với các doanh nghiệp kinh doanh
hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa. Nhóm nghiên
cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về thẻ
điểm cân bằng – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động
xuyên suốt tổ chức: các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, hoạt động của
nhân viên và cả mối quan tâm của các cổ đông.
Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng thẻ điểm cân bằng và đạt được những kết
quả tức thời. Kaplan và Norton phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng
thẻ điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong
tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được chọn cho thẻ

và những hiểu biết cụ thể của mọi người trong toàn tổ chức vào việc giành được những
mục tiêu dài hạn.
Những mục tiêu và thước đo cho thẻ điểm cân bằng không chỉ là một tập hợp
ngẫu nhiên của các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính; chúng được xây dựng
theo một quá trình từ trên xuống, được quy định bởi nhiệm vụ và chiến lược của đơn vị
kinh doanh. Những thước đo này thể hiện một sự cân bằng giữa những thước đo ngoại
vi đối với các cổ đông, khách hàng và những thước đo nội tại của các quá trình kinh
doanh trọng yếu, sự đổi mới, việc học tập và tăng trưởng. Các thước đo này được cân


6

bằng giữa những thước đo kết quả, là kết quả cụ thể từ những nỗ lực trước đây, và những
thước đo dẫn dắt hiệu suất trong tương lai. Và thẻ điểm này được cân bằng giữa các
thước đo kết quả khách quan, định lượng đơn giản và những yếu tố có phần chủ quan,
phán xét thúc đẩy hiệu suất của các thước đo kết quả nói trên.
1.1.3 Các khía cạnh của BSC
Bốn khía cạnh hay bốn góc nhìn của thẻ điểm cho phép một sự cân bằng giữa
những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố
thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó, giữa những thước đo khách quan,
khó khăn và những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hơn. Tuy số lượng khá nhiều các
thước đo trên thẻ điểm cân bằng có vẻ dễ gây bối rối, nhưng chúng ta sẽ thấy nếu thẻ
điểm được xây dựng và cấu trúc hợp lý, chúng sẽ chứa đựng một mục đích thống nhất;
bởi tất cả các thước đo đều được hướng đến việc giành được một chiến lược hợp nhất.
1.1.3.1 Khía cạnh tài chính (Financial perspective)
Thẻ điểm cân bằng giữ lại khía cạnh tài chính vì những thước đo tài chính luôn
có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế có thể đo lường dễ dàng của những
hoạt động đã được thực hiện. Những thước đo hiệu quả hoạt động tài chính cho thấy liệu
chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của một công ty có đóng góp vào việc
cải thiện lợi nhuận hay không. Những mục tiêu tài chính nhìn chung thường liên quan

tiêu ở các khía cạnh tài chính, khách hàng và quá trình kinh doanh nội tại trên thẻ điểm
cân bằng điển hình sẽ bộc lộ những khoảng cách lớn giữa khả năng hiện thời của nhân
viên, hệ thống và sự liên kết với những thứ cần có để đạt được hiệu quả hoạt động mang
tính đột phá. Để thu hẹp những khoảng cách này, các đơn vị sẽ phải đầu tư vào việc đào
tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin, kết nối các công việc thường nhật và các
quy trình tổ chức. Cũng như trong khía cạnh khách hàng, các thước đo dựa trên nhân
viên bao gồm những thước đo kết quả chung: làm thỏa mãn, giữ chân, đào tạo nhân viên
và những kỹ năng đặc biệt cần thiết cho môi trường cạnh tranh mới.


8

Bốn góc nhìn hay khía cạnh này tạo thành khung mẫu cho thẻ điểm cân bằng,
xem Hình 1.1.

Nguồn: Kaplan và Norton, 1996
Hình 1-1: Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng
Trong một thẻ điểm cân bằng chỉ có bốn khía cạnh như trên đã đủ chưa? Bốn khía
cạnh này có hiệu quả trong rất nhiều công ty và các ngành nghề khác nhau. Nhưng bốn
khía cạnh này nên được coi như một hình mẫu chứ không phải là một sự áp dụng nghiêm
ngặt. Tùy theo ngành và chiến lược của đơn vị kinh doanh, có thể sử dụng thêm một
hoặc vài khía cạnh nữa về các bên liên quan quan trọng khác như là nhà cung cấp và
cộng đồng. Khi tất cả lợi ích của những bên liên quan cần thiết cho thành công của chiến
lược của đơn vị kinh doanh thì chúng có thể được tích hợp trong một thẻ điểm cân bằng.


