Thực trạng kênh phân phối Dược phẩm tại Việt
Nam- Áp dụng cho việc hoàn thiện hệ thống kênh
phân phối của Công ty TNHH DP GIA PHÚ
1
1
MỤC LỤC
Trang
Lêi nãi ®Çu 1
CHƯƠNG I : NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH
TIÊU THỤ DƯỢC PHẨM TẠI VIỆT NAM 3
I .NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ DƯỢC PHẨM VIỆT NAM 3
1. Những khái niệm về kinh doanh dược phẩm 3
2. Sự hình thành trung tâm bán buôn và nhà thuốc bán lẻ 3
II. KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 4
1. Khái niệm về kênh phân phối 4
2. Bản chất của kênh phân phối 5
2.1. Lý do sử dụng kênh phân phối trung gia 5
2.2. Chức năng kênh phân phối 6
3. Cấu trúc và các bộ phận của kênh phân phối. 6
III. QUYẾT ĐỊNH THIẾT KẾ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI 7
1. Khái niệm thiết kế kênh 7
2. Mô hình quyết định thiết kế kênh 7
2.1. Nhận dạng nhu cầu về quyết định thiết kế kênh 7
2.2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối 8
2.3. Phân loại các công việc phân phối 9
2.4. Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế 10
2.5. Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh 10
2.5.1. Biến số về thị trường 10
2.5.2. Các biến số về sản phẩm 11
2.5.3. Các biến số về công ty 11
2.5.4. Các biến số trung gian 12

2. Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế 30
3. Hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH DP Gia Phú 32
3.1. Lựa chọn mô hình hoạt động của Công ty 33
3
3
3.2. Tổ chức của bộ phận marketing cho những sản phẩm của công ty
Gia Phú hiện nay 34
3.3. Các chính sách marketing bộ phận của Công ty 34
3.3.1. Chính sách sản phẩm 35
3.3.2. Chính sách giá 37
3.3.3. Chính sách xúc tiến hỗn hợp 37
3.3.4. Chính sách phân phối 38
4. Mô hình kênh phân phối của công ty DP Gia Phú 38
4.1 Mô hình tại Hà Nội 38
4.2 Mô hình kênh trung gian 39
5. Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh 39
6. Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối 41
7. Những đánh giá về hệ thống kênh phân phối 42
7.1. Cơ cấu của hệ thống kênh phân phối 42
7.2. Quy mô hệ thống kênh phân phối của công ty 43
7.3. Chất lượng của hệ thống kênh phân phối 43
CHƯƠNG III : ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN
THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 44
1. Phân tích về môi trường kinh doanh và thị trường 44
2. Các mục tiêu chiến lược marketing - mix 45
3. Giải quyết mâu thuẫn các thành viên trong kênh 52
4. Chăm sóc khách hàng của các thành viên kênh 53
Tµi liÖu tham kh¶o 54
4
4

về dược phẩm nhập khẩu và phân phối song song, sau một thời gian thực tập
tại Công ty cũng như dưới sự hướng dẫn của TS. Hồ Thị Bích Vân và nhân
viên kinh doanh của Công ty, em đã quyết tâm chọn đề tài :
“Thực trạng kênh phân phối Dược phẩm tại Việt Nam- Áp dụng cho
việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH DP GIA PHÚ”
Đây thực sự là vấn đề đang được rất quan tâm của Ban Giám Đốc trong
công ty vì đây là Công ty kinh doanh với công việc chuyên nhập khẩu uỷ thác
phân phối tại thị trường Việt Nam và phân phối song song cùng nhiều sản
phẩm của công ty bạn đòi hỏi ban Giám Đốc đã xây dựng cho mình chiến
lược kinh doanh của từng sản phẩm, từng thời điểm cụ thể đó là công việc vô
cùng khó khăn và nhay cảm…
Với chuyên đề : “Thực trạng kênh phân phối Dược phẩm tại Việt Nam-
Áp dụng cho việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH DP
GIA PHÚ” gồm 3 chương :
Chương I : Những lý luận cơ bản về kênh tiêu thụ Dược phẩm tại Việt Nam
Chương II: Phân tích thực trạng của hệ thống kênh phân phối
Áp dụng cho việc hoàn thiện kênh phân phối của Công ty
Dược Gia Phú.
Chương III: Giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện hệ thống kênh phân
phối của Công ty TNHH DP GIA PHÚ.

