BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA SAU ĐẠI HỌC
TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:
Đề tài:
SO SÁNH HỆ THỐNG CHỨC VỤ VÀ
HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC
TRƯỚC VÀ SAU NĂM 2006 CỦA
CÔNG TY TNHH ĐIỆN TỬ SAMSUNG
VINA
GVHD: PGS.TS TRẦN KIM DUNG
TH ỰC HIỆN : NHÓM 7 LỚP QTKD D1 – K17
NGUYỄN PHÁT HUY
LÊ QUỐC ĐẠT
TRƯƠNG THỊ MỸ HẠNH
NGUYỄN TẤN TRUNG
NGUYỄN THỊ THU HÀ (26/07/1982)
THÁNG 4 NĂM 2009
1
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quyết định thành công của một doanh nghiệp trong nền
kinh kinh tế tồn cầu ngày nay. Và các doanh nghiệp tại Việt Nam cũng đã nhận thức được điều
này nên trong thời gian vừa qua, rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã đầu tư nhiều vào quản trị
nguồn nhân lực nhằm tiếp cận và áp dụng hiệu quả tại chính doanh nghiệp của mình.
Tuy nhiên, do nhiều hạn chế, nên các doanh nghiệp Việt Nam còn khó khăn trong việc tiếp
cận và triển khai các dự án về quản trị nguồn nhân lực. Để có thể tiếp cận và triển khai nhanh
chóng và hiệu quả, một số doanh nghiệp Việt Nam đã mời các công ty tư vấn trên thế giới về tư
vấn và xây dựng hệ thống quản trị nguồn nhân lực cho mình. Và dĩ nhiên, chi phí cho các công
- Từ chính sách nhân sự của Công ty TNHH Điện tử Samsung Vina, chúng tôi tìm hiểu về hệ
thống đánh giá công việc của công ty trong năm 2006 và tìm hiểu về phương thức đánh giá
hiện tại để phân tích sự khác biệt và những ưu điểm của hệ thống đánh giá mới so với hệ
thống đánh giá trước năm 2006.
5. Phạm vi nghiên cứu
- Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu hai hệ thống đánh giá công việc tại công ty Samsung Vina.
- Vì khả năng và tài liệu còn nhiều hạn chế nên có những khoản mục đánh giá, chúng tôi
không có đầy đủ thông tin để phân tích. Nhưng vì chúng tôi thấy rằng đây là một đề tài khá
thú vị nên vẫn quyết định thực hiện đề tài.
6. Kết quả nghiên cứu
- Kết quả nghiên cứu sẽ giới thiệu một hệ thống đánh giá công việc tại một tập đồn đa quốc
gia đến các doanh nghiệp tại Việt Nam.
- Qua tìm hiểu các hệ thống đó, các doanh nghiệp tại Việt Nam sẽ chọn lọc để cải tiến và xây
dựng hệ thống đánh giá công việc tại công ty mình.
- Thấy được việc áp dụng thực tế những kiến thức đã học về vấn đề đánh giá công việ để rút
ra kinh nghiệm cho bản thân.
3
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH ĐIỆN
TỬ SAMSUNG VINA
• Phương châm hoạt động: “Chúng tôi nguyện cống hiến tồn bộ nguồn nhân lực và
kỹ thuật nhằm tạo ra những sản phẩm và dịch vụ hồn hảo, từ đó phục vụ cho một
xã hội tồn cầu tốt đẹp hơn”
• Samsung Vina chính thức đi vào hoạt động vào năm 1996, là liên doanh giữa Công ty
điện tử Samsung Hàn Quốc và công ty Xuất nhập khẩu điện – điện tử quận 10 (TIE).
• Nhà máy của Samsung Vina đặt tại Thủ Đức, văn phòng Sales & Marketing đặt tại
Trung tâm Sài Gòn và 2 chi nhánh tại Đà Nẵng và Hà Nội.