9

1.1.4 Vai trò của BSC
Một là, thẻ điểm cân bằng như một công cụ giao tiếp với chiến lược thông

công thẻ điểm cân bằng:
Chiến lược: Nếu thiếu một chiến lược rõ ràng, các thước đo của thẻ điểm sẽ khó
gắn kết với nhau và cùng hướng về một hướng.
Sự bảo trợ: Nếu thiếu sự cam kết hỗ trợ từ ban điều hành cấp cao thì việc phát
triển thẻ điểm có thể bị đình trệ và ngưng giữa chừng.
Nhu cầu về thẻ điểm cân bằng: Tổ chức thực sự có nhu câu xây dựng thẻ điểm
cân bằng thì mới có động lực theo đuổi nó.
Sự ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt: Phải có sự ủng hộ của
các cấp quản lý và giám sát viên thì thẻ điểm mới có thể truyền đạt một các thông suốt
xuống các nhân viên cấp thấp nhất.
Phạm vi tổ chức: Đơn vị kinh doanh được chọn áp dụng thẻ điểm cân bằng cũng
phải giống như công ty, có nghĩa là cũng phải có chiến lược, khách hàng được xác định,
các quy trình cụ thể, điều hành và quản lý.
Dữ liệu: Tổ chức phải có khả năng thu thập được những dữ liệu cần thiết thì mới
có thể tiến hành đo lường hiệu quả hoạt động bằng các thước đo.
Nguồn lực: Không thể xây dựng thẻ điểm cân bằng chỉ bằng một hai người, mà
phải có đủ một nhóm những cá nhân đồng lòng hướng tới một mục tiêu chung.
1.1.6 Mối liên hệ giữa sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, chiến lược với BSC
Chúng ta phải xác định xem liệu thẻ điểm cân bằng vừa phát triển có thực sự nhất
quán với sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức hay không.
Sứ mệnh xác định mục đích cốt lõi của tổ chức – tại sao nó tồn tại. Sứ mệnh thu
hút sự đóng góp và giá trị mà một tổ chức muốn tạo ra cho xã hội, là ngôi sao dẫn đường
cho tổ chức trong thế giới hỗn loạn này. Thẻ điểm cân bằng cho phép một tổ chức diễn


11

giải sứ mệnh của mình thành những mục tiêu cụ thể, thống nhất tất cả nhân viên. Để tạo
ra một định hướng hiệu quả, các thước đo trên một thẻ điểm cân bằng phải phản ánh
những khát vọng được biểu thị trong tuyên bố sứ mệnh.

Tầm nhìn biểu thị sự chuyển đổi của chúng ta từ sứ mệnh và các giá trị trường
tồn thành một chiến lược năng động. Tầm nhìn cung cấp một bức tranh rõ ràng về hình
ảnh tương lai mà tổ chức muốn hướng đến. Về bản chất, thẻ điểm là một thiết bị diễn
giải tầm nhìn thành hiện thực thông qua việc thể hiện tầm nhìn và chiến lược bằng lời.
Tôn chỉ của thẻ điểm là sự cân bằng, chính xác hơn là sử dụng các thước đo để nắm bắt
sự cân bằng đúng đắn của các kỹ năng, quy trình và các yêu cầu của khách hàng – những
yếu tố sẽ dẫn tới tương lai tài chính mà chúng ta mong muốn và phản ánh trong tầm nhìn.


12

Có nhiều định nghĩa chiến lược khác nhau. Một số người cảm thấy chiến lược
được đại diện bởi các kế hoạch quản lý ở cấp độ cao để dẫn dắt tổ chức đi tới tương lai.
Những người khác lại cho rằng chiến lược nằm ở các hành động cụ thể và chi tiết mà
bạn thực hiện để đạt được tương lai mong muốn của mình. Dù chiến lược được định
nghĩa như thế nào thì việc sử dụng thẻ điểm cân bằng cần đem lại cho các tổ chức một
cơ hội lớn nhằm xóa bỏ sự xung đột trong việc thực thi hiệu quả bẳng cách diễn giải
chiến lược thành những thành phần xuất hiện trong cả bốn viễn cảnh. Chiến lược sẽ trở
nên sáng tỏ khi các nhân viên từ khắp tổ chức tập trung vào các thành phần chiến lược
mà họ có thể ảnh hưởng tới.