6
6
CHƯƠNG I :
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH
TIÊU THỤ DƯỢC PHẨM TẠI VIỆT NAM
I .NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ DƯỢC PHẨM VIỆT NAM.
1. Những khái niệm về kinh doanh dược phẩm
- Khái niệm về dược phẩm
Dược phẩm là thuốc chữa bệnh giành cho người được phếp của Bộ y tế

Các trung tâm này cũng như các chợ cóc, nó mang tính chất chưa ổn định của
ngành. Sau năm 1995 khi đó ngành dược đã rất được quan tâm của nhiều ban
ngành và đã chuyển toàn bộ nhà thuốc bán buôn trên về địa chỉ 31 Láng Hạ
và số 7 Ngọc Khánh đây là hai trung tâm lớn nhất ở Hà Nội về buôn bán
Dược phẩm được Bộ Y Tế cấp phép hoạt động cho trung tâm, từ đây xuất
hiện rất nhiều những Công ty buôn bán Dược phẩm.
Thị trường buôn bán dược phẩm những năm gần đây cho biết khả năng
xu thế phát triển là rất lớn mạnh bởi vì đất nước ta mới chuyển minh sang cơ
chế thị trường và sẽ được tiếp xúc với nền Y học tiến tiến của các nước
phương tây, đây cũng là cơ hội cho doanh nghiệp dược phẩm của nước ta lựa
chọn sản phẩm mà mình kinh doanh, lựa chọn đối tác tin cậy để có thể đưa
những sản phẩm tốt tới tay người bệnh một cách hiệu quả nhất.
Cũng từ đây xuất hiện rất nhiều nhà thuốc tư nhân trên địa bàn Hà Nội
thống kê cho đến tháng 10/2006 có khoảng 2.000 nhà thuốc bán lẻ trên địa
bàn thành phố, như thế cũng đủ chứng tỏ thị trường Dược phẩm những năm
gần đây quả rất sôi động…
II. KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN
PHỐI
1. Khái niệm về kênh phân phối :
Ngay nay các Công ty rất chú trọng đến kênh phân phối của mình, chỉ có
như thế sản phẩm của mình mới tới tay người tiêu dung một cách nhanh nhất
và hiệu quả nhất. Vậy kênh phân phối là gì mà sao quan trọng vậy?
8
8
Đối với công ty: Kênh phân phối là tập hợp những Công ty khác hay cá
nhân khác được chuyển giao hàng hoá hay dịch vụ của Công ty mẹ để hoạt
động tiêu thụ sản phẩm , dịch vụ dưới sự thống nhất điều tiết từ Công ty mẹ .
Chúng ta nên hiểu cấu trúc kênh phân phối nằm bên ngoài doanh nghiệp,
nó không phải là cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp, quản lý kênh phân phối
lien quan đến khả năng sử dụng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong

tiện quá việc này thì doanh nghiệp đó cũng không thể vươn quá xa được
Việc sử dụng kênh phân phối trung gian sẽ đem lại hiệu quả cao hơn nếu như
xét thấy thị trường đó là thị trường tiềm năng và kênh phân phối trung gian đó
chiếm thị phần lớn ở địa bàn trên, vấn đề này cũng dễ hiểu thôi vì kênh phân
phối trung gian đó đã có những mối quan hệ rất tốt tại địa bàn, có kinh
nghiêm, chuyên môn hoá công việc và qui mô hoạt động.
Kênh phân phối trung gian làm giảm chi phí tối thiểu ban đầu cho doanh
nghiệp
2.2 . Chức năng kênh phân phối:
Kênh phân phối thực hiện công việc luôn chuyển hàng hoá từ nhà sản
xuất đến tay người tiêu dung (Đối nhà sản xuất ). Đối với Công ty phân phối
thì kênh phân phối của Công ty nó thực hiện việc luôn chuyển hànghoá tới tay
người tiêu dùng. Chúng ta cũng nhận thấy rằng một Công ty phân phối có thể
phân phối họ nhiều Công ty hay nhiều nhà sản xuất khác nhau, lúc này công
ty chính là kênh phân phối cho nhà sản xuất hay Công ty khác
3. Cấu trúc và các bộ phận của kênh phân phối.
* Khái niệm :
Khi hình thành kênh phân phối thì cần phải gắn cái mong muốn với
tính khả thi có thể thực hiện và mang lại hiệu quả cao. Việc thiết lập kênh
phân phối có cấu trúc tối ưu là một việc rất quan trọng cho sự thành công của
hoạt động của hệ thống kênh phân phối.
10
10
Cấu trúc kênh là số lượng và đặc điểm của các thành viên kênh mà tập
hợp các công việc phân bố cho họ theo những cách thức khác nhau.
Từ định nghĩa ta thấy trong sự phát triển của cấu trúc kênh, người quản
lý kênh sẽ phải đối mặt với quyết định phân công đó là một tập hợp các công
việc phân phối yêu cầu phải được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phối
của công ty mà người quản lý phải quyết định phân công. Hơn nữa cấu trúc
của kênh sẽ phản ánh cách thức mà người quản lý đã phân bố các công việc

