Bµi tËp tiÓu luËn

1

Chương I:
TỔNG QUAN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
I. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG ĐỐI VỚI SỰ PHÁT TRIỂN CỦA
DOANH NGHIỆP
1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp :
a. Khái niệm về chiến lược kinh doanh :
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên
trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin
chắc cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm.Thông thường
người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực
khác nhau. Trong lĩnh vực kinh doanh,cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lược.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể
dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử quản
lý, Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài
hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ
các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy”. Như vậy, tư tưởng của ông
thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh
nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn
thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng. Phương
thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra
công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với
phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến
động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó
không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh
nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho

liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến
lược.
- Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi
cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phàn đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực
canh tranh trên thị trường. Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt động kinh
Bµi tËp tiÓu luËn

3

doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn
nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng
như giữa các ngành trong nền kinh tế.
b.Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp :
Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược kinh
doanh khác nhau.
* Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các
chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp.
Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn
của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra.
- Chiến lược kinh doanh hiện thực là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều
chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi
tổ chức thực hiện. Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh
hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có
khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trong chiến
lược kinh doanh dự kiến.
* Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể
nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt
mục tiêu chung của doanh nghiệp.

đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình
trên thương trường.
Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan
trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình
trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh
doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên
trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích
Bµi tËp tiÓu luËn

5

ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp
hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu
thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như
đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh
nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh
nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân
viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao
hơn nữa nội lực của doanh nghiệp .
- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và
phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá
trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường.
Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các
doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu

các cơ quan quản lý nhà nước về kinh tế tốt là điều kiện đảm bảo môi trường kinh
doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh
và ngược lại.
Ngoài việc hiểu và thực hiện theo đúng chính sách, luật pháp của nhà nước các
doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh và ngược lại.
- Các nhân tố kỹ thuật- công nghệ.
Trong xu thế toàncầu hóa nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng mọi
lĩnh vực kỹ thuật- công nghệ đều tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của mọi doanh nghiệp có liên quan. Kỹ thuật - công nghệ phát triển làm cho
vòng đời sản phẩm có xu hướng ngày càng ngắn lại. Do vậy, việc nghiên cứu, nắm
bắt và ứng dụng tốt công nghệ là điều kiện quyết định để nâng cao khả năng cạnh
tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Kỹ thuật- công nghệ mới thúc đẩy hoạt
Bµi tËp tiÓu luËn

7

động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển theo hướng tăng nhanh tốc độ, đảm bảo
sự ổn định bền vững trong hoạt động kinh doanh và bảo vệ môi trường. Tuy nhiên,
khi nghiên cứu để ứng dụng khoa học công nghệ, các doanh nghiệp cần phảI chú ý tới
xu thế ảnh hưởng của nó đối với các ngành và các doanh nghiệp là khác nhau nên
phảI phân tích kỹ tác động trực tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Các nhân tố văn hóa - xã hội: văn hóa - xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp
song cũng rất sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố
này tác động mạnh tới cầu trên thị trường.
Ngoài ra, văn hóa - xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi
trường văn hóa doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần hiểu biết rõ về môi trường
văn hóa - xã hội mà mình đang hoạt động.
- Các nhân tố tự nhiên:
Các nhân tố tự nhiên bao gồm: các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều

chính, tình hình sản xuất, nguồn nhân lực, hoạt động marrketing, nghiên cứu và phát
triển, cơ cáu tổ chức… Bµi tËp tiÓu luËn