4
• Các sản phẩm của công ty gồm có:
Tivi màu:
Máy giặt:
J3 Cao đẳng; ĐH mở; ĐH dân lập; ĐH bán công; ĐH tại chức
J4 ĐH chính quy
J5 Assitant Manager
- Cải thiện SCM để đảm bảo tối
đa sự phối hợp trong nội bộ và
hiệu quả công việc
- Dịch vụ hoàn hảo
- Sản phẩm chất lượng hoàn
hảo đến tận tay người tiêu
dùng
- Tăng cường các hoạt động
tiếp thị sáng tạo để nâng cao
hình ảnh thương hiệu.
- Thực hiện nhất quán các
hoạt dộng truyền thông về
thương hiệu
- Xây dựng niềm tự hào của
khách hàng khi sử dụng sp
Samsung
Nâng cao GWP:
+ Cải thiện môi trường làm việc
+ Nâng cao phúc lợi và cơ hội
thăng tiến
+ Tạo ra sự thông hiểu giữa
ban giám đốc với nhân viên
CÔNG TY HÀNG ĐẦU TRONG KHU VỰC
ĐÔNG NAM Á
7
S1 Manager 1
S2 Manager 2
không có
loại D
Ngạch bậc
trên bảo lưu
tiền lương
ngạch bậc
dưới
M1 4 M104 M2
S2 5 S205 M1
S1 2 S102 S2
J5 4 J504 S1
J4 4 J404 J5
J3 2 J302 J4
J2 3 J203 J3
J1 3 J103 J2
8
J0 Dưa vào năng lực J002 J1
Bảng 2: Điều kiện thăng chức trước năm 2006.
Chúng ta thấy là Samsung Vina trong giai đoạn này thăng chức chủ yếu dựa vào thời gian
làm việc với những thông số đánh giá không có sự khuyến khích. Công ty không quy định cụ
thể những trường hợp “đặc biệt” để nhân viên có động lực phấn đấu để có thể “nhảy vọt” lên vị
trí cao hơn một cách nhanh chóng. Đây chính là đặc điểm của những nhân viên trẻ tuổi.
3. Hệ thống đánh giá:
Phương pháp đánh giá:
Đánh giá trực tiếp từng cá nhân dựa trên mẫu đánh giá thống nhất tồn công ty.
Có 02 loại đánh giá:
Đánh giá nhân viên từ J1 đến J5.
Đánh giá Manager 1 trở lên.
=>Trong phương pháp đánh giá này, do yêu cầu, trình độ, trách nhiệm… của 2 đối tượng
hồn tồn khác nhau, nên công ty đưa ra tiêu chí đánh giá cho 2 đối tượng này cũng khác
Dựa vào cơ cấu định mức này, ta thấy tỉ lệ xuất sắc trong công ty rất thấp, yêu cầu nhân
viên phải nổ lực rất cao mới đạt được, trong khi tỉ lệ chiếm ưu thế vẫn là trung bình. Như vậy,
nhân viên muốn đạt các yêu cầu thăng chức, tăng bậc thì phải thuộc top 5% người đầu. và tỷ lệ
này chưa căn cứ vào thành tích tập thể nên nó chưa sát với thực tế. Đối với một tập thể có thành
tích xuất sắc thì đó là sự đóng góp của nhiều người nên khi chỉ có một tỷ lệ nhỏ được đánh giá
cao thì có thể dẫn đến tình trạng mất đồn kết và không phấn đấu nơi những nhân viên không
được công nhận đóng góp.
Cấp đánh giá:
Đối tượng được
đánh giá
Người đánh giá
thứ nhất
Người đánh giá
thứ hai
Kết quả đánh
giá cuối cùng
Quyết định
Nhân viên trực
tiếp sản xuất &
tổ phó
Tổ trưởng Trưởng xưởng Người trên một
cấp (S/G
Manager)
Phó tổng GĐ
(Phụ trách sản
xuất)
Tổ trưởng Trưởng xưởng Trưởng phòng Người trên một
cấp (S/G
Manager)
Phó tổng GĐ
đồng nhân sự, cùng bàn bạc để thống nhất kết luận tổng hợp.
Quyết định:
Quyết định cuối cùng phải tôn trọng tối đa kết quả của 03 lần đánh giá trước đó. Trong
những trường hợp đặc biệt hoặc vi phạm về hạng mục đánh giá, thời kỳ đánh giá, đối tượng
đánh giá, tỷ lệ đánh giá,… thì được xem xét lại và điều chỉnh lần cuối.