- Sự xem xét và đánh giá : Việc xem xét và đánh giá thường xuyên kỳ
trước có thể dẫn đến việc thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết thiết lập
kênh mới.
Thông thường có thể qua một trong những lý do trên mà nhu cầu về
quyết định thiết kế kênh được nhận ra để từ đó Công ty thực hiện thiết kế
kênh phân phối của mình.
2.2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối :
Khi đã nhận thấy nhu cầu cần thiết phải có quyết định thiết kế kênh
người quản lý kênh cần cố gắng phát triển cấu trúc kênh mới giúp Công ty đạt
được các mục tiêu phân phối của mình có hiệu quả.
Thông thường trong việc cải tiến hệ thống kênh phân phối thì các mục
tiêu phân phối của Công ty đã cố định từ trước, nhưng vì điều kiện thay đổi
mà tạo ra nhu cầu quyết định thiết kế kênh hoặc có thể tạo ra sự cần thiết về
các mục tiêu phân phối mới hay cải tiến. Một sự kiểm tra các mục tiêu phân
phối phải được tiến hành để thấy chúng được phối hợp với các mục tiêu và
chiến lược trong các lĩnh vực khác của marketing - mix và với các mục tiêu
chiến lược tổng thể của công ty.
Để xác định các mục tiêu phân phối được phối hợp tốt với các đối
tượng và chiến lược khác người quản lý kênh cần thực hiện ba công việc sau :
12
12
- Người quản lý kênh phân phối nên phối hợp các mục tiêu phân phối
với các mục tiêu và chiến lược marketing - mix khác và các mục tiêu chiến
lược có liên quan của Công ty. Các mục tiêu phân phối không thể được xác
định một cách lý thuyết, để phát triển chúng phải xem xét một cách cẩn thận
sự liên quan của chúng tới sự thay đổi hoàn cảnh, tới các mục tiêu chiến lược
khác.
- Công ty nên xác định các mục tiêu phân phối và trình bày chúng rõ
ràng dứt khoát, bởi vì mục tiêu phân phối là những tuyên bố cơ bản mô tả
phần mà phân phối đóng góp để đạt được mục tiêu tổng thể của công ty. Để