9

Chương II
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG CỦA
TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI
I. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI :
Tổng công ty thương mại Hà Nội - tên giao dịch thương mại HAPRO là doanh
nghiệp nhà nước hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con được thành lập
theo quyết định số 125/2004/QĐ - UB của UBND thành phố Hà Nội ngày 18/8/2004.
Công ty mẹ - Tổng công ty thương mại Hà Nội được hình thành trên cơ sở tổ chức lại
công ty sản xuất - dịch vụ & xuất nhập khẩu ( XNK ) Nam Hà Nội (Hapro) & các
công ty con là công ty TNHH một thành viên, các công ty cổ phần & các công ty liên
doanh, liên kết.
Tiền thân của công ty mẹ Hapro là Ban đại diện phía Nam thành lập vào tháng
7 năm 1991 thuộc liên hiệp sản xuất dịch vụ và xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ Hà
Nội trong điều kiện có vốn, không có cơ sở vật chất và một số ít cán bộ, chưa có thị
trường.
Tháng 4 năm 1992 Ban đại diện được đổi thành "Chi nhánh sản xuất, dịch vụ
và xuất nhập khẩu tiểu thủ công nghiệp" thuộc liên hiệp với tên giao dịch Haprosimex
Sài gòn có trụ sở tại 149 Lý Chính Thắng - Quận 3 Thành phố Hồ Chí Minh.
Haprosimex là đơn vị hạch toán kế toán độc lập có tài khoản 8 con dấu riêng. Tháng
12/1998 chi nhánh đã có số cán bộ công nhân viên 120 người, có thị trường xuất khẩu
tại 36 nước.
* Năm 1999 chi nhánh công ty sản xuất - XNK tổng hợp Hà Nội sát nhập với

đầu tư, quản lý Cụm Công nghiệp thực phẩm Hapro tại xã Lệ Chi ,quận Long Biên,
Hà Nội và đặt trụ sở chính tại 38-40 Lê Thái Tổ, Hà Nội.
Tổng công ty thương mại Hà Nội có tên giao dịch quốc tế là HANOI TRADE
CORPORATION (HTC).
Bµi tËp tiÓu luËn

11

2. Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty :
- Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh đa ngành nghề trong đó ngành nghề
chính là kinh doanh thương mại, xuất nhập khẩu và dịch vụ, sản xuất và chế biến hàng
nông, lâm, hải sản thực phẩm Ngoài ra Tổng công ty còn thực hiện chức năng sản
xuất kinh doanh và đầu tư trong các lĩnh vực, tài chính, công nghiệp, dịch vụ, xuất
khẩu lao động, xây dựng phát triển nhà, khu đô thị Phục vụ nhiệm vụ phát triển
thương mại và nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội của Thủ đô.
- Tham gia với các cơ quan chức năng xây dựng quy hoạch và kế hoạch phát
triển ngành thương mại theo định hướng phát triển kinh tế - xã hội của thành phổ
cũng như chính phủ.
- Trực tiếp tổ chức các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu và dịch vụ xuất
nhập khẩu tổng hợp các mặt hàng Nông, lâm, hải sản, thủ công mỹ nghệ, khoáng sản,
hoá chất Vật tư máy móc, thiết bị, linh kiện, phụ kiện đa ngành phục vụ sản xuất,
tiêu dùng và xuất khẩu.
- Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ cho các đối tượng trong
và ngoài ngành phục vụ cho các nhiệm vụ sản xuất hoạt động của Tổng công ty cho
nhu cầu của xã hội và xuất khẩu lao động.
- Giữ vai trò chủ đạo tập trung chi phối và liên kết các hoạt động của các công
ty con theo chiến lược phát triển ngành thương mại thủ đô trong từng giai đoạn và kế
hoạch sản xuất hoạt động hàng năm của công ty mẹ - Tổng công ty thương mại Hà
Nội và các công ty được UBND thành phố giao.
- Tổ chức hoạt động xúc tiến thương mại quảng cáo, chợ triển lãm thương mại

Để mở rộng qui mô sản xuất và kinh doanh, Tổng công ty đã hoàn thành một số
gói thầu trong dự án đầu tư Cụm công nghiệp thực phẩm Hapro tại Gia Lâm, dự án
thương mại – dịch vụ 10b Tràng Thi, kinh doanh thương mại – dịch vụ các căn hộ cao
cấp để bán…
Tổng công ty cũng đang khẩn trương xây dựng một số dự án đầu tưửtung tâm
thương mại, siêu thị và phương án bán đấu giá một số địa điểm nhỏ lẻ do Tổng công
ty quản lý nhằm tạo nguồn vốn xây dựng các dự án trung tâm thương mại, siêu thị lớn
góp phần đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh dịch vụ chất lượng cao của Tổng
công ty.
Bµi tËp tiÓu luËn

13

b) Nguồn lực tài chính :