=>PP đánh giá nhân viên theo cấp trên đánh giá cấp dưới (PP 90o). PP này đơn giản,
nhưng cũng có nhược điểm là phụ thuộc khá chủ quan vào người đánh giá. Mặc dù công ty có
nêu 2 cấp đánh giá là sếp trực tiếp, và sếp trên một bậc, nhưng thực tế kết quả chủ yếu vẫn dựa
vào cấp trên trực tiếp. Chúng ta có thể thấy được là nhân viên chỉ cần vượt qua được sự đánh giá
của cấp trên trực tiếp là tỷ lệ thành công sẽ khá cao.
Sử dụng kết quả đánh giá
Kết quả đánh giá sẽ quyết định tiền thưởng cuối năm, tái ký hợp đồng lao động, nâng
bậc lương và thăng chức (thăng ngạch) của nhân viên công ty.
II.Hệ thống đánh giá sau năm 2006.
1. Hệ thống chức vụ:
Cấp bậc nhân viên Mô tả
Công nhân
• Tốt nghiệp PTTH hoặc cao hơn;
• Tuổi: 18 - 22
• Thị lực: 1,0 hoặc hơn;
• Không bị loạn thị, 10 ngón tay linh hoạt
S1 – S2
• Tốt nghiệp đại học hoặc tương đương, trường dạy nghề (2
năm hoặc hơn). Tốt nghiệp PTTH với nghề nghiệp cụ thể và
kỹ năng kỹ thuật.
11
• Tuổi : 18 – 25
S3 – S4
• Tốt nghiệp đại học hoặc tương đương, trường dạy nghề (2
năm hoặc hơn). Tốt nghiệp PTTH với nghề nghiệp cụ thể và
S2
II
I
Nhân viên cấp thấp
S1
II
I
Hệ thống chức vụ công nhân: giống như hệ thống trước năm 2006
=> Cơ cấu cấp bậc của Samsung không dựa nhiều theo trình độ học vấn, mà vào năng lực của
nhân viên. Những vị trí từ S1-S4 tuy khuyến khích đại học nhưng nếu tốt nghiệp PTTH mà có
năng lực phù hợp, đánh giá tốt thì vẫn được nâng bậc. Tuy nhiên, từ S5 trở lên bắt buộc nhân
viên phải có bằng đại học mới được lên cấp manager. Từ đó, chúng ta thấy được sự cải tiến nhất
định trong việc phân chia cấp bậc của Samsung Vina, từ chú trọng vào bằng cấp chuyển qua
đánh giá cấp bậc thông qua công việc.
2. Điều kiện thăng chức:
STT Cấp Bậc Điều kiện
1 Công nhân 4
1. Thăng cấp/bậc dựa vào ngày làm việc
2. Trong năm 2007, kết quả đánh giá là (1,1), (1,2), (2,1), (2,2), (1,3), (3,1),
(2,3), (3,2) sẽ được tăng bậc lương.
3. Trong năm 2007, kết quả đánh giá là (1,1) sẽ được tăng lương đặc biệt.
2
Nhân viên/
nhân viên
thừa hành
4
1. Thăng cấp/bậc dựa vào ngày làm việc.
2. Trong năm 2007, kết quả đánh giá là (1,1), (1,2), (2,1), (2,2), (1,3), (3,1),
(2,3), (3,2) sẽ được tăng bậc lương.
Trường hợp đặc biệt dưới 2
năm
Cấp
S1 to S4
Kết quả đánh giá của 02 năm liên
tiếp phải đạt từ mức “2” (trên
trung bình) hoặc cao hơn.
Kết quả đánh giá lần gần nhất
phải đạt mức “1” (xuất sắc).
S5 & hơn
Kết quả đánh giá của 02 năm liên
tiếp phải đạt từ mức “2” (trên
trung bình) hoặc cao hơn; và vai
trò công việc lớn hơn.
Kết quả đánh giá lần gần nhất
phải đạt mức “1” (xuất sắc); và
vai trò công việc lớn hơn.