phải đáp ứng các vấn đề.
- Số lượng các mức độ trong kênh. Trong kênh có thể có 2 mức độ
(kênh trực tiếp) : Người sản xuất - Người tiêu dùng tới 5 mức độ hoặc nhiều
hơn. Trong một hệ thống kênh phân phối Công ty có thể sử dụng nhiều loại
kênh phân phối với nhiều mức độ khác nhau, tuỳ theo điều kiện cụ thể ở từng
thị trường.
- Cường độ phân phối ở các mức độ khác nhau: Cường độ phân phối nó
phản ánh số lượng trung gian ở mỗi mức độ kênh
- Các loại trung gian được sử dụng ở mỗi mức : người quản lý kênh cần
có nhận thức chung về các loại trung gian sẵn sàng đáp ứng cho ngành của
anh ta và có khả năng tìm thấy dễ dàng… Nắm được các loại trung gian đánh
giá khả năng của họ để sử dụng họ một cách tốt nhất ở trong kênh.
2.5. Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh :
Sau khi có một cấu trúc kênh thay thế có thể người quản lý kênh cần
đánh giá một số các biến số để xác định chúng ảnh hưởng đến các cấu trúc
kênh khác nhau như thế nào. Có nhiều biến số nhưng có 6 biến số cơ bản cần
được xem xét trong phân tích các cấu trúc kênh thay thế là :
2.5.1. Biến số về thị trường :
14
14
Các biến số thị trường là nền tảng cơ bản nhất phải xác định khi thiết
kế kênh marketing. Có 4 biến số cơ bản của thị trường ảnh hưởng đặc biệt tới
cấu trúc kênh.
- Tính chất địa lý của thị trường : đưa ra quy mô địa lý của thị trường,
vị trí của thị trường và khoảng cách từ người sản xuất đến thị trường. Các
công việc phải làm khi liên quan đến địa lý thị trường là phát triển một cấu
trúc kênh bao phủ hoàn toàn thị trường và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu
quả cho các thị trường đó.
- Quy mô thị trường : được xác định bởi số lượng khách hàng của thị
trường từ đó cho ta thấy số lượng khách hàng độc lập càng lớn thì quy mô thị

2.5.4. Các biến số trung gian :
Các biến số trung gian ở đây liên quan đến cấu trúc kênh bao gồm các
yếu tố khả năng sẵn sàng, chi phí và dịch vụ đưa ra.
- Khả năng sẵn sàng: Những trung gian nào đã sẵn sàng trong việc
phân phối hàng hoá của Công ty, khả năng sẵn sàng thể hiện ở: các thông tin
cần thiết có thể truyền tải tới người tiêu dùng hay phản hồi lại Công ty, các
tiềm lực của đơn vị có đủ mạnh khi tham gia công việc phân phối hàng hoá
của công ty theo các tiêu chuẩn mà Công ty đề ra…
- Chi phí: chi phí sử dụng trung gian thường là căn cứ để lựa chọn cấu
trúc kênh. Nếu chi phí sử dụng trung gian được xác định là quá cao cho các
dịch vụ thực hiện thì cấu trúc kênh cần phải giảm việc sử dụng các trung gian.
- Các dịch vụ đưa ra : nó gắn liền với vấn đề lựa chọn trung gian tham
gia kênh. Các dịch vụ mà trung gian cần đảm bảo chi phí nhỏ nhất đưa ra hiệu
quả cao nhất dựa vào đó mà người quản lý kênh đưa ra các quyết định lựa
chọn trung gian.
2.5.5. Các biến số hành vi :
Chúng ta nên hiểu hành vi ở đây là hành vi của các thành viên tham gia
vào kênh phân phối. Các biến số này cũng ảnh hưởng rất lớn tới cấu trúc
16
16
kênh. Các yếu tố về hành vi là nguyên nhân dẫn tới xung đột trong kênh, nó
thể hiện vai trò của mỗi thành viên trong một kênh marketing. Do đó người
quản lý kênh phải chú ý tới yếu tố này trong việc lựa chọn kênh phân phối
cũng như giải quyết các xung đột trong kênh phân phối.
2.5.6. Các biến số môi trường :
* Môi trường kinh tế: kinh tế có thể là nhân tố môi trường có ảnh
hưởng hiển nhiên nhất và lan toả khắp các thành viên của kênh marketing.
Tình trạng kinh tế sẽ vẽ nên những thông tin về người tiêu dùng và tình hình
thực hiện trong các Công ty sản xuất, bán buôn và bán lẻ. Tất cả những người
tham gia vào hệ thống kênh phải chú ý cẩn thận đến những gì đang xảy ra