TT

Chỉ tiêu ĐVT

Năm
2000
Năm
2001
Năm
2002
Năm
2003
Năm
2004
I Tài sản

Hàng tồn kho Trđ 39.068

38.159

45.917

92.724

73.209

TSLĐ khác Trđ 1.567

5.726

12.855

31.487

32.551

2 TSCĐ và ĐT dài hạn Trđ 87.397

114.285

140.012

205.891

224.963


Các khoản ký quỹ dài hạn

Trđ 0

2.078

3.229

8.786

9.495Tổng Tài sản
Trđ 289.401

376.621

471.529

693.396 723.188

II Nguồn vốn Trđ 1 Nợ phải trả Trđ 126.183


185.826

215.907

272.147

281.790

b Nguồn vốn ĐT XDCB Trđ 14.924

10.229

5.888

44.232

65.600

c Quỹ ĐT PT Trđ 6.822

7.864

8.255

9.676

12.139

d Quỹ dự phòng TC Trđ 335


4.563

6.149

8.351

- Quỹ dự phòng mất việc Trđ 241

391

841

1.249

2.596

Tổng Nguồn vốn Trđ 298.401

376.621

471.529

693.396

723.188Nhìn chung, tài sản và nguồn vốn của Tổng công ty không ngừng tăng qua các
năm. Tính đến hết năm 2004, tổng nguồn vốn chủ sở hữu của Tổng công ty là
305.868 triệu đồng.

tìm tòi sáng, đưa ra các ý kiến hay đóng góp cho Tổng công ty, có thể nắm bắt rõ sự
biến động của thị trường. Hơn nữa, đây là lực lượng nòng cốt trong tương lai, đưa
Tổng công ty phát triển nhanh và bền vững.
Trình độ của đội ngũ cán bộ trong Tổng công ty cũng không ngừng được nâng
cao. Số cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chủ yếu là những người ở độ tuổi
Bµi tËp tiÓu luËn

15

cao, kinh nghiêm về chuyên môn cũng như khả năng lãnh đạo tốt. Đây là một ưu thế
lớn giúp cho bộ máy của Tổng công ty hoạt động ngày càng có hiệu quả. Năm 2000,
số cán bộ có trình độ trên đại học rất thấp chỉ mới có 64 người. Xong từ năm 2001, do
yêu cầu nâng cao trình độ và mong muốn có những cán bộ vững vàng kiến thức,
chuyên môn cao; Tổng công ty đã cử và tuyển một số cán bộ có trình độ cao để tham
gia vào bộ máy lãnh đạo của Tổng công ty. Số lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lớn
trong tổng lực lượng lao động, trung bình trên 50% tổng số lực lượng lao động. Đây
chủ yếu là các công nhân sản xuất tại các Xí ngiệp, nhà máy chế biến thực phẩm của
Tổng công ty. Lao động trực tiếp có kỹ thuật và tay nghề coa chiếm tỷ trọng rất nhỏ,
khoảng 6% trong tổng số lực lượng lao động, gây nên sự thiếu hụt lớn. Do đó, trong
thời gian tới, các đơn vị thành viên của Tổng công ty cần xác định rõ nhu cầu đào tạo
cho số lao động này.
Bên cạnh đó, số lượng cán bộ có trình độ chính trị của Tổng công ty cũng được
tăng qua các năm. Hàng năm, Tổng công ty vẫn tổ chức và cử các cán bộ của mình
tham gia các lớp đào tạo chính trị.
Tổng công ty luôn chú trọng đến công tác đào tạo, bồi dưỡng trình độ nghiệp vụ
cho các cán bộ, công nhân viên để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của hoạt động
thương mại – dịch vụ.
II. PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC THỊ
TRƯỜNG CỦA TỔNG CÔNG TY
1. Môi trường vĩ mô

chung và thương mại Thủ đô nói riêng tạo điêù kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp
hoạt động trong ngành thương mại. Việc đề án số 30-31-32 ĐA/TƯ về một số nhiệm
vụ trọng tâm nâng cao hiệu quả kinh tế, cải thiện môi trường kinh doanh và cải cách
hành chính, chương trình 11/CT – UB của UBND thành phố về “Nâng cao hiệu quả
đầu tư, phát triển một số ngành dịch vụ, chủ động hội nhập kinh tế quốc tế” và các
chính sách và chương trình về việc nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác quản lý
Bµi tËp tiÓu luËn

