i CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc


ĐƠN XIN XÁC NHẬN THỰC TẬP

Kính gởi: Ban lãnh đạo Công Ty TNHH Long Sinh.
Em tên: NGUYỄN THANH LINH
Sinh viên lớp 49 KD1, Khoa Kinh Tế Trƣờng Đại Học Nha Trang.
Đƣợc sự đồng ý của ban lãnh đạo Công ty, em đã đƣợc thực tập tốt nghiệp
tại Công ty trong thời gian từ 01/03/2011 đến ngày 04/06/2011. Trong suốt quá
trình thực tập, đƣợc sự quan tâm giúp đỡ tận tình của Ban lãnh đạo Công ty và các
cô chú, anh chị cán bộ công nhân viên Công ty.
Nay em viết đơn này, kính xin Ban lãnh đạo Công ty nhận xét và xác nhận
quá trình thực tập giáo trình của em tại Công ty.
Em xin chân thành cảm ơn !
Nhận xét của Công ty :
…………………
Đơn vị xác nhận Nha Trang, ngày 07 tháng 07 năm 2011
Sinh viên thực tập
iii MỤC LỤC
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ vi
DANH MỤC CÁC BẢNG vii
CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU 1
1.1. Lý do hình thành đề tài: 1
1.2. Mục tiêu của đề tài: 1
1.3. Phạm vi giới hạn của đề tài: 2
1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu: 2
1.4.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu: 2
1.4.2. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu: 2
1.5. Nội dung tóm tắt: 3
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4
2.1. Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh 4
2.1.1. Cạnh tranh: 4
2.1.2. Lợi thế cạnh tranh: 4
2.2. Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh: 4
2.2.1. Cái gì là cơ sở cho lợi thế cạnh tranh? 4
2.2.2. Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh? 6
2.2.3. Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng lợi thế cạnh tranh: 7
2.3. Các công cụ phân tích lợi thế cạnh tranh: 14
2.3.1. Mô hình năm tác lực của Michael Porter: 14
2.3.2. Phân tích nguồn lực: 21
2.3.3. Chuỗi giá trị của Michael Porter: 25
2.4. Đánh giá lợi thế cạnh tranh 28
2.4.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh: 28
2.4.2. Một số chỉ tiêu đánh giá tổng quát: 33

3.4.4. Hoạt động Marketing và bán hàng: 72
3.4.5. Hoạt động cung cấp dịch vụ: 75
3.4.6. Cơ sở hạ tầng: 76
3.4.7. Hoạt động nghiên cứu và phát triển công nghệ: 77
v 3.4.8. Quản trị nguồn nhân lực: 78
3.5. Tóm tắt các cơ hôi, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu: 82
3.6. Các lợi thế cho mặt hàng phân bón lá của Công ty TNHH Long Sinh: 84
3.6.1. Các lợi thế về vị thế thị trƣờng của Long Sinh: 84
3.6.2. Các lợi thế về tiềm lực của Long Sinh: 84
3.6.3. Các lợi thế về năng lực của Long Sinh: 84
CHƢƠNG 4: ĐÁNH GIÁ LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO MẶT HÀNG PHÂN
BÓN LÁ CỦA CÔNG TY TNHH LONG SINH 85
4.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh: 85
4.2. Một số chỉ tiêu tổng quát: 88
4.3. Nhận xét: 89
CHƢƠNG 5: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM XÂY DỰNG LỢI THẾ
CẠNH TRANH CHO MẶT HÀNG PHÂN BÓN LÁ CỦA CÔNG TY TNHH
LONG SINH 91
5.1. Các nguyên tắc để thực hiện các giải pháp: 92
5.2. Nhóm giải pháp duy trì lợi thế cạnh tranh cho mặt hàng phân bón lá của
Công ty TNHH Long Sinh: 95
5.2.1. Nâng cao năng lực quản lý và kinh doanh: 95
5.2.2. Nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ: 96
5.2.3. Tăng cƣờng hơn nữa sự đa dạng sản phẩm, dịch vụ: 97
5.3. Nhóm giải pháp xây dựng lợi thế cạnh tranh cho mặt hàng phân bón lá của
Công ty TNHH Long Sinh: 98
5.3.1. Nâng cao hiệu quả các hoạt động: 98

Hình 3.9: Hệ thống phân phối mặt hàng phân bón lá của Long Sinh 74
Hình 4.1: Lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp 87

vii DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Phân loại các nguồn lực 22
Bảng 2.2: Khung đánh giá lợi thế cạnh tranh lý thuyết 30
Bảng 2.3: Khung đánh giá lợi thế cạnh tranh cho VNPT 31
Bảng 2.4: Khung đánh giá lợi thế cạnh tranh cho mặt hàng phân bón lá của Công ty
TNHH Long Sinh 32
Bảng 3.1: Thống kê máy móc thiết bị của Công ty Long Sinh 60
Bảng 3.2: Kết cấu lao động của Công ty TNHH Long Sinh, năm 2008– 2010 65
Bảng 3.3: Phân bổ nhân sự trong hoạt động kinh doanh bộ phận phân bón lá 66
Bảng 3.4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Long Sinh 67
Bảng 3.5: Một số chỉ tiêu đánh giá tài chính của Long Sinh 68
Bảng 3.6: Đánh giá giá bán sản phẩm của Long Sinh 73
Bảng 4.1: Đánh giá các lợi thế cạnh tranh 86
Bảng 4.2: Xếp hạng sau đánh giá 87
Bảng 4.3: Một số chỉ tiêu cạnh tranh 88
Bảng 5.1: Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lƣợc chung của Công ty TNHH Long Sinh 94 1 CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU

1.3. Phạm vi giới hạn của đề tài:
 Về không gian: luận văn nghiên cứu lợi thế cạnh tranh chủ yếu ở Công ty
TNHH Long Sinh. Phân tích các đối thủ chính ở thị trƣờng miền Nam.
 Về thời gian: chủ yếu tập trung phân tích giai đoạn từ 2007 đến nay.
1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu:
1.4.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu:
Đề tài đƣợc thực hiện chủ yếu thông qua việc thu thập các nguồn dữ liệu
thứ cấp, bên cạnh đó cũng có một số dữ liệu sơ cấp, cụ thể nhƣ sau:
 Dữ liệu thứ cấp: đƣợc cập nhật qua các báo cáo tài chính của các công ty,
qua sách, báo, tạp chí, tổng cục thống kê, chi cục thuế, và một số trang
web:
http://www.agromonitor.vn,
http://www.vca.gov.vn,
http://www.vdsc.com.vn
http://www.mhbs.vn
http://www.ssi.com.vn
http://www.vcbs.com.vn …
 Dữ liệu sơ cấp: tiến hành phỏng vấn trực tiếp Giám Đốc, Phó Giám Đốc,
các nhân viên trong Công ty. Đồng thời cũng tiến hành phỏng vấn các
chuyên gia thông qua các bảng câu hỏi đƣợc gửi qua mail và bảng câu hỏi
khảo sát trực tuyến trên website.
1.4.2. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu:
Các dữ liệu sau khi thu thập đƣợc tiến hành xử lý bằng các công cụ thống
kê đơn giản, phƣơng pháp tổng hợp, so sánh và tính toán các chỉ số. Đồng thời
3 còn sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh các lợi thế cạnh tranh của
Công ty và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
1.5. Nội dung tóm tắt:

2.1. Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh
2.1.1. Cạnh tranh:
Cạnh tranh (Kinh doanh) là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản
xuất, nhà phân phối, bán lẻ, ngƣời tiêu dùng, thƣơng nhân…) nhằm giành lấy
những vị thế tạo nên lợi thế tƣơng đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng
hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thƣơng mại khác để thu đƣợc nhiều lợi ích
nhất cho mình.
2.1.2. Lợi thế cạnh tranh:
Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có
thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp
đã phải bỏ ra. Giá trị là mức mà người mua sẵn lòng thanh toán, và một giá trị
cao hơn xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng
với mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh; hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo
và người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường.
( Theo Michael Porter, “Lợi Thế Cạnh Tranh”, 2010, trang 33)
2.2. Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh:
2.2.1. Cái gì là cơ sở cho lợi thế cạnh tranh?
2.2.1.1. Quan điểm tổ chức công nghiệp (IO: Industrial Organization):
Quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) tập trung vào lực lƣợng cơ
cấu trong một nghành, môi trƣờng cạnh tranh của các công ty và ảnh hƣởng
của chúng tới lợi thế cạnh tranh. Ngƣời ủng hộ nổi tiếng quan điểm này là ông
Michael Porter, giáo sƣ đại học Harvard. Theo ý kiến của ông, xây dựng và
duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích lực lƣợng bên ngoài, sau đó quyết định
5 và hành động dựa trên kết quả thu đƣợc. Mối quan tâm lớn của quan điểm IO
là doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh nhƣ thế nào, đồng thời quan điểm
IO cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan đến vị trí trong ngành.
Mô hình năm tác lực cạnh tranh nắm bắt đƣợc ý tƣởng chính về lý

Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và
quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV).
7 Để xác định những yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài
của lợi thế cạnh tranh, trƣớc hết phải phân tích môi trƣờng cạnh tranh trong
nghành và môi trƣờng vĩ mô. Tiếp theo, phân tích nguồn lực và chuỗi giá trị của
công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh. Mục đích của
việc phân tích này nhằm tìm ra những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu,
những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty từ đó nhận dạng đƣợc các lợi thế
cạnh tranh trong phối thức và các lợi thế cạnh tranh trong nguồn lực.
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao
hàm những đặc điểm nhƣ hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt
chƣớc và thay thế nhƣng không hoàn toàn.
Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác
biệt, đủ lâu dài trƣớc những biến đổi của môi trƣờng kinh doanh và phản ứng của
đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh
hƣởng đến khách hàng.
2.2.3. Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng lợi thế cạnh tranh:
2.2.3.1. Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có
thể đạt đƣợc thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị
trƣờng.

Hình 2.3: Ba chiến lƣợc tổng quát
(Nguồn: Michael E.Porter, “Lợi thế cạnh tranh”, 2010)
8
vậy, hiệu quả giúp cho công ty đạt đƣợc lợi thế chi phí thấp.
Bộ phận cấu thành quan trọng nhất của hiệu quả đối với nhiều công
ty, đó là năng suất lao động. Chỉ tiêu này thƣờng đƣợc đo lƣờng bằng kết quả
đầu ra tính trên một công nhân. Nếu tất cả các yếu tố khác không đổi, nói
chung công ty có mức năng suất lao động cao nhất trong ngành, sẽ có chi phí
sản xuất thấp nhất. Nói cách khác, công ty sẽ có lợi thế cạnh tranh chi phí
thấp.
Tất nhiên, điều đáng quan tâm là cách thức để đạt đƣợc năng suất
vƣợt trội. Ở đây chúng ta chỉ lƣu ý rằng để đạt đƣợc năng suất cao các công
ty phải có một chiến lƣợc, một cấu trúc và hệ thống kiểm soát thích hợp.
2.2.3.1.2. Chất lượng:
Các sản phẩm có chất lƣợng phải đáng tin cậy theo nghĩa mà nó đƣợc
thực hiện đúng với thiết kế và làm tốt điều đó. Tác động của chất lƣợng sản
phẩm cao đến lợi thế cạnh tranh gồm hai phần:
- Thứ nhất: việc cung cấp các sản phẩm chất lƣợng cao sẽ làm tăng
giá trị của sản phẩm trong mắt của khách hàng. Từ sự nâng cao
nhận thức về giá trị này cho phép công ty đòi hỏi mức giá cao hơn.
- Chất lƣợng cao dẫn tới hiệu quả cao hơn và đem lại chi phí thấp
hơn. Chất lƣợng cao sẽ làm giảm thời gian lao động bị lãng phí để
làm ra các chi tiết sản phẩm khuyết tật hay cung cấp dịch vụ
không đáp ứng tiêu chuẩn và giảm thời gian bỏ ra để sửa chữa
khuyết tật sẽ làm cho năng suất lao động cao hơn và chi phí đơn vị
10 thấp hơn. (Hình 2.5). Nhƣ vậy, chất lƣợng sản phẩm cao không chỉ
để cho công ty đòi hỏi giá cao hơn về sản phẩm của mình mà còn
hạ thấp chi phí.
Tầm quan trọng của chất lƣợng trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh đã
tăng lên đáng kể trong thập kỷ vừa qua. Thực vậy, nhiều công ty, việc nhấn

nhƣ là nền tảng của lợi thế cạnh tranh: Xerox phát triển máy photo copy,
Cisco phát triển router, Intel phát triển các bộ vi xử lý mới, Hewlett-Packard
phát triển máy in laze, Nike phát triển giày thể thao kỹ thuật cao, Bausch &
Lomb phát triển kính áp tròng, hay Sony phát triển Walkman. Tất cả các cải
tiến sản phẩm này đều giúp tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho các công ty đi
tiên phong. Trong mỗi trƣờng hợp, công ty có thể đòi hỏi một mức giá tăng
thêm bằng tính hấp dẫn của ngƣời cung cấp độc đáo. Các bằng chứng còn
cho thấy khách hàng ngày càng nhận thức giá trị cao hơn trên phƣơng diện
toàn cầu chứ không chỉ từ những nhãn hiệu nội địa. Các doanh nghiệp sáng
tạo giá trị cho khách hàng bằng việc sử dụng một cách có tính sáng tạo các
nguồn lực và khả năng của mình.
Theo thời gian các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chƣớc những thành
công của ngƣời cải tiến. Vì thế, các công ty cải tiến cần tạo dựng đƣợc sự
trung thành nhãn hiệu mạnh mẽ và hỗ trợ cho quá trình quản trị, tạo ra những
khó khăn ngăn cản sự tấn công của kẻ bắt chƣớc. Bằng cách đó, Sony vẫn
đƣợc biết tới vì Walkman, Hewlett-Packard vẫn đƣợc biết đến bởi máy in
laze, Intel nhƣ là cha đẻ của bộ vi xử lý…
2.2.3.1.4. Thỏa mãn khách hàng:
12 Một công ty đáp ứng khách hàng tốt phải có khả năng nhận diện và
thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Có nhƣ
vậy khách hàng sẽ cảm nhận giá trị sản phẩm của công ty, và công ty có lợi
thế cạnh tranh trên cơ sở khác biệt.
Sự cải thiện về chất lƣợng cung cấp sản phẩm giúp công ty đáp ứng
khách hàng bằng cách phát triển sản phẩm mới với những đặc tính mà sản
phẩm hiện tại không có. Nói cách khác, việc đạt đƣợc chất lƣợng vƣợt trội và
cải tiến là một bộ phận cần thiết để thực hiện đáp ứng khách hàng một cách
vƣợt trội.

công ty vừa có thể đòi hỏi mức giá cao hơn, vừa hạ thấp chi phí; đáp ứng
khách hàng vƣợt trội cho phép đòi hỏi mức giá cao hơn; sự cải tiến có thể
dẫn tới giá cao hơn và chi phí đơn vị thấp hơn. Bốn nhân tố này cùng nhau
giúp cho công ty tạo ra giá trị cao hơn bằng việc hạ thấp chi phí hay tạo sự
khác biệt về sản phẩm của nó so với các đối thủ, cho phép công ty làm tốt
hơn đối thủ của nó.
2.2.3.2. Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì:
Các nguồn lực cần đƣợc xây dựng và duy trì là những nguồn lực:
 Tạo ra giá trị khách hàng
 Có thể ngăn cản sự bắt chƣớc và thay thế
Do đó nên tập trung khả năng tài chính vào các nguồn lực đáp ứng
những điều kiện này thì mới có khả năng tạo và duy trì đƣợc lợi thế cạnh
tranh.
Tóm lại, theo Porter thì có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh:
 Hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt
chƣớc): những lợi thế cấp thấp hơn nhƣ là chi phí lao động
thấp thì dễ dàng bị bắt chƣớc trong khi những lợi thế cấp cao
hơn nhƣ độc quyền về công nghệ, danh tiếng thƣơng hiệu, hay
duy trì và đầu tƣ tích lũy các mối quan hệ với khách hàng thì
khó có thể bắt chƣớc đƣợc.
14  Số lƣợng của những nguồn gốc khác biệt: càng nhiều thì càng
khó bắt chƣớc.
 Không ngừng cải tiến và nâng cấp: luôn tạo ra những lợi thế
cạnh tranh mới ít nhất là phải nhanh hơn đối thủ cạnh tranh để
thay thế những cái cũ
2.3. Các công cụ phân tích lợi thế cạnh tranh:
2.3.1. Mô hình năm tác lực của Michael Porter:

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ
tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào cản trở gia nhập. Theo Michael
Porter hàng rào cản trở gia nhập ngành bao gồm:
 Kinh tế quy mô (chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo…)
giảm với số lƣợng bán. Hay nói cách khác số lƣợng sản phẩm sản xuất
và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống. Để đạt
đƣợc điều này, doanh nghiệp phải tiến hành mua sắm một lƣợng lớn các
vật tƣ, nguyên liệu để hƣởng chiết khấu, đồng thời sản xuất các sản
phẩm đại trà và đƣợc tiêu chuẩn hóa, tiến hành quảng cáo đại trà để hạ
thấp chi phí quảng cáo trên một đơn vị sản phẩm. Nhƣng nếu doanh
nghiệp tham gia với quy mô nhỏ thì phải chấp nhận bất lợi về chi phí,
do đó rất khó có thể cạnh tranh nổi với các doanh nghiệp hiện tại.
 Những ƣu thế tuyệt đối về chi phí không liên quan đến quy mô: (1)
công nghệ sản phẩm thuộc quyền sở hữu: sáng chế, làm chủ một công
nghệ; (2) sự tiếp cận nguồn lực đặc thù: nhân lực, nguồn nguyên liệu
thô thuận lợi; (3) vị trí kinh doanh thuận lợi; (4) đƣờng cong kinh
nghiệm.
 Khác biệt hóa sản phẩm: là việc tạo ra sản phẩm có những đặc tính đặc
biệt mang tính độc đáo về chất lƣợng, giá cả, thiết kế, biểu tƣợng hay
dịch vụ khách hàng có thể phân biệt dễ dàng với sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh nhằm giành ƣu thế trong cạnh tranh. Thực chất của cản trở
này là khách hàng quen với sản phẩm hiện tại làm cho các đối thủ tiềm
16 ẩn buộc phải vất vả rất nhiều để vƣợt qua lòng trung thành của khách
hàng. Các nỗ lực nhằm vƣợt qua thƣờng tạo ra các khoản lỗ trong thời
gian đầu.
 Kênh phân phối: của các doanh nghiệp hiện tại đang rất mạnh và đã tồn
tại trên thị trƣờng. Việc các doanh nghiêp mới thuyết phục để mạng

ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:
 Số lƣợng và quy mô của các đối thủ cạnh tranh trong ngành
 Tốc độ tăng trƣởng ngành
 Chi phí cố định và chi phí lƣu kho cao
 Khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ
 Các rào cản rút lui
 Mối quan hệ giữa rào cản gia nhập và rào cản rút lui
2.3.1.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của
ngƣời tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thƣờng có các ƣu điểm hơn sản
phẩm bị thay thế ở các đặc trƣng riêng biệt. Chẳng hạn, sự gia tăng của các
loại đồ uống có ga hiện nay là một đe dọa thật sự đối với các ngành đồ uống
truyền thống nhƣ ngành chè, cà phê. Do các loại hàng có tính thay thế cho
nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trƣờng.
Vì vậy, việc phân tích sản phẩm thay thế là rất quan trọng đối với
doanh nghiệp. Khi thực hiện phân tích sản phẩm thay thế doanh nghiệp phải
thể hiện các nội dung sau:
 Phân tích xu hƣớng thay thế: thay thế bình thƣờng và thay thế hoàn
toàn.
 Phân tích mối quan hệ về cung cầu và mối quan hệ về giá của sản phẩm
thay thế.
18 Phân tích sản phẩm thay thế tốt sẽ cho phép doanh nghiệp xác định
ngành hàng kinh doanh một cách có hiệu quả và có thể chuyển hƣớng kinh
doanh hay đa dạng hóa sản phẩm khi thấy cần thiết.
2.3.1.4. Áp lực từ phía khách hàng:
Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, khách hàng bao gồm: ngƣời
tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ), các nhà mua công