1.1.7 Bản đồ chiến lược
Như chúng ta đã biết, một trong vai trò của thẻ điểm cân bằng là khả năng
truyền tải chiến lược một cách rõ ràng và ngắn gọn tới tất cả cổ đông của tổ chức
thông qua việc lập nên một bản đồ chiến lược. Theo Niven (2006), chúng ta có thể
định nghĩa bản đồ chiến lược như việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về
điều bạn phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lược của
mình. Điều bạn phải làm tốt thường được trả lời dưới dạng các mục tiêu, tuyên bố
súc tích thường bắt đầu xuất hiện của một động từ trong từng khía cảnh. Ví dụ trong
khía cạnh tài chính, chúng ta có thể có những mục tiêu như “tăng doanh thu”, “cải


Dễ dàng cùng hợp
tác kinh doanh

Tăng doanh thu

Tạo sự trung thành thông
qua sự xuất sắc trong
mọi cái chúng ta làm

Cung cấp những
giải pháp giá trị cao

Điều hành

Quản lý khách hàng

Sự đổi mới

Công dân tốt

Tối ưu các quy
trình tiếp xúc
với khách hàng

Hiểu khách
hàng của mình

Nghiên cứu và
đánh giá các xu

cực, lành mạnh

Nguồn: Niven, 2006
Hình 1-3: Thí dụ về bản đồ chiến lược của một tổ chức
Trên thực tế, các bản đồ chiến lược hoạt động phối hợp với các thước đo của
thẻ điểm cân bằng để làm sáng tỏ, giải quyết và hạn chế được các vấn đề khó khăn.
Bản đồ hoạt động như hệ thống cảnh báo sớm về chiến lược của tổ chức, báo hiệu
khi các chỉ số cho thấy có vấn đề với bất cứ yếu tố nào của kế hoạch mà đã được
thiết kế để giúp phát triển tổ chức tốt hơn.
1.2 Các thước đo của BSC
1.2.1 Khái niệm về hiệu quả và hiệu suất
Hiệu quả (Effectiveness) đo lường về sự thích hợp của các mục tiêu được


14

chọn và mức độ chúng được thực hiện. Hiệu quả trong quản trị trước hết cần hiểu
chính là làm đúng việc bởi vì làm đúng việc sẽ đưa tổ chức đi đúng hướng. Hay nói
cách khác các tổ chức sẽ đạt được hiệu quả cao hơn khi các nhà quản trị chọn được
mục tiêu đúng và đạt được chúng.
Từ đó, chúng ta có khái niệm: Hiệu quả là phép so sánh giữa kết quả đạt được
với mục tiêu đã đặt ra.
Hiệu quả =

Kết quả đạt được
Mục tiêu

Hiệu suất (Efficiency) đo lường các nguồn lực được sử dụng như thế nào để
đạt mục tiêu. Chúng ta có thể khái niệm: Hiệu suất chính là sự so sánh giữa kết quả
đạt được với chi phí bỏ ra trong quá trình thực hiện một mục tiêu nào đó. Hiệu suất

Định
nghĩa

Chỉ số dẫn dắt
+ Các thước đo định hướng hoặc
dẫn hướng tới kết quả của phép đo
theo sau.
+ Thường đo lường các quy trình
và hoạt động trung gian.

Chỉ số theo sau
+ Các thước đo tập trung vào các
kết quả khi kết thúc một khoảng
thời gian.
+ Thường biểu thị kết quả của
công việc cần thực hiện.

ví

+ Thời gian dành cho khách hàng.
+ Các tuyên bố được đưa ra.
+ Sự vắng mặt.

+ Thị phần.
+ Doanh thu.
+ Sự hài lòng của nhân viên.

Các lợi
thế