17

nhà nước về thương mại đã tạo môi trường kinh doanh thông thoáng, bình đẳng làm
động lực cho các thành phần góp phần tạo kinh tế phát triển thương mại dịch vụ.
c. Nhóm các yếu tố về văn hoá - xã hội – dân chủ :
Dân số thế giới ngày một phát triển, đó là một thị trường đầy hấp dẫn đối với
các doanh nghiệp. Mỗi quốc gia, mỗi vùng đều có những nét văn hoá khác nhau. Do
vậy, để tham gia thị trường thế giới các doanh nghiệp cần hiểu rõ vấn đề văn hoá xã
hội của từng nước.
Dân số Hà Nội với gần 3 triệu người và hàng triệu khách du lịch, khách vãng
lai, Hà Nội có một sức tiêu thụ khá lớn. Đây là địa bàn nội địa hoạt động chủ yếu của
Tổng công ty.
Bên cạnh đó, các yếu tố như chính trị, nên tình hình chính trị – xã hội ổn định,
sự phát triển nhanh về trình độ và đời sống của dân cư…cũng tạo điều kiện cho các
doanh nghiệp hoạt động thuận lợi.
Tuy nhiên, nạn chiến tranh khủng bố ngày càng mở rộng, tình hình chính trị
của một số nước như Iran, I raq…bất ổn định, khiến cho kim ngạch xuất khẩu của
Tổng công ty tại những nước này trong thời gian qua giảm.
d. Các mối quan hệ về công nghệ và tự nhiên
Sự ra đời và phát triển của công nghệ thông tin đã góp phần hỗ trợ và thúc đẩy
các hoạt động thương mại – dịch vụ. Thông qua việc chuyển giao công nghệ từ các
nước phát triển phần nào đã giúp các doanh nghiệp thay đổi nâng cấp, cải tiến quá

nhân và hộ gia đình; doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngài (Công ty thương mại Hà
Nội cash và carry Việt Nam…).
Số lượng các đối thủ cạnh tranh trong ngành là nhiều do vậy trong khi xây
dựng chiến lược Tổng công ty cần lựa chọn các đối thủ cạnh tranhđể phát triển. Trong
thời gian qua, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Tổng công ty là:
Do Tổng công ty thương mại Hà Nội là doanh nghiệp sản xuất vừa hoạt động
kinh doanh trong lĩnh vực thương mại. Nên khi phân tích đối thủ cạnh t ranh, Tổng
công ty sẽ chia kê theo từng lĩnh vực.
Bµi tËp tiÓu luËn

19

Trong lĩnh vực sản xuất các thành phần chế biến chất lượng cao từ thịt, thuỷ hải
sản, rau, cá quả…thì có công ty đồ hộp Hạ Long, các cơ sở chế biến tư nhân…Đối với
đồ uống có cồn: Rượu nếp Hapro, Vodka, Vang nho, vang Hibisceus thì có khá nhièu
đối thủ như: Công ty rượu Hà Nội , vang Thăng Long, vang Đà Lạt, các công ty rượu
vang Pháp và một số công ty nhập khẩu rượu từ nước ngoài…và đối với các loại đồ
uống không cồn như: chè xanh các loại, chè đắng, nước tinh khiết, các loại nước hoa
quả, cà phê Tổng công ty chè và các công ty nước giải khá…
Trong lĩnh vực dịch vụ ăn uống, giải khát, du lịch, hoạt động nhà hàng…Tổng
công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh.
Do là một doanh nghiệp có vốn Nhà nước nên trong thời gian vừa qua đối thủ
cạnh tranh của Tổng công ty xác định chủ yếu là các doanh nghiệp có vốn đầu tư
nước ngoài. Đặc biệt là công ty TNHH cash và carry Việt Nam có hệ thống kinh
doanh thương mại tại cả miền Bắc và miền Nam.
Các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hoạt động trên lĩnh vực thương
mại thì điểm mạnh của họ là có khả năng lớn về vốn, đa dạng về các loại mặt hàng và
giá thấp. Họ còn có một công nghề và kỹ năng quản lý theo tác phong công nghiệp.
Các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài khi hoạt động tại thị trường Việt Nam
chiến lược cạnh tranh lúc đầu chủ yếu là về giá để thu thút khách hàng. Tuy nhiên, họ