gia kênh như thế nào. Tất nhiên, điều này không phải dễ dàng hoặc có thể kế
hoạch hoá trước. Nhiều kỹ thuật hiện đại đang và sẽ được áp dụng trong phân
phối và các Công ty không thể không tính đến ảnh hưởng của chúng đến các
kênh phân phối trên thị trường…
* Môi trường luật pháp : đây là một nhân tố đặc biệt và rất phức tạp,
một đơn vị kinh doanh bất kỳ tham gia vào thị trường thì đều chịu sự chi phối
của pháp luật, nó định chế hành vi kinh doanh trên thị trường. Các điều luật
ảnh hưởng tới các kênh marketing đòi hỏi người quản lý kênh phải hiểu rõ
môi trường luật pháp. Kiến thức và hiểu biết chung về luật pháp liên quan đến
quản lý kênh sẽ giúp người quản lý thông tin tốt hơn và có thể tránh được
những vấn đề luật pháp tốn kém và nguy hiểm tiềm tàng có thể phát sinh.
2.6. Đánh giá lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất
2.6.1. Tiêu chuẩn đánh giá :
Để xây dựng và xác định được phương án kênh tốt nhất thì mỗi phương
án kênh được đánh giá qua các tiêu chuẩn :
* Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi phương án kênh tạo ra một mức tiêu thụ và
chi phí khác nhau. Vấn đề ở đây là Công ty xem xét các loại cấu trúc kênh
xem loại nào đạt được doanh số cao hơn. Công ty cũng phải đánh giá tiềm
18
18
năng phát triển của kênh trong việc tiêu thụ sản phẩm trong thời gian tới.
Không chỉ đánh giá về doanh số bán hàng, Công ty còn phải đánh giá về chi
phí cho công việc bán hàng qua kênh. Qua đánh giá sự quan hệ giữa mức tiêu
thụ và chi phí, Công ty có thể đưa ra nhận xét về các loại kênh phân phối.
* Tiêu chuẩn thích nghi : Để xây dựng một kênh phân phối các thành
viên của kênh phải có cam kết với nhau ở mức độ nào đó trong một thời kỳ
nhất định. Cam kết đó dẫn tới chỗ làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp
ứng được một thị trường thường xuyên biến đổi. Người sản xuất cần tìm
những cấu trúc kênh và chính sách bảo đảm tối đa khả năng kiểm soát và có
thể thay đổi nhanh chóng chiến lược marketing.

PHỐI
1. Khái niệm về quản lý kênh phân phối
Quản lý kênh phân phối là một trong những chiến lược chính của
marketing quản lý. Việc quản lý kênh tức là phải phát triển và điều hành các tổ
chức liên kết bên ngoài kênh phân phối theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả
của các biến số chiến lược khác của marketing - mix nhằm đáp ứng nhu cầu các
đoạn thị trường của Công ty. Quản lý kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác của các
thành viên trong kênh để đạt được các mục tiêu phân phối của Công ty.
2. Quá trình quản lý mạng lưới kênh phân phối
2.1. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh
Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là một công việc rất quan
trọng, qua hoạt động đánh giá người quản lý kênh phân phối có thể thấy được
những mặt mạnh, mặt yếu của mỗi thành viên để từ đó có thể đưa ra những
đối sách hợp lý trong việc quản lý kênh.
Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh thường mang tính
định kỳ và là sự xem xét tổng hợp. Đánh giá có thể được tiến hành tới một vài
hay tất cả các thành viên kênh. Việc đánh giá thường qua 3 giai đoạn sau :
20
20
* Phát triển các tiêu chuẩn : Mặc dù có nhiều tiêu chuẩn cho việc đo
lường hoạt động thành viên kênh, nhưng hầu hết các Công ty sử dụng kết hợp
các yếu tố: Hoạt động bán của các thành viên kênh, duy trì tồn kho, khả năng
lực lượng bán, thái độ của các thành viên kênh.
- Hoạt động bán : là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay sử dụng nhất để
đánh giá sự thực hiện của các thành viên kênh. Thông thường các nhà sản
xuất so sánh về doanh số bán giữa các thành viên kênh. Nếu Công ty đã đặt
các chỉ tiêu bán cho họ, người quản lý kênh cần đánh giá hoạt động bán thực
tế của các thành viên và có phương thức khuyến khích họ.
- Duy trì tồn kho : các công ty thường muốn các thành viên kênh thực
hiện các yêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn theo thoả thuận ban đầu giữa các