14
Bậc
Tất cả các
bậc
Kết quả đánh giá của hai năm
gần nhất phải đạt một trong hai
điều kiện sau:
Hiện tại: 2 và kỳ trước : 2
hay
Hiện tại: 1 và kỳ trước: 3
Kết quả đánh giá trong kỳ gần
nhất phải đạt mức “2” (trên trung
bình) hoặc cao hơn.
không có
loại 4 và 5
J5
J4
J3
J2
J1
Ngạch bậc trên
bảo lưu tiền
lương ngạch
bậc dưới
3. Hệ thống đánh giá:
Để nhận ra những đóng góp của nhân viên và khuyến khích việc phát triển không ngừng
của tồn thể nhân viên. Để đảm bảo thông tin phản hồi liên tục và thống nhất, việc đánh giá trực
tiếp mỗi nhân viên dựa trên hệ thống GPMS (Global Performance management System).
Có 02 phiên bản GPMS, một cho nhân viên không thuộc khối sản xuất (từ cấp S1 trở
lên) và hệ thống dành cho công nhân sản xuất – cấp độ nhân viên.
Mục tiêu của hệ thống đánh giá là:
• Cải thiện hoạt động của nhân viên.
• Hỗ trợ nhân viên trong việc phát triển nghề nghiệp.
• Nhận ra và có tư liệu về kết quả của nhân viên.
• Lập cơ sở cho việc quản lý lương.
15
• Đảm bảo giao tiếp cởi mở giữa nhân viên và quản lý.
Cho phép quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc và khả năng của nhân viên họ, để
có thể tìm ra những lĩnh vực mà nhân viên cần cải tiến và thiết kế mức độ đánh giá.
GPMS bao gồm hai hệ thống: hệ thống thực hiện và hệ thống đánh giá. Hệ thống thực
hiện được sử dụng để quản lý MBO, liên quan đến việc thực hiện công việc của nhân viên trong
khi hệ thống đánh giá được sử dụng để đánh giá nhân viên dựa vào kết quả MBO. Đặc biệt, nó
cho biết tỷ lệ thực hiện MBO và kết hợp chúng với 11 năng lực cốt lõi để có kết quả cuối cùng.
Tỷ lệ Mộ tả %
1. Vượt xa mong đợi 10%
2. Vượt quá mong đợi 25%
3. Đáp ứng mong đợi 50% - 55%
4. Gần đáp ứng mong đơi nhưng cần phải cải thiện thêm
10%
5. Không đáp ứng tối thiểu mong đợi 0% - 5%
Năng lực:
GPMS bao gồm 2 công cụ chính – thực hiện và đánh giá năng lực như sau:
• Thực hiện: 60% (dựa vào MBO)
o Hướng dẫn đánh giá thực hiện: trước khi hồn thành việc đánh giá, người quản
lý phải xem xét nhiệm vụ chính và trách nhiệm của mỗi vị trí. Người quản lý
nên xác định những trách nhiệm chủ yếu của lần xem xét trước đó.
o Hơn nữa, phải tóm tắt những đóng góp chính của nhân viên.
• Khả năng lãnh đạo và năng lực: 40%
a) Sáng tạo:
Khả năng tạo ra kế hoạch và ý tưởng khi tình huống thay đổi; tạo ra lợi thế cạnh tranh
bằng cách thực hiện những giải pháp mới, sử dụng các cách và phương tiện giao tiếp khác nhau
để hỗ trợ cho những ý tưởng mới; suy nghĩ bên ngồi nhữn giới hạn thông thường để tìm ra cách
tốt nhất.
17
b) Không ngại thách thức:
Nắm bắt các cơ hội khi nó xuất hiện và tận dụng những cơ hội đó, tự tin đối mặt với khó
khăn, có định hướng chiến thắng, sẵn sàng đối mặt với hiện tại: có khuynh hướng tấn công.
Điểm Mô tả
Điểm Mô tả
1
-Là dạng người biết cách phân tích, phù hợp với các ý tưởng sáng tạo mới
trong các khu vực phức tạp, nhiều chức năng.