Tổng công ty thương mại Hà Nội là doanh nghiệp vừa tham gia lĩnh vực sản
xuất, vừa hoạt động kinh doanh thương mại dịch vụ. Tổng công ty không chỉ chú
trọng đến việc khai thác nhu cầu và thị trường mà còn đặc biệt chú trọng nhu cầu tạo
nguồn hàng. Ngoài một số xí nghiệp và công ty trên sản xuất cung cấp sản phẩm cho
Tổng công ty như: Xí nghiệp giết mổ lợn tại Lệ Chi, Gia Lâm, Lương Yên, Hải Bối,
Đông Anh, Xí nghiệp sản xuất rượu, xí nghiệp chế biến thịt nguội, tác phẩm truyền
thống, Xí nghiệp mỳ phở, Xí nghiệp đồ hộp rau quả. Phần lớn hàng hoá xuất khẩu
phải nhập từ các nhà cung cấp khác. Hiện tương tranh mua, tranh bán trong thu mua
hàng xuất khẩu còn diễn ra khá phổ biến: Hàng nhập khẩu không ổn định về số lượng
Bµi tËp tiÓu luËn

21

và giá cả, sức ép từ các nhà cung cấp lên khá cao. Do vây trong thời gian tới việc chủ
động tạo nguồn hàng đối với Tổng công ty là rất cần thiết.
* Phân tích các đối thủ tiềm ẩn :
Việt Nam đang trong tiến trình thực hiện AFTA và chuẩn bị tham gia WTO.
Trong thời gian Việt Nam cũng sẽ xây dựng rất nhiều khu công nghiệp hiện đại sẽ ra
đời. Đây là những điều kiện hết sức thuận lợi cho Tổng công ty trong việc phát triển.
Xong mặt khác, Tổng công ty cũng có thể gặp nhiều thách thức khi các công ty, tập
đoàn lớn và thế giới trong khu vực sẽ thâm nhập vào Việt Nam. Do vậy, từ nay tới
năm 2010 đối thủ tiềm ẩn đang lo ngại nhất của Tổng công ty là các công ty có vốn
đầu tư nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực thương mại dịch vụ.
Tuy nhiên, trong thời gian đầu các đối thủ vẫn chưa gây sức ép lớn đối với
Tổng công ty nhất là trong thời gian xây dựng chiến lược.
Trong môi trường ngành hiện nay, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng đối với Tổng
công ty chủ yếu là các tập đoàn, công ty thương mại có vốn đầu tư nước ngoài có khả
năng và sẽ tham gia vào thị trường Việt Nam. Có thể nói đó là các đối thủ rất mạnh;
tiềm lực về tài chính cũng như công nghệ quản lý của họ rất lớn; do vậy Tổng công ty
cũng cần chuẩn bị; phân tích rõ đối thủ để tìm ra giải pháp cạnh tranh. Tuy nhiên;

- Các doanh nghiệp thuộc Tổng công ty không ngừng nâng cao chất lượng, cải
tiến mẫu mã sản phẩm, mạnh dạn đầu tư xây dựng các nhà máy sản xuất chế biến
nhằm tạo sự chủ động về nguồn hàng, đa dạng hoá hình thức phục vụ để thu hút
khách hàng. Nhờ các biện pháp đó, doanh thu trong nước của Tổng công ty trong thời
gian qua đạt tốc độ tăng trưởng cao. Năm 2000 doanh thu nội địa đạt 889341 đến năm
2004 doanh thu đã tăng lên 1.444.092 triệu đồng. Doanh thu nội địa chiếm tỷ trọng
cao trong doanh thu của Tổng công ty.
b. Thị trường nước ngoài :
Các doanh nghiệp tham gia lĩnh vực xuất nhập khẩu đã khai thác các thị trường
theo cả chiều rộng lẫn chiều sâu. Đối với các thị trường truyền thống như ASEAN,
Nam Á…Tổng công ty vẫn tiếp tục duy trì và tăng cường cách làm mới hoàn thiện
Bµi tËp tiÓu luËn