pháp thích hợp đối với mỗi loại thành viên. Trong một số trường hợp việc
công ty hứa hẹn đảm bảo phân phối độc quyền hay có chọn lọc thì việc mỗi
thành viên kênh hoạt động yếu kém sẽ gây những thiệt hại đáng kể cho công
ty, buộc Công ty phải tìm ra các biện pháp khắc phục. Một biện pháp hữu
hiệu để khắc phục là tuyển chọn thay thế những thành viên yếu kém. Tuy vậy,
công ty không nên lạm dụng biện pháp này, bởi vì làm như vậy sẽ gây sự xáo
trộn đáng kể trong kênh, gây mất tin tưởng đối với các thành viên khác trong
kênh.
Trước khi ra quyết định thay thế người quản lý kênh cần tìm ra những
nguyên nhân và đưa ra các giải pháp khắc phục tình trạng yếu kém của các
thành viên kênh trong một thời gian nhất định nếu không có sự tiến triển mới
nên ra quyết định thay thế.
Việc quyết định thay thế những thành viên kênh là quyết định rất khó
khăn của người quản lý, bởi vì nó mang tính chất của marketing quan hệ.
Điều này đòi hỏi người quản lý kênh phải khôn khéo để tránh gây ra những
hậu quả đáng tiếc về sau.
22
22
2.3. Quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh :
Cho dù các kênh có được thiết kế và quản lý tốt đến đâu thì vấn đề mâu
thuẫn trong kênh vẫn khó tránh khỏi. Nó xuất phát chủ yếu từ quyền lợi kinh
tế của các thành viên kênh bởi vì chúng là những thực thể kinh tế độc lập với
nhau. Vậy có những loại mâu thuẫn và cạnh tranh gì và những nguyên nhân
nào gây ra mâu thuẫn và cạnh tranh.
Giả sử một Công ty thiết lập một hệ thống các kênh dọc gồm các đại lý,
những người bán buôn và những người bán lẻ. Công ty hy vọng vào sự hợp
tác của kênh, nhờ vào sự hợp tác đó tạo ra được những lợi nhuận của kênh lớn
hơn trường hợp mỗi thành viên của kênh chỉ hành động vì quyền lợi riêng của
mình. Nhưng trong hệ thống kênh phân phối có thể xảy ra các mâu thuẫn,
cạnh tranh.

muốn có nhiều dự trữ.
+ Một loại mâu thuẫn khác có thể xảy ra đó là mâu thuẫn nảy sinh do
người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất.
Trên đây là một số loại mâu thuẫn chủ yếu xảy ra trong kênh, điều quan
trọng là người quản lý kênh cần nhận biết được mâu thuẫn để từ đó có những
ứng xử năng động, có những cơ chế để giải quyết, quản lý mâu thuẫn có hiệu
quả.
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KÊNH TIÊU THỤ
CỦA TNHH DƯỢC PHẨM GIA PHÚ
I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH CỦA CÔNG TY TNHH DP GIA PHÚ:
1. Sự hình thành và phát triển Công ty TNHH DP Gia
Phú
a. L ịch sử phát triển của các cửa hàng bán lẻ
- Cửa hàng số 7 Trương Định : thành lập 12/1998 được mang tên : Nhà
thuốc ngã Tư Mơ, do ông Đỗ Văn Dũng là trưởng cửa hàng,
24
24
- Cửa hàng số 242 Bạch Mai : Được thành lập 5/1999 được mang tên
Nhà thuốc tư nhân 242 Bạch Mai, do ông Nguyễn Văn Trung là trưởng cửa
hàng.
- Cửa hàng số P112 B1-Trung Tự được thành lập 5/2000 được mang
tên Nhà thuốc tư nhân Nghĩa Hưng do ông Trần Văn Tiện là trưởng cửa hàng
- Cửa hàng số 174 Tây sơn được thành lập 9/2000 được mang tên Nhà
thuốc tư nhân Phượng Linh .
- Cửa hàng số 420 Tây Sơn được thành lập 6/1994 ông Trần Văn
Trung là trưởng cửa hàng . Do nhiều năm hoạt động nhà thuốc này đã đổi
thành Nhà Thuốc tư nhân số 1 Vĩnh Hồ.
- Cửa hàng số 47 Giảng võ được thành lập 6/1997 do ông Trần Đức