-Có khả năng lật ngược vấn đề và thấu hiểu bản chất vấn đề để tìm ra cách tiếp
-Thích thú trong việc đối mặt với tình hình thách thức, khó khăn hay môi trường
chính trị thay đổi và mong muốn thực hiện công việc với hiệu quả cao.
-Sẵn sàng đối mặt với những vấn đề thách thức nhất mà không né tránh.
2
-Bảo vệ mạnh mẽ quan điểm của bản thân họ và những gì mà họ tin tưởng.
-Thực hiện công việc dựa vào lý luận của bản thân và sẵn lòng thử nghiệm những ý
tưởng mới.
-Xử lý những tình huống và vấn đề khó khăn với một chút ngập ngừng và nghi ngờ.
3
-Xem những gì họ tin tưởng như là những giá trị thiết yếu hay là những nguyên tắc
hơn là những cái khác.
-Giữ vựng lập trường trước áp lực.
-Tự tin vào khả năng và suy nghĩ của họ.
4
-Không cảm nhận được giá trị của ý kiến của họ và nên lắng nghe.
-Không có trách nhiệm trước những hành động của mình và thỉnh thoảng cần được
bảo vệ trước sự phê bình.
5
-Thích thực hiện công việc dễ dàng hơn là những công việc có nhiều thách thức.
-Không sẵn lòng bảo vệ những gì mà mình tin tưởng.
-Không thích đương đầu và chỉ thích đi theo đa số.
c) Nhanh nhạy:
Tập trung thời gian để xử lý những công việc quan trọng và tránh những việc không
đáng làm; ra những quyết định cạnh tranh và hiệu quả trong việc quản lý thời gian; phản ứng
nhanh chóng trước sự thay đổi của tình thế; tạo ra những kết quả thông qua những phản ứng
nhanh chóng.
Điểm Mô tả
19
1
-Có khả năng đề ra những quyết định sáng suốt trong những tình huống khó khăn
d) Tập trung:
Hiểu được tổng thể môi trường kinh doanh; lập kế hoạch theo tầm nhìn/chiến lược của
công ty; có khả năng giao tiếp và chia sẻ tầm nhìn để đạt được mục tiêu chiến lược; có khả năng
thấy được những điều không rõ ràng, năng động đáp ứng yêu cầu của tổ chức.
Điểm Mô tả
20
1
-Suy nghĩ rộng lớn và sắc sảo, có tầm nhìn rộng lớn và đa dạng, có ảnh hưởng đến
thành công của công ty trong tương lai.
-Phát triển những chiến lược dài hạn có ảnh hưởng đến Samsung như vị trí của
Samsung trong tổng thể ngành công nghiệp.
-Nghĩ về phía trước (nhiều hơn 24 tháng); phân chia phân khúc thị trường, có chiến
lược quản lý rủi ro để có thể giúp Samsung xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh.
2
-Thấu hiểu sâu sắc những lĩnh vực và yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của
Samsung trong tương lai.
-Suy nghĩ trước (từ 12 đến 24 tháng); có tầm nhìn chiến lược để giúp Samsung tận
dụng các cơ hội.
-Sáng suốt nhận ra điểm yếu và nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh.
3
-Thấu hiểu về ngành nghề và chiến lược cho những lĩnh vực liên quan và áp dụng
kiến thức đó để ra quyết định hợp lý.
-Nghĩ về phía trước (từ 06 đến 12 tháng); nhận ra xu hướng và điều chỉnh kế hoạch
phát triển để có được lợi thế trong những cơ hội tiềm năng.
-Đưa ra nhiều phương án cho những kế hoạch dài hạn liên quan đến công việc của
nhóm.
4
-Hiểu về những lĩnh vực kinh doanh liên quan đến công việc của họ nhưng không
áp dụng kiến thức này vào việc giải quyết vấn đề.
-Rất ít khi suy nghĩ về những việc cần phải hồn thành để đạt được mục tiêu của họ
4
-Xây dựng thông tin cơ bản chính xác và đưa ra những kết luận chỉ ở mức trung
bình.
5
-Không thể sử dụng một cách đơn giản những giá trị cốt lõi nền tảng để giải quyết
vấn đề.
f) Tự chủ/biết giao việc
Có nhiều sáng kiến trong việc thực hiện những việc cần làm, trong phạm vi trách nhiệm và
quyền hạn, không cần đợi người quản lý hướng dẫn; ra những quyết định hiệu quả trong phạm
vi trách nhiệm và quyền hạn; nỗ lực trong việc làm việc đúng; tập trung vào nhưng hành động
và hành vi với trách nhiệm cá nhân.
Điểm Mô tả
22
1
-Thể hiện sự hiểu biết rõ ràng và sâu sắc về những điểm mạnh và điểm yếu của họ
và có thể sử dụn chúng để đạt được lợi thế tối đa.
-Duy trì việc tập trung với mức độ cao trong những tình huống có mức độ căng
thẳng cao.
-Hành động một cách bình tĩnh và xử lý khôn khéo trong những tình huống khó
khăn và có khả năng tham khảo những hướng dẫn của người khác.
2
-Tìm ra những cách thức để tận dụng tồn bộ lợi thế của điểm mạnh cá nhân và khắc
phục điểm yếu.
-Tìm kiếm và tham gia vào những nhiệm vụ khó khăn để phát triển điểm mạnh và
khắc phục điểm yếu.
-Sẵn sàng học hỏi và có khả năng biến những khó khăn hay thất bại thành bài học
kinh nghiệm.
-Có khả năng kiểm sốt cảm xúc và bình tĩnh ngay cả trong tình huống căng thẳng
cao độ.
3
-Nhiệt tình trong việc quản lý quan hệ khách hàng.
-Thiết lập và quản lý mối quan hệ giữa nhóm của mình với khách hàng để đảm bảo
sự hài lòng của khách hàng.
-Giao tiếp và cư xử với khách hàng với suy nghĩ luôn luôn phục vụ khách hàng.
-Sử dụng mô hình hàng vi khách hàng và những phản hồi của khách hàng để xác
định cơ hội kinh doanh mới.
-Phục vụ khách hàng một cách đặc biệt.
3
-Thấu hiểu khách hàng, tiên phong trong việc thu thập thông tin để hiểu biết về nhu
cầu và mong đợi của khách hàng.
-Hợp tác với các phòng ban khác để đảm bảo cung cấp cho khách hàng sản phẩm
hay dịch vụ hồn hảo.
-Thấu hiểu và dự đốn được những thay đổi của khách hàng.
-Đáp ứng nhu cầu khách hàng nhiều hơn mong đợi.
4
-Có khả năng hướng dẫn khách hàng cách sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ.
-Hiếm khi đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
-Hiếm khi thiết lập quan hệ với khách hàng và có những nỗ lực để cai thiện.
5
-Thể hiện sự không quan tâm đến khách hàng và sự phản hồi từ khách hàng.
-Thường xuyên làm khách hàng khó chịu hay chậm trễ trong việc phản hồi cho
khách hàng.
-Không có sáng kiến để có hành động thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
h) Nhận biết khủng hoảng:
Dự đốn được những khó khăn, những trở ngại chính và có kế hoạch để đối phó; sẵn
sàng làm việc trong môi trường hạn chế thông tin; tập trung vào những quyết định để giảm thiểu
rủi ro trong những tình huống khủng hoảng tiềm năng; có khả năng phản ứng hiệu quả trước
những thay đổi nhanh chóng và không mong đợi; nhạy cảm trước những tình huống khẩn cấp.
Điểm Mô tả
1 -Có sự nỗ lực tối đa để đáp ứng những tình huống thay đổi liên tục nhu cầu và môi
-Không có khả năng xử lý khi khủng hoảng xảy ra.
-Không thích nghi được với sự thay đổi.
i) Liên tục cải tiến:
Xem xét và liên tục cải tiến những quy trình, kỹ thuật then chốt; thúc đẩy người khác tìm
cách mới để sử dụng và xem xét kỹ thuật và hệ thống; tích cực đóng góp vào sự phát triển của
những thành viên khác.
Điểm Mô tả
25
Copyright: Tài liệu đại học ©