23

mặt hàng của thị trường. Tại các thị trường truyền thống, Tổng công ty đã có tác xúc
tiến thương mại, cải tiến mẫu mã, chất lượng sản phẩm…
Đồng thời, Tổng công ty cũng đã thâm nhập nhiều thị trường mới, để khai thác
tiềm năng của thị trường đã và đang từng bước khai thác thế mạnh trên thị trường này.
Tổng công ty đã đầu tư xây dựng mạnh Cụm công nghiệp thực phẩm Hapro
nhằm dần chủ động tạo nguồn hàng. Ưu tiên hợp tác với các nhà sản xuất đạt các tiêu
chuẩn cao về chất lượng và dịch vụ. Qua đó nhằm giữ được khách hàng cũ, thu hút
thêm khách hàng mới và tăng sức cạnh tranh trên thế giới.
Bµi tËp tiÓu luËn

24Ma trận
Cơ hội (0) Đe doạ (T)

tín, hệ thống quản lý chất
lượng sản phẩm tiên tiến đạt
tiêu chuẩn quốc tế.
3. Hình thức tổ chức công ty
mẹ con có sự liên kết giữa
các dịch vụ.
4. Chú trọng đầu tư cho
nghiên cứu và phát triển.
Phối hợp (S/o)
- Cải tạo, nâng cấp mạng lưới
hoạt động theo qui hoạch.
- Đẩy mạnh hoạt động tiêu
thụ sản phẩm.
- Phát triển qui mô thị trường
và ứng dụng.
- Phát triển các hình thức
kinh doanh mới phù hợp.
Phối hợp (S/T)
- Tăng cường mối liên kết
giữa các đơn vị thành viên
tạo sức mạnh để thắng đối thủ
cạnh tranh.
- Tích cực thu thập, xử lý
thông tin, từ các kênh phân
phối và nghiên cứu thị
trường.
- Quan hệ giữa nhà cung cấp
và khách hàng được củng cố
ngày càng gắn bó.
Điểm yếu (W)


25

Nguồn lực do thành phần đầu tư cho các doanh nghiệp thương mại của Tổng
công ty là rất lớn trên 400 địa điểm kinh doanh ở những vị trí kinh doanh thương mại
thuận lợi. Tuy nhiên, đối với thời điểm này các địa điểm kinh doanh có quy mô manh
mún, nhỏ lẻ, bố trí phân tán, sử dụng rất lãng phí. Các doanh nghiệp kinh doanh ở các
huyện ngoại thành chưa được quan tâm đúng mức, thị trường bỏ ngỏ. Vì vậy, hiệu
quả kinh doanh nội địa chưa cao.
Thị trường nội địa chủ yếu tập trung tại các thành phố lớn trong nước, thị
trường nông thôn còn chiếm một tỷ trọng rất ít trong tổng doanh thu. Giá cả một số
sản phẩm, dịch vụ còn khá cao. Giá cả hàng thủ công mỹ nghệ cao so với mức thu
nhập bình quân của người dân. Do vậy, khả năng đáp ứng nhu cầu cho những phân
đoạn thị trường của khách hàng là những người thu nhập thấp đã bị bỏ qua.
Công tác quản lý mạng lưới kinh doanh nội địa kém, không ít doanh nghiệp
thực hiện chính sách khoán trắng cho cán bộ công nhân viên hoặc tư nhân núp bóng
Nhà nước để kinh doanh làm ảnh hưởng tới uy tín của Tổng công ty.
b. Đối với thị trường nước ngoài
Đên nay, qua những năm hoạt động thị trường nước ngoài của Tổng công ty đã
được mở rộng nhưng vị thế trên thế giới vẫn còn khiêm tốn.
Giá cả, sản phẩm, dịch vụ của Tổng công ty cao, chất lượng một số sản phẩm
đặc biệt là hàng TCMN còn thua kém hàng của Thái Lan, Trung Quốc. Do đó thị
phần của Việt Nam nói chung và của Tổng công ty nói riêng đối với mặt hàng này
giảm đáng kể.
Việc tăng cường xúc tiến thương mại còn chậm chạp, chưa được coi trọng. sản
phẩm xuất khẩu dù rất có khả năng thu nhập nhưng vẫn mang nặng tính bị động trong
việc tạo nguồn hàng xuất khẩu.
Đặc biêt, thiếu thông tin về thị trường là một điểm yếu kém quá lớn của các
doanh nghiệp tham gia xuất khẩu thuộc Tổng công ty. Hiện nay, các doanh nghiệp
Nhà nước thường theo đuổi hình thành kế hoạch Nhà nước giao đạt và vượt